HR创造价值的出路——三大方向
HR的成长路径大概可以分为两条：
一是科班出生，接受过人力资源管理系统教育，而后顺理成章走向HR岗位；
二是半路出家，并无扎实的人力资源管理专业知识，但有过业务部门工作经验，因为某种原因转型为HR。
两种路径形成了两种先天不足，前者缺对于业务的理解，后者缺对于专业的理解。
即使懂一些业务，有一些专业，HR们的发展还有一层天花板——对于生意的理解。
这又源自于一个业界陋习——故步自封。
太多的HR喜欢标识自己的身份，说着自己的一套专业逻辑，想象着老板和业务部门的需求，一条路走到黑地提供传统选用育留的方案。
他们完全不能看到一个更加“高维”的世界，尝试去影响生意。再说形象点，把自己困在专业里的HR们，上不承战略，下不接业务，在自己修建的王国里怡然自得，成为了互联网时代企业转型升级的最大堵点之一。
特别是对于有经验的“大龄”HR而言，更加需要思考，未来的出路在哪里。
那么，在这个时代里，我们究竟需要什么素质的HR呢？
一、懂生意——理解生意逻辑
能够与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域（生意的子系统）如何形成财务贡献也有一定理解。
这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”，但却决定了一个HR的发展上限。
老板们关注的是生意，而要与各个业务条线的负责人们进行对话，甚至深入到基层影响直线经理，都必须掌握财务逻辑的语言。
否则，HR很容易掉入了各个业务条线和基层场景里，被人家牵着鼻子走。
在我们接触诸多HR高层时，很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。
一般HR关注的都是选用育留，而HR高层的眼中有“生意”；普通HR认为选用育留就是目的，而HR高层通常认为选用育留是过程，生意才是目的。
为什么会出现这种天壤之别呢？道理很简单。
当HR们进入高层，能够参与经营的讨论时，他们接触的信息量和在人力资源专业王国里是根本不同的。这种区别有点像从小城市到大城市发展，从国内到国外留学前后形成的认识差异。
再说实际一点，选用育留有点像功夫招式，练得再熟，也必须在实战中调整才能发挥作用。HR们日常运行选用育留就像在校场练武，舞动得虎虎生威，自己满头大汗，也可能根本没有任何价值。
但是，HR们一旦开始思考如何推动经营了，他们就进入了实战，每一个招式都必须最具实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值，让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。
这个素质维度无法突破，原因在于一个有点讽刺的“悖论”。
HR只要不到高层，就不会有推动经营的压力，他们更愿意停留在自己的舒适区里，挥舞选用育留，也正因为如此，他们永远无法进入高层；而当他们停留在普通HR的职级上，他们又会抱怨是因为自己无法进入高层，才无法实现对于经营的影响，于是，依然挥舞选用育留。
二、提效能——影响人力效能
理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果。
基于这种投入产出的逻辑，为企业规划最佳的“投产方案”，使得效能输出整体最大化，且符合企业的阶段性要求。
当HR们具备了对于生意的理解，他们就应该思考如何驱动生意，而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。
所以，“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野，而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。
形象点说，如果把人力资源管理体系看成是一辆汽车，具备这种素质的HR就是最好的技师，他们能够把这辆车校调到极致。并且，他们应该能基于这辆汽车的设计，为从起点到终点的一段旅途设计加油和行车的方案，使这辆车能够最快到达终点，且使用最合理的油耗。
HR们如果对自己选用育留的招式进行一一盘点，很容易发现自己深陷其中的不少招式并不能产生实际价值。甚至，不少日常的事务性工作都可以由APP来接管。
如此一来，他们就能够“除冗”和“聚焦”，专注于那些能够产生效能结果的人力资源实践。
有意思的是，这类人力资源实践一定是在深度理解生意的基础上产生的，并且会对选用育留的传统招式有大量调整。而普通HR既不能理解生意，也不能突破教条，自然不敢狂言影响人效。
所以，当“HR应该以影响人效来推动经营为己任”的观点被抛出时，大量的HR们是紧张的。
这个素质维度无法突破，原因在于普通HR们的活动存在“禁区”。
组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR们多半只能在岗位系统上有所影响，其他几个维度则是老板们的地盘，因为其代表了太大的利益。
连传统人力资源管理的教材都是这么设计的，第一章一般来说都是“岗位研究”。于是，老板们亲自牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。
三、用数据——熟练运用数据
能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态（投产状态）。
基于对人力资源数据的深耕，呈现出队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并且能够基于这些反馈进行人力资源决策。
HR们应该清楚，在互联网时代，面临不确定的经营环境，企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。
依赖人际关系去润滑组织的老派HR必然越来越失去地位。道理很简单，这种模式无法在超级复杂的组织中规模化地处理各项人力资源工作。
举例来说，以前要激励一个因为工作压力而士气低落的部门，可能需要HR们游走于现场，听取一线员工和管理者们的声音，再导入EAP项目（员工援助计划）。
但当组织变得更大而有多个部门，每个部门的需求又各有不同时，HR们的脚步根本无法覆盖基层。我们可能更需要依赖于数据分析来解读细分需求，当然，解决方案也会因此而各不相同。
HR们当前的问题是过于执着于自己的专业，自然对于周围的数据无感，更何谈将若干数据联动起来进行分析。将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析，更多是在人力效能领域，我们可能不应该对传统HR们有如此高的要求。
但即使我们将标准降低，对于人力资源领域的数据，HR们的分析也乏善可陈。
HR们手握大量人力资源相关数据，但在队伍状态和人力资源各类职能（激励、培养、调配）运行上，连一两个有穿透力的算法都没有，这就是业界现状。大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的，久而久之，本来还有一些的数据感觉也退化殆尽了。
更严重的是，越是不碰数据，这个专业就越不被看做是一门专业，也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。
而且，人力资源管理专业似乎也变成了收容所，接收的从业者水平越来越差。想想，在互联网时代，如果缺失了数据能力，HR们还能生存吗？
拉姆查兰说过：人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。他们不做，其他人会做。
经济寒冬时期，HR们需要做的是改变工作方式，精简组织架构、死守人效红线、执行人员汰换、调整激励模式、搭建立体人才仓等。