《大败局1》读书笔记二

今天一口气把剩下的案例全部读完了，真是令人热血沸腾，荡气回肠。一是为我们那些敢为天下先的企业家们击掌赞扬，另一方面又因为他们在经营的过程中因为种种原因而走向灭亡而叹息。

《大败局1》里剩下的案例有玫瑰园、飞龙、瀛海威、三株、太阳神和娃哈哈、南德。这本书里有四个案例是讲保健品行业的，从这个意义上来说，是不是那个时代中国民营企业家都有原罪？

回头总结中国所有民营企业家的出身，你会发现，他们无非是把这个国家由于体制的落差形成的巨大空间通过某种智慧做了组合。站在这一角度来理解，中国的民营企业肯定是有原罪的，无论是中国最早的房地产商，今天所谓炒二级市场的证券银行家，还是当年去南方炒地皮今天又跑回北京来炒房地产的资本持有者无一例外。其实，他们所利用的还是一些在中国有规定的规则和大量存在的灰色地带，这群人都是才识过人，一开始并没有多少生存空间，只是利用这种体制上的落差和短暂的商业机会，这里面有恶劣的权力寻租，但需要明确的是，没有这些，也就没有中国式新经济的形成。-------张树新 瀛海威创始人

为什么这么说呢？如上几个失败保健品案例的创始人，他们都擅长于做营销，用密集无差别的夸张的广告轰炸当时还不完善的市场，比如飞龙的姜伟有一句名言：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。

另外还有一点与zhengfu的关系，市场和zhengfu的关系到底应该如何？企业家离zhengzhi到底多远才是安全距离？比如南德，比如三株。

在这些案例中我最大的收获是什么呢？有如下几点。

1、竞争对手。一个行业里有一个旗鼓相当的竞争对手才能健康成长，不要无底线的打压自己的对手，市场大了才能分到更多的利润。典型的案例比如王老吉和加多宝，本来很好的一个饮品细分市场因为这些年的恶意斗争而大幅下滑；还有百度。有时候我们要看得更远一点，树立一个外在的对手在，第一可以促进企业内部的成长，另外也能一起开拓更多的市场。

2、组织管理。昨天分析的是创始人没有制度约束，但是有几个案例不是，他们认识到了自己的不足，也在做组织重建，但是依然还是重振乏力。原因出在哪里，我的理解是一企业步伐跨的太大，组织流程、制度等等建设完全跟不上企业增长的速度，这个过程中不可控的恶化的因素太多；第二没有踏实做自己的产品，消费者是在不断成长的，市场需求是不断变化的。比如瀛海威一直不使用TCP/IP通信协议，理由是公司花了大量财力人力开发出来的专用软件不能随便舍弃。

我们必须牢记这样的格言：企业不是高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。

3、我们做企业到底是为了什么？今天重新听了一遍李善友教授的《复杂性思维》，里面讲到生物型企业的四个要素之一，使命驱动。我认为每一个企业家都要认真审核下自己的初心，我是为了什么，我现在又是为了什么，我们的企业家是不是应该去补一些人文社会责任及承担的课程。

我们的企业家在对抗旧体制时往往是有着纯朴的信念和责任感，可是在具体的经营活动中又不按照经济秩序来，忘却了哪怕是最起码的品格道德，完全就是功利主义者。

书中的资料里有好几个企业对自己的失误总结，跳到现在来看，虽然很粗糙，却也是值得一读在读的。