OKR案例实践：复星集团为什么要用OKR？

一、复星为什么要用OKR?

在复星使用OKR之前，他们向自己提出了这样几个问题：

1、使OKR发扬光大的Google等是科技类公司，复星是投资加产业运营的公司，而且产业相当多元，要不要用OKR，适合不适合用OKR？

2、我们企业已经运营了这么多年了，在绩效管理方面有行之有效的方法和工具，为什么要换？

3、如果使用OKR，会不会加大的管理成本，得不偿失？

然后管理层快速给出一些了简要答案：

1、不能因为Google等科技类公司用了OKR就认为它是科技类公司的专利。不同产业类型都可以使用OKR。复星与Google等公司的本质是相同的：都想打造指数型组织，而OKR有助于这一目标的实现；

2、现有的KPI,MBO,BSC等传统绩效管理工具并不能解决所有的问题：目标定得不够有挑战性、指标难以跟上市场的变化，除了财务类指标都很难量化、不够透明等等；用OKR，不是完全替代已有的方式和工具，更希望是补充、迭代；

3、在OKR工具的支持下，使用OKR并不会增加太多工作量；尤其是从长期投入回报角度来讲，这将是非常有价值的工作。

二、OKR是怎样解决复星在绩效管理中的一些痛点？

1、设定有挑战性的目标，变被动为主动

让员工处于企业指数型组织状态，最明显的表现是他们以近乎指数型的速度成长，不以百分之十、百分之五十来设定目标，而是几倍，几十倍。敢于追求，才会有成果。

但是，一旦员工的绩效目标与奖金激励明确挂钩，这个组织发展的目标设定一定会变得保守，“小富即安”会成为一种常规形态。要让员工具有企业家精神，一定不是让员工为KPI工作，不能让KPI成为压力；一定要让组织的目标成为他自己的目标，成为奋斗的动力。

2、目标与结果之间的逻辑关系一目了然

心理学研究表明，绝大多数人在做一件事情时，会去寻找其合理性解释，即做这件事的意义或价值。现有的绩效管理工具或方法中，大部分不强调这一点，“只要结果”就可以。不少员工很多时候追求业绩结果，却忘记了为什么要去追求这个结果。

OKR可以解决这个问题，因为它的形式就是“目标+结果”。员工的目标不可能孤立的存在，一定是和他从事的工作，承担的任务相关；也一定会和他的上级、团队甚至整个组织的目标相关。此时，价值感会油然而生。

3、自下而上的OKR设定与复星的“灰度”管理哲学相吻合

OKR与传统绩效管理另一个重要的不同点在于，它不完全是自上而下分解得来，超过一半的目标是由员工自己提出的。

董事长郭总讲“复星不可能给员工一个像螺丝钉一样非常清晰的要求，我们的发展空间太大，边界不可能划得那么清楚，员工得自己定位自己。”

OKR本质上正是体现了这种管理的哲学，公司不可能把员工要做的事情说的一清二楚，员工要不断地进行自我定位，在组织框架内寻找自己的价值，制定自己的目标，从而与公司共同成长。

4、快速地回顾与调整，适应技术与商业环境的日新月异

通常情况下，KPI的回顾与考核是以年或半年为周期的。但现在商业环境变化的节奏太快，年或半年已经不是很合适，年初设定的绩效目标，到年中或年末的时候已经完全不适用的情况比比皆是，甚至我们的战术都需要按季度来调整。

如何将这些重点工作体现到绩效管理中，KPI等传统工具已经难以实现了。因此，需要一种衡量周期更短的、更加契合快速变化的商业环境的管理工具。OKR按季度甚至月度来设定目标和衡量结果，更加适用。

5、高度透明，有助于提升员工之间工作的协同，形成合力

在可以预见的、不久的未来，如果员工想看看创始人近期的目标是什么，他就可以通过OKR工具进行搜索，从而找到郭总、梁总、汪总的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。

这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。

第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。综合来讲，OKR具有的这些独特优势能够更好的促进复星“平台、独角兽、产品，打造C2M平台”战略落地。

这就是我们推广使用OKR的原因和意图。