2013年，谷歌发表了里克·克劳（Rick Klau）关于使用目标和关键结果（OKR）的演讲。该演讲启发了商业领导者，其目标设定方法已使 Google 受益匪浅。在过去的几年中，对OKR进行监管和实施的公司数量稳步增长。在这些公司中，大多数公司已在其过程中成功采用了OKRs方法，而其他公司则遇到了阻碍其坚持的障碍。
对于今天的首席执行官，争论的焦点是 OKR 是否是一种适合任何类型组织的方法，以及收益是否值得投入时间和资源。组织的各个利益相关者在确保成功实施OKR 时将扮演的角色。在今天的讨论中，我们将通过 CEO 的眼光来审视 OKR。
作为组织的首席执行官，我为什么要实施 OKR ？
首先，谁不想像 Google ？或更确切地说：哪个CEO不是为了建立一个成功的、经营良好的组织？
OKR 方法论之所以对许多CEO有吸引力，是因为它是为数不多的自上而下和自下而上都能囊括组织的方法。不同于传统的目标设定方法，如MBO和SMART目标，公司的愿景和长期战略被转化为具有明确关键结果的季度目标。然后将关键成果分配给你的管理团队，最终分配给每个团队成员。
由于 OKR 鼓励在组织内公开共享目标，因此这是与以下人员进行交流的一种简便方法：
公司本季度主要关注的领域是
公司的成功指标是什么
各个团队如何在其职责范围内负责
无论您是初创公司的首席执行官还是财富500强公司的首席执行官，OKR 都可以确保每个人都了解公司应重点关注并朝着同一方向执行。总体而言，实施 OKR 的原因是为了确保您有限的资源 – 无论是时间，人力还是预算，都可以得到充分利用。
作为首席执行官，我可以做些什么来确保我的团队使用 OKR 取得成功？
与许多不同规模和行业的公司合作之后，有一些类似的因素影响着使他们成功使用OKR的组织：
1.投资时间和资源
对于中小企业来说，你作为 CEO，需要100%地参与到这个过程中来。OKR 从你开始，还有你的领导团队。
在 OKR 上取得最大成功的公司，都是那些CEO们生活和呼吸着 OKR 的公司（即它是他们业务流程的一部分，他们围绕 OKR 举行会议，并在必要时采取行动）。
OKR 的实施需要时间；在采访了几十位 CEO 之后，我们能够判断出 CEO 们在3到4个季度之后才会对全面推广 OKR 感到最舒服–这意味着可能会很容易地投入6-9个月的时间来进行调整，从而使你的团队获得 OKR 的全部好处。
之所以有这么长的推广过程，原因很简单，因为 OKR 不是一个可以一刀切的方法论。每个组织都有自己的内部基础设施、成功指标和需要应用的节奏。而作为CEO，第一季度通常是最具挑战性的，因为你还不知道你的团队会有多大的接受度。在第三季度和第四季度，你将有能力多次重申流程，收集团队成员的反馈，并调整流程，使其无缝衔接，提高效率。
为了确保在你的中小型组织中取得成功，你需要在一个季度结束前的2-3周抽出时间开始起草公司 OKR。这样做，并与你的管理团队分享，进行必要的调整，并在季度结束前将其传达给组织的其他成员，这样每个人都会在新季度的第一周准备好他们的个人 OKR。
2. OKR 应该是一个必备品，而不是一个附带品。
这个因素与我们的第一点有关（即，作为首席执行官，您需要将 OKR 实施为当前流程的一部分，而不是现有实践的基础）。
团队成员尊敬您为领导者。如果您拥护 OKR，您的团队成员很有可能会更容易接受。我告诉领导者的一件事是，可以按以下方式分解创建 OKR：25％的工作，70％的过程和最后5％的用于传达 OKR 和定期检查的工具-ins。
同样，作为首席执行官，您需要以身作则。在这种情况下，如果您要在每日/每周的会议中实施 OKR 的更新，每月举行一次关于 OKR 的状态和行动计划的会议，并提供每个OKR的详细结局记录，那么您的经理将继续进行。
首席执行官通常将 OKR 用作当前战略执行的补充，这没有错。但是，如前所述，正确确定 OKR 需要花费时间和资源。如果OKR不能成为您基础的一部分，那么增加团队采用方法将是一个挑战。
为了确保您成功，请开始围绕流程创建一个框架（例如，您希望团队成员多久向您提供他们的进度更新，您何时与团队和公司讨论现状以及您希望如何工作）以在本季度末完成目标）。
3.委托前提供培训
在以下情况中，许多人可能会认识到自己：您听说了 OKR 以及公司使用 OKR 的好处。您已阅读并决定将其推广到组织的其他部分。您将实施委托给项目经理或人力资源主管。
那么这张照片缺少什么呢？
最大的危险信号是缺乏培训。我遇到了许多人力资源主管和经理，他们来找我说：“我的首席执行官想实施 OKR，我不知道从哪里开始。”
我在这里问：“为什么要实施 OKR？”。
不幸的是答案是未知的，或者是“因为我的首席执行官想要”。
人力资源主管和其他利益相关者通常会成为公司中 OKR 的守门人。主要原因是，这些人在培训时可以使用资源，OKR 要求教育每个团队成员如何正确设定目标和关键成果。但是，该过程仍然需要从首席执行官开始。
您的网守不是负责概述公司目标和主要成果的人。但是，他们可以帮助将信息传达给组织的其他成员。
重申一下，委派不是问题。但是，您需要确保您的拥护者已经接受了适当的培训，并且清楚地了解您要通过实施 OKR 来帮助公司实现哪些目标，并就流程达成共识。
避免您的拥护者告诉您：“我们没有接受 OKR，因为我们必须追逐首席执行官才能为公司其余团队准备公司的 OKR”。
专业提示：尽早开始！如果您计划在2021年实施 OKR，则应该在8月/ 9月开始与您的冠军团队一起进行试验。实践是完美的，这肯定适用于 OKR。
使用 OKR 的成功团队的终极 CEO清单
首先创建公司的OKR。您可以通过Tita系统内置的OKR案例库，更好地了解OKR 框架以及如何入门。记住要根据公司的核心价值确定成功指标的主要部分。
在您的团队中确定 OKR 方法的支持者。即使您将是带头实施的人，您也应该找到可以帮助您重申流程，集思广益地采用 OKR 的替代方法并成为需要制定自己的 OKR 的团队成员的指导者的利益相关者。
在较小规模的团队内部实施 OKR 。在 OKR 方面取得成功的公司都是精心推出的公司-首先在内部与 OKR 的拥护者，其次是管理团队，最后是整个组织。通过执行部分推出，您可以买入每个成员，然后再进入下一个小组，并有机会解决所有问题。
花费时间进行指导和反馈。团队成员经常了解 OKR 的概念，形成良好 OKR 的原因以及其背后的过程。主要问题是“如何创建自己的 OKR？”。对于许多角色，团队成员没有他们正在努力的特定指标。这些人需要帮助确定这些指标以转化为关键结果。对于更多的职能角色也是如此。例如，作为接待员，我应该为自己设置哪种类型的 OKR ？
每个季度结束后，请重复该过程并根据您的组织进行自定义。请毫不犹豫地添加自己的想法。要记住的一件事是 OKR 适用于Google，因为Google找到了一种方法来确保该方法可根据其需求进行定制。您不必在发球台上遵循相同的准则。使组织参与提供有关什么可行和需要改进的反馈。解决问题时，您将得到一个与您决定首先执行OKR的原因一致的过程。