作为管理者，需要有的掌舵和把控能力

从VIP部成立到现在，一年又三个月的时间。回看过去想想自己也是跟随着这个团队成长与成熟。再结合近期所学的管理课程还是有更深的感知与触动。

到现在还清晰的记得17年3月丛超来做大客户管理落地计划时的情况，从团队个人情况调研，一线客服日工作量调研，到后期基本成型。当时最严重的反馈应该就是团队的氛围/员工状态的问题。结合课程内容来说，就是团队发展的各个阶段以及团队的冲突氛围管理。如果是站在现在去考虑后期的团队规划发展的话，我觉得对我有以下可支持的地方。

第一、管理者需要结合市场/产品/团队价值来规划和掌舵团队方向

在团队经历过成立和动荡期现逐步趋于稳定高产的过程中，结合现市场环境和团队及个人价值体现，我觉得18年我应该给团队发展期定义为：转型阶段。为什么这么定义，确实是在经历了17年各种见客户，跟客户聊天的时候发现其实现在互联网的风口很多，但来的快，去的也快，能把握住做第一批吃螃蟹的人，往往都会获利。而且现在企业的营销已不在像之前的那种粗狂式，均开始精细化管理平台运营及效果。再加上流量越来越贵，越来越分散，我觉得我们的人除了现有的平台能hold住之外，还能更加及时掌握新东西，了解客户新需求。所以今年我们整体目标是互联网全营销。

第二、管理者要有自己的准则及孕育把控团队氛围的能力

一般来说每个管理者心中都有一个理想中的团队模样，也会逐步朝着那个方向去靠拢。同时团队人员也不是一成不变的，肯定会面临流失、淘汰。所以我觉得我们应该在最前端“招人”也需要最好定位。可以结合性格分析及实际工作状态去了解现有团队的情况，以及目前所需的力量。在招聘的时候可以优先倾斜。

另外在目前的运营中，我们重点一般都是两大块。“人”与“事”，“事”对应着我们的工作标准，业绩。“人”对应着我们的能力，价值。结合起来良好的运作就会形成有效的氛围。所以我觉得团队冲突与氛围管理不是单点事件，也不是偶然性。而且可预测和及时调控的。

在立足于目前团队，我觉得整体来看基于目前人均效能还算OK，但在18年还是一个重点提升的方面。所以首先重点还是：育人。要规划学习互联网各产品知识，了解互联网发展新趋势，灌输全网营销概念。同时我还需合理借力（目前团队内有研究新媒体，有研究大搜，有研究项目运作，有对新鲜事物感兴趣）我觉得这些融合在一起，我们内部的培训规划系统及主讲人就出来了，每个人都会发挥所长，每个人都会有自己的成就感。这也会促进之间学习和融合。同时我需要身先士卒，个人先去各种尝试，然后发现过程中的问题点及需注意点，输出给员工，便于后期高效能运作。

另外就是竞争分享机制。这个需要结合“事”来做。合理有效的竞争是团队共同向上发展的润滑剂。所以在18年给予自身产品业绩确定中，我进行了一对一指导沟通确定，同时进行团队内部18年个人年度PK。这点得益于17年公司内部各种个人奖励评比，其实一线之间心里互相都有竞争和超越意识。所以借助这一点，在18年的项目运作及多产品售卖上，业绩提升上，我会把竞争拿到明面上来，及时奖励和表扬，增强个人价值成就感，得此形成内部良性可循环的竞争机制及共享内容。

最后18年希望从团队和个人在品牌塑造与宣传、价值体现、整体荣誉及成就上有更好的拔高。