软件项目管理0712：干系人管理（软件项目管理中最复杂的内容）

软件项目管理0712：干系人管理（软件项目管理中最复杂的内容）

这个题目是个大课题，只谈一些自己的经验，并不完整，有很多缺漏，在以后的工作中慢慢的完善。

项目，是由一件一件事情构成，最终这些事情都是由人去完成。而人又由于各自有各自的立场、知识结构、个性、甚至是当时的情绪，都有可能会影响到项目经理的进度。项目经理的最重要的工作就是把见面成功的交付，为了完成这一目标，项目经理就需要管理好项目的干系人。

从最早期的项目立项签约阶段，由于客户方的各个角色的利益不同，要做好客户的项目干系人管理。

在项目交付阶段，也要做好内部的商务、上级的干系人管理。

在交付阶段，对外要做好客户方的对接人的管理也做好自己团队的建设、保证团队的士气。

如果涉及到第三方公司对接的话，也要做好第三方公司的干系人的管理。

只要涉及到项目成败的干系人都将是项目经理需要关注的。每个关键环节上的人。

项目能成功的原因是绝大部分干系人都会因为项目成功而获益，因项目失败而要经受损失，在整个项目过程中，项目经理必须要把完成项目本身作为自己做事情的最高原则，必须向所有的干系人宣讲项目一定会成功，带着这样的信念去做事。所以在做项目过程中一定要时时刻刻的分辨出那些愿意帮助这个项目成功的人，也要分析出那些会给项目带来阻力的人。做好规划。

对于开发团队一定要对自己的队员非常了解，他们的能力和工作态度，这个一定要在平时就了解的非常清楚，要做区别对待，对于那些态度积极、工作踏实的开发要给与高度的重视，给他们更多、更具有挑战的工作，这样他们会迅速成长，同时由于有这样人的存在，就是一种鲶鱼效应，虽然可能由于经验不足，会带来很多的bug，对团队来说积极的态度、用于进取的心态永远最宝贵的财富，其他的都可以慢慢弥补，那些技术能力强的老油条们，平时给予高度的尊重，在关键时刻，需要他们顶上去的，起到定海神针的作用，对这些平时放纵一些也没有关系，但是要想办法获得他们的尊重，关键的时候三两下就可以把歪楼拨正。对于测试要充分的放权并给与他们权威，测试是整个产品质量的最后一道关口。测试的越严格，在以后翻车概率越低。在项目运行过程中，真的有可能由于一个bug而让之前的所有努力都化为乌有，质量永远是生命线。但是发生质量问题，不要去追究责任，而是第一时间解决，如果没有这样的态度，队伍是带不动的。对于自己的团队的兄弟们要宽容，他们打六十分就要给与鼓励，通常鼓励所带来的的效益会远远高于惩罚带来的成本。

在做项目的过程中一定会遇到跟其他项目组争夺资源的问题，如果过于强势，平级之间就不好相处了，但是过于弱势自己的项目就会面临交付的风险，开发团队也会对各个项目经理的权威有一个评级，他们会用非常诚实的行动来响应他们心中不同的评级，这个太危险了，可以谦虚，但不能懦弱。

对于客户的投诉，有的时候是会给自己的领导造成工作不力的表象，但是如果积极的处理，让上级知道有哪些客观的因素导致的，更重要的是，如果事先已经跟领导报过风险，并有风险预案，领导对你印象会更加的深刻，会带来意外之喜。如果客户的投诉本身是由于项目得不到足够的资源，客户的投诉也有可能会起到促进解决项目困难的作用。

客户是所有干系人中最复杂多样、知识结构也是五花八门、性格各异，也是我最头疼的一个群体。很多大企业的客户如果有成熟的IT部门，他们对自己需要什么是非常清楚的，这种项目做起来利润一定不大、一定很辛苦、工期被卡的很、，交付起来验收的非常严格，但是反过来沟通过程中相对来说简单和轻松，只要做好自己的本职工作就好。

第二种对接人是有非常明确诉求，项目做好了对他来说利益非常大，做不好危害特别大，这样的项目也相对来说好做，但是需要给项目对接人树专业度也让他感觉到自己也是非常想做好项目的，明确的告诉他需要他帮忙排除的干扰，跟他达成一致，相对来说项目容易成功。

第三种是那种很油滑，不愿意承担责任，在做事的时候永远把自己排除在外，项目成功与否与自己利益关联不大，这种项目失败概率高，要么他的领导上级有非常强的意愿或者是乙方有非常强的技术实力，否则这种项目烂尾的概率很高。

第四种就是胡搅蛮缠，只遇到过一个，解决失败了，没有好的办法。

在跟客户的沟通过程中，平等的对话机制一定要树立，做项目最怕的时候收集回来的是客户给出的解决方案而不是需求，然后按照客户的解决方案来做，这种项目要么失败，要么做出的东西很平庸，如果客户不给与项目经理应用的尊重就要停下来所有的工作，把这件事情弄清楚，宁可离开这个项目也不要继续，否则不但自己的压力大，整个团队都会被带入泥潭，经常是不可自拔。只有建立了尊重，项目尊重客户给的钱，客户尊重项目经理的专业，在这个基础上出具一份彼此都认可的验收标准，然后做事，才会进入彼此舒服的节奏。