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什么人容易遭遇职业发展瓶颈？
什么是有效性陷阱？
我们从2个视角的同一案例开始。
案例：当事人视角
小丽，32岁，本科毕业，是一家创业公司的老员工。三年前，由于公司的业务发展，需要成立一个新的部门进行更专业化的分工配合，她的领导就带着三个手下从零开始建设新部门、承担新项目，而她就是三个手下之一。
在部门成立之初，各种资源都不足，经历过一段一穷二白的困难期，这段时间，她与领导配合得很默契，领导出明确具体的方案，她负责认真执行推进，他们一起出色的完成了很多事情，一同扛过很多困难。经过一年半的打拼，整个部门慢慢走上正轨，在公司内渐渐成为了比较核心的部门。但她的工作激情，却不知道从什么时候开始，就慢慢消磨掉了，她越来越厌倦并充满抱怨。虽然部门是越来越风生水起，她的状态却越来越差。
一方面，她觉得和领导的配合越来越不默契，最近两年，领导经常给他下达一些模糊的指令，让她去做一些又大又虚的事情，不再像之前那样清晰明确知道自己该做什么。然后即使她认真按照领导的吩咐去做了，领导也只是当时夸一夸，但后来的结果往往也不怎么样，最后常常不了了之。她感觉和领导渐渐有点疏远，不再那么亲近了。另一方面，她手头上依然有很多常规的任务需要做，她越发觉得这些常规的任务繁重无聊，天天都要面对各种么蛾子客户，实在是懒得搭理。但这个活儿又很少有人愿意在这里踏踏实实干下去，只好她自己为大家继续承担着。
这种状态又持续了一年，看到身边很多同事甚至后来进来的同事升职、涨薪的幅度都比她大，得到的发展机会也比她多。她感觉很受伤，觉得自己承担了很多别人不愿意做的工作，而且是从部门成立之初一开始就跟随着领导的，帮了领导这么多，这么多年下来，没有功劳也有苦劳，现在居然这样对她。而且，她的年纪也慢慢变大，生活的压力也在不断增加，她向公司提的加薪请求也没有得到很好的满足，每次说了就好像是给一个安慰奖一样。她觉得很愤愤不平，对领导和公司越来越不满。工作也越来越不想干，对于同事的抱怨也越来越多......
以上，就是小丽的视角看到的情况。
总体来说，就是小丽是公司的老臣，但后来觉得发展越来越不顺，与领导的配合也出了问题，导致自己的职业发展越来越慢，甚至都不如新来的同事，也看不到新的出路。同时，生活的压力在不断提升，她的薪酬也没能提升，感觉很受挫。
那这些事情，在小丽的领导眼里看起来，又会是怎么样的呢？
案例：上级视角
在领导的眼里，小丽是跟着他打天下的下属和伙伴，尤其在部门成立之初，帮了他很多忙，分担了很多事务。但随着部门在不断地发展壮大，任务越来越多越来越难，小丽的绩效表现越来越无法让他满意。他在一开始的时候也觉得小丽不能总是干那些执行的任务，这样可能会没什么成长。于是他就会给到小丽一些需要新探索、较为模糊、需要整体负责的事情。但小丽却不停地在原来执行的事情上花费了大量精力，新任务的探索迟迟没有进展，感觉像是在拖延，拖着拖着就不了了之了。
后来他多次催促小丽要推进行动，小丽也不太清楚该如何破局，于是他就给了小丽一些建议和方法。拿到这些建议和方法之后，小丽很快就行动起来了，看到小丽有突破，他也很高兴，虽然在他眼里，小丽其实做的很一般，但毕竟有了开头，他也期待能够多给她一些鼓励，于是他往往在这个时候都会努力从小丽所做的事情里找到一些闪光点进行赞赏表扬。但这件事开始了之后也就那样了，如果他不再去盯着小丽推进、不再给她出具体的办法和建议，小丽就停在那里了。渐渐地，他也觉得心很累，也就不再管小丽的项目，这些事情最后也还是不了了之。在这之后，很多那些探索性的活儿，他就不再敢交给小丽了。
这样的局面确实让他感到很头疼，由于小丽跟了他很久，过去也有很多苦劳，所以他也不忍心太去逼迫小丽或者开掉她，更不愿直面这样的情感冲突。而且小丽还承担着原来很多客户运营中一些基础但又必须的任务，他也觉得这些活儿确实又脏又累，小丽很不容易，一直以来帮助大家承担了很多。而且这些活儿往往别人也不太愿意来做，招人也不好招，偶尔招来了，没多久也会离职。所以他也就让小丽在原来的职能上继续干着。
但随着部门的发展，其它同事发展得越来越好，而小丽自己由于年纪越来越大，开销越来越大，她也期待自己能够向他们一样多涨薪水和奖金。但领导考虑到她的绩效和贡献，考虑到部门内其他人的公平感受，又实在没法给她加多少。他也能感受到小丽的不满，也能听到她在同事之间的一些抱怨。但他也非常纠结，不知道如何处理，也就有些回避，不想面对，就继续这样拖着……
到这里，案例就结束了。
看到这里，可能大家对于整个故事的全貌就更有感觉了。原来在一开始，领导也是觉得不能总做那些已经确定的、执行的事情，给到了小丽一些更具有提升性的任务，但不知道什么原因，小丽总是会陷入拖延的状态，最后不了了之。反复几次，领导也就不敢再用她了。反正也确实有一些虽然不是很难很重要，但又不可或缺的任务给她干，小丽当然不是乐于干这些事情，所以也就怨气满天。
像小丽这样的困境，在职场中其实非常常见，就是在公司里也算是勤勤恳恳、出工出力，但却获得不了太好的机会，始终升不上去。随着生活成本的提升，状态越来越窘迫。他们可能未必是初级的岗位，很多人也都到了管理岗，手下管着几号人，但情况也类似。这是为什么呢?
