《团队协作的5大障碍》:如何突破障碍,建立更加高效的团队?

原创 精进学思行 精进学思行 今天

本周有一个新的同事加入了我们团队,按照惯例,我们一起聚,给他接风。

这是我们一种常规的团建方式,虽然吃饭喝酒很俗,但是我很喜欢这个过程,不是因为我很喜欢喝酒,而是因为这个时候,大家可以在微醺状态,谈论一些工作之外的话题,无论是国际局势还是人生大事,这都能加深彼此的了解和感情。

而且,今年这种活动的频次要高于以往, 我能感到大家的协作状态也优于以往,不知道这两者之间是否有因果关系。

不过,一直有个问题困扰我:如何让我所在的团队,能够更加高效地协作?

这促使我阅读相关的主题书籍,并尽可能进行应用,本周我阅读了帕特里克.兰西奥尼的《团队协作的五大障碍》,本文是我的学习心得,如果你也面临相同的问题,希望对你也有启发。

这本书的结构很巧妙,书的前半部分(大约60%)篇幅介绍了一个虚拟的管理故事,后面的40%的内容,重点介绍了标题当中提到的五大障碍,并给出了解决方法。

虚拟的故事介绍的是一个叫凯瑟琳的CEO,克服了管理层团队协作的五大障碍,带领公司再创佳绩的故事。

在故事中,陷入困境的公司叫”决策科技有限公司”,算是一家高科技公司,这个公司大概有两三百人,有比较好的技术,丰富的资金以及经验丰富的管理团队,但目前公司的业绩一直不好,明显落后于两个竞争对手,于是董事会聘请了凯瑟琳来掌舵,她之前并没有掌管过高科技公司,只负责运营过一些比较低端的公司。

当凯瑟琳进入公司后,通过观察,她发现公司的主要问题是管理团队存在协作障碍,所以,凯瑟琳决定打破这五大障碍,重建高效的协作关系,故事的结尾,她当然做到了。

这个故事虽然是一个虚构的故事,而且故事的主角主要是公司的高管团队,但书中提到的5大障碍,我发现在我所在的团队也存在,所以书中的做法对我也有启发,我会按照五种障碍的顺序,从障碍表现、解决建议以及我个人的经历上进行介绍。

这五种障碍分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果,而且这五点是层层递进,相互关联的。比如信任,它是团队协作的基础,只有当大家彼此相互信任了,才不会担心冲突是对自己的挑战、进而能够集体做出好决策,进而全情投入,创造好结果。

1 障碍1:缺乏信任

1.1 障碍的对比表现

书中列举了缺乏信任和充满信任团队的各自表现,这种对比不仅让让我们直观理解了信任的含义,其实也是给我们提供了一个很好的自检清单。

1.2 如何建立信任?

对于建立信任,书中给出了多条建议,我影响深刻的有3条:个人背景介绍、成员工作效率讨论、个性及行为特点测试。

①个人背景介绍

这个方法看似简单,但我个人觉得很有效,书中建议可以设置一些不太敏感的话题,比如:家乡是哪里的?第一份工作是什么?家里有几个小孩? 有什么童年爱好?经历过什么样的挫折?这些问题能够快速建立彼此信任,发现原来彼此都是有故事的人。

这些看似不起眼的问题,即使大家工作很长时间,未必知道,在我们这周聚会的时候,我们也进行过一个尝试,比如大家聊一下自己是来自哪里的,这一年中,除了工作之外,对自己最重大的事情是什么,通过这种介绍,发现原来我们对自己身边的人,原来没那么了解。

②成员工作效率(成效)讨论

这个是比较进阶的,我在年底的沟通中,和部分同事聊过,比如我会问对方,在这一年当中,你觉得自己哪些方面做的不错,哪些地方还需要改进。而书中提到的成员工作效率讨论则是更加公开的, 也就是大家坐在一起,需要彼此指出对方为团队做出的贡献,以及需要改进的地方。

③个性及行为特点测试

书中推荐MIBT测试,这个测试我自己做过,其实我觉得它更深入想表达的是,我们需要成员了解彼此的性格特点、能力的长板和短板,这么做的目的是减少大家的隔阂,从而更加容易体谅和接受彼此。

在这个地方,对于团队领导者的也有2个具体的要求,一方面是团队的领导者首先要敢于去承认自己的不足和缺点,因为只有当你这样做了示范,成员才会更加打开;另一方面,领导需要承诺,当大家谈到各自不足和缺点的时候,不会因此而产生不利的影响,比如绩效考评。

2 障碍2:惧怕冲突

一旦建立起信任,就有了基础,可以去克服下一个障碍,也就是惧怕冲突,为什么人们会惧怕冲突?因为当缺乏信任时,冲突肯能带来伤害,一旦有信任,我更愿意相信,我们的冲突,你不是针对我这个人,而是为了团队的目标,特别当这个冲突是具有建设性的时候。

什么是冲突的建设性?就是大家为了达成一个共同的目标,有不同的想法,这时的冲突,能帮大家扩大共识,让信息更加充分交流,有利于做出更加正确的决策和判断。

2.1 障碍的对比表现

对于冲突,惧怕和拥抱的团队表现如下:

