当官虽好，但是呢，绝大多数的项目经理，责权分配不匹配，有责无权最为常见，不能随便调用有利推进项目发展的资源，项目推进问题重重，即便如此，项目经理也要负责到底，没办法，项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

为了项目能成功落地，项目经理必须在一系列的操作中（包括但不限于项目计划、组织、控制活动等）发挥好管理者的作用，从而促使项目目标的达成。

主要体现在：范围、时间，成本，这三者相互制约，成正三角形的关系，它的平衡与否决定了项目管理是否成功。那么在项目管理的过程中，项目经理要如何做才能管理好项目呢？

01 项目团队

PRINCE2认为，项目具备5大特征：变革性、临时性、跨职能性、唯一性和不确定性。在实际的项目环境中，以项目目标为最终结果，由各部门抽调项目所需人员，并指派项目负责人的情况时有发生，组建的项目团队可以理解为是临时性的组织，该项目是临时性的项目。

项目难做，往往不在于项目本身，而是人，所以，在项目推进过程中，对于团队成员的管理项目经理可以这样做：

① 分配给团队成员的工作责任应与原部门工作责任相同，即明确定义好项目成员的角色和职责。

② 平衡团队成员之间的关系与工作内容，激发成员的使命感与责任感，赋予项目稳定的达成目标。

③规范项目流程，所有的项目成员按照统一流程沟通项目需求，并且项目经理要定期召开项目沟通会，互通信息，了解项目进展情况的同时，解决项目推进过程中出现的问题。

02 用户需求

了解用户需求才能知道项目推进的方向是什么。用户需求要从用户期望角度出发，明确用户需求之后，提出为解决用户实际问题所需功能或非功能上应该具备的各种特性。要知道，项目范围不明确和不受控是导致项目变更频繁和延期的重要原因。

古语有云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是说，你做任何事情之前，都要先计划清楚，项目管理自然也不例外。在项目管理中，最需要制定计划。如果说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程也没毛病。

制定计划前应先将项目管理中范围管理部门的工作优先完成。听我一句劝，千万别想偷懒把这些前期工作省略，不然后期的麻烦少不了，而且还耽误时间。

项目的准备流程和启动流程不要省，从一开始，不仅要有明确的项目目标，还要有可交付产品的范围、定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。列出完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的时间管理和进度控制。

PRINCE2在计划主题中，提到了一种技术：基于产品的规划技术，它基于产品的规划技术以客户为导向和以结果为导向来制定项目计划,适用于项目不确定性比较高的情况。

掌握项目进度和成员的工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整；确定活动开始与结束时间，并记录实际进度情况；在适当的时候进行路径、风险等方面的分析，以便在后续阶段的顺利开展和在规定时间内整个项目的完成，这是项目监控的内容。

项目监控是项目管理的重要组成部分，项目监控这项关键活动的目标是综合项目目标，建立项目监控的指标体系及其例行报告制度，然后通过评审、例会及专项审计等监控方法，对新产品开发项目实施监控。

项目管理中的需求管理，可以了解项目的细节问题，从而把未知因素降到最低，是需求能够得到更好的控制。项目管理中的项目计划，在关键点设立检查点，使得项目经理能够随时监控项目的进度，及时发现问题，能对出现的异常现象做出快速反。

项目管理中的设计和过程的文档化，可以保证项目流程的清晰和计划性，也能使经验得到充分的积累和总结。试想，如果所有的事情都能够按照计划执行，管理将成为一件简单的作业。

但实际情况并非如此，由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等，造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展，就得用到项目控制。