原因分析
最主要的原因，很可能就是他们对于价值交换的理解不够透彻、清晰，他们知道要和职场进行价值交换，但还是停留在时间、体力、或者说“结果”层面的交换，还没有上升到有效性层面的交换。他们拿出来与企业、上级交换的是某些具体结果的产出，是相对静态的，甚至有的人连这一层都没到，他们拿出来的只能算是“体力”与“时间”。但企业真正需要的，其实是“有效性交换”这个层次的价值交换，需要的是那个结果后续发挥出来的一系列效用，是更加动态的、深远的、抽象的效果。
所以，决定我们是否能够往上升、是否能够获得更多机会更多薪水的，是“有效性”这个维度，而不是我们的劳动、付出和苦劳。而很多职场人缺乏这个意识和认知，所以他们确实是在不停的辛苦付出，但却可能从来没有认真思考过自己的“贡献”究竟是不是有效的，能有多大效果，将来如何创造更具效果的贡献。
进一步，缺乏了这个认知，人们的努力，就会慢慢变成是体力层面的辛苦了。人们会很勤劳和热衷于做事，一点也不怕累。但由于太习惯这个模式，一旦开始让他们去承担一整个大的模块、探索一些模糊的项目、需要进行更多的思考分析的时候，他们就会心里发慌。
发慌有两个原因，一个是要开始思考这么多事情会感觉有点手足无措，不知道如何下手；另一个，是一旦自己停下来思考，好像就没有在做出什么具体的结果，看上去好像自己就在这里干坐着半天啥事没干。尤其是当自己刚开始思考的时候，半天甚至一两天想不出结果是很正常，但勤劳习惯的人，如果一段时间内自己没有具体的、可见的“结果”产出，自己内心就会虚。
心虚、心里发慌了，就会怎么样？这就会导致两个结果。一个是希望能够赶紧获得一个确定的、具体可操作的方法，然后就可以像以前干熟悉的事情一样，立马开动起来，这样内心就踏实了。但这往往会导致教条主义，结果做得不如人意，未必有效。另一种可能的结果，就是那就还是先去干原来那些熟悉的事情吧，这样至少是有结果的。那这个需要探索、需要思考有效性的新任务，就会被耽搁了，就会被各种理由拖延。哎呀，原来那些事情也很重要啊，不能不管；最近特别忙，等忙过了这一阵再来......
这也就是为什么，小丽的领导，总是觉得小丽很难推进，总在拖延，工作最后不了了之的原因。
所以，整个逻辑简化一下，就是缺乏有效性意识，会导致人们勤于做具体的、确定的事情，当新的、模糊的事情来临时，就容易心慌；心慌了，就容易导致教条主义或者拖延跑去做别的相对确定、容易出可见结果的事情，这就导致项目效果不好；效果不好多循环两次，机会就会变少，发展就容易停滞。就这样，一个人的职业发展之路就会感觉越来越不顺、越走越窄了。
到这里，我们算是深刻了解了什么是有效性陷阱，以及这个困境究竟是如何一步步产生的。这个困境之所以这么普遍，杀伤力这么大，就在于它是这样一点一点钝刀割肉式的推进，它不像逃避者陷阱那样短期内就让我们很焦虑很痛苦，而是在漫长的时间中一点点侵蚀我们，让我们陷入中年危机。当然，还有一点不同，是如果一个人陷入逃避者陷阱，往往容易被管理者发现，管理者不会容忍这种情况，往往会把这个人开掉，所以也算是一个反馈和提醒。但在有效性陷阱中就不同了，在这里，往往容易形成一种“职能黑洞”的情况，让管理者也难以自拔。
什么是职能黑洞？
就是如果一个员工没有关注到有效性，没办法从现有的任务中发现更好的解决办法、找到更大的价值，而是长期以干体力活的方式去做一个岗位的时候，往往会把这个原本还有各种可能性的岗位，也给生生做成一个辛苦的体力活儿，会让优秀的人士不愿意进来，进来了呆不住，最后变成就只能靠这个人在这里扛。这一点在组织规范不是很成熟的快速发展型公司里尤其常见。
所以，这个黑洞一方面会导致给这个岗位招人难，替换他们就会变得棘手，管理者也就不太愿意动他。另一方面，由于这个活儿被干成了苦差事，这就更像是一个“苦劳”，这也就有了资本去要挟管理者，去进行情感上的绑架。我们回顾一下小丽这个案例中，他领导的处境，就是典型的反应。这个时候，作为管理者往往会想要回避。但这样做，其实对员工和企业都十分不利，员工会继续耗在这里找不到出路，而企业也会受其钳制。
其实，人和岗位，往往是相互塑造的关系，缺乏有效性的人，时间一久，就容易塑造出低效能的岗位职能，这对整个组织结构的效能都是巨大的损害，这就是双输的结果，所以这一点尤其值得管理者重视。
案例总结：
1.决定我们是否能够往上升、是否能够获得更多机会和更多薪水的，是“有效性”这个维度，而不是我们的劳动、付出和苦劳。
2.有效性缺失影响职业发展的逻辑链条。即缺乏有效性意识，会导致人们勤于做具体和确定的事情，当新的、模糊的事情来临时，就容易心慌；心慌了，就容易导致教条主义或者拖延，这就导致项目效果不好；效果不好多循环两次，机会就会变少，发展就容易停滞。
3.职能黑洞，即缺乏有效性的人，往往会把一个岗位变成缺乏可能性、缺乏价值空间的脏活儿累活，导致优秀的人进不来、留不下。