2.2 解决障碍的方法

对于”惧怕冲突”这个障碍,我们如何去克服呢?书中给出的建议是:挖掘争论性话题以及时时提醒。

挖掘具有争论性的话题,就是要敢于把敏感话题放到台面上讲,而且讨论要基于客观性,并且一旦出现了烦躁和不愿意讨论的时候,一定要有人提醒继续讨论下去。

我自己在前不久一个负面的案例,我们的同事在和其它部门合作中,工作中有些不满,而且时候看来的确不合理,但是为了维持部门合作关系,我们没有把明显的冲突放在台面上,最后导致其中一个同事长时间压抑不满,最后选择了离开。

现在想来,当时如果勇于面对这种冲突,把问题放在台面上讨论,没准会好很多。

3 障碍3:欠缺投入

3.1 障碍表现

欠缺投入,从字面上理解,好像说的是工作时间投入不够,但我理解核心是:目标和重点是否突出?决策是否高效?行动是否有力,并能灵活调整?从下面的对比中我们就能发现这点:

3.2 解决方法

为什么大家会欠缺投入?书中提到两个主要原因:①追求绝对的一致;②追求绝对的有把握。

我个人觉得还有一点,就是团队的目标模糊。这个是我在得到高研院参加第二次私董会时发现的,当时有人提问“你们团队的共同目标是什么?你们要解决的核心问题是什么?这些大家是不是都知道?”

我突然意识到,原来这么重要的问题,我没有仔细思考过,而这恰恰是致团队成员缺乏投入的重要原因之一。那该具体该怎么做呢?

①统一口径。

这一点,我在现在的毕业设计中深有体会,开始大家有很多不同的想法,也有很有不同的创意,但我们在充分的讨论下,会通过投票的方式,快速确认方案,一旦确定,大家就无条件执行,而不是再纠结。

②最后期限

这个不用多说,设定截止日期,常常能帮助快速做出决策,而且不仅是决策的最后期限,也包括执行中的各个环节。

③低风险激进法

有的时候,错误的决定要好过犹豫不决,不做决定。所谓低风险激进法,就是针对风险没那么高的事情,在大量讨论后,强迫自己在调查和分析不足的情况下做出决策。

4 障碍4 逃避责任

4.1 障碍表现

这里面的逃避责任,除了说自己要肩负起自己的责任之外,作为一个团队成员,对于其它成员做的不好的地方,要用于及时指出,这样有利于团队快速纠错,当然,这个其实也是建立在前面提到的信任至上的。

4.2 解决方法

如何解决这个障碍呢?

①公布目标和标准。

②定期回顾成果。

在这里分享一个我们的做法,我们每周都会开例会,在例会上,大家都会根据OKR的方式分享自己上周的工作成果,以及本周的工作内容,而且这些都是自己制定的,通过这种方式,一方面让彼此了解工作团队其它成员的工作内容,有全局意识;另一方面,也是让大家对自己的工作更加有自觉性。

但是,我目前做法中还有个问题没有解决好,就是每个人对目标和标准的理解不同,有些要求高的人,自己写的就很清晰准确,而要求低的就写的比较宽松且模糊,对于这种差异,我目前没有太好的方法,可能需要接下来和大家一起探讨一下。

5 障碍5 无视结果

最后一个障碍是无视结果,典型表现就是人们关注的是集体工作目标以外的事情。

书中提到两种成绩,我很有感触,一种是个人成绩,一种是集体成绩。

比如在组织中,个体发挥所长,突出个人表现,追求升职加薪,这就是个人成绩;而集体成绩则是团队整体要达成的目标。

最理想情况,就是个人成绩和集体成绩要吻合,但有时会有矛盾和冲突,这个时候如何取舍,就很考验人了。

书中提到一个案例,我印象深刻,当凯瑟琳的团队变革略有成效的时候,她把大家召集到一起,问了一个问题:我们现在这个管理层的团队,和你自己部门团队,哪个优先级更高?

因为有了前面的信任建立,大家开诚布公地讲了自己真实的想法,绝大部分的管理者都是把自己带领的小团队看的更加重要,都放在在了公司管理层团队的前面。

这是一个很自然的现象,在这个故事当中,这些高管们也坦诚,跟着自己的队伍,有很多是在上一家公司就跟着自己的,所以和他们关系很亲,这些下属组成的团队,非常相信自己,非常认可自己,所以跟他们的关系也会更近;而管理层组成的团队,大家彼此是平级,感情也没那么深厚,但这样的问题是,当部门出现冲突的时候,大家会更容易为了自己部门利益争取,而不是为公司大目标服务。

但是,主人公凯瑟琳最后扭转了大家的这种共识,因为在她看来,作为高管团队,要把这个团队的优先级放在第一位,因为如果大家都把自己的小团体团放在第一位,必然会因为冲突而产生内耗,不利大组织的发展,道理貌似正确,但我持保留意见,因为我觉得这是一个反人性的操作,特别是在国内。

总结

团队协作的5个障碍,层层递进,彼此关联,而且只有当它们都被克服了,团队的协作效果才会有整体大幅提升。

我在读故事的时候,能感受到主人公在问题解决的时候的不容易,过程中,团队成员是半信半疑,特别当进展不顺利的时候,大家会质疑改变的有效性,这个时候是最难的,有的时候在不知道结果的情况,还要继续走下去,因为不做到位,根本不知道结果如何。

道理很简单,大家都懂,但真的把它用好,其实并不容易,如果以后有机会,我也会和你分享我在践行这个方法的心得。

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