使用OKR已经有一段时间了，基本读过所有关于OKR的书，也参加过一些OKR的专项分享沙龙，几乎每次都会感觉到自己茅塞顿开了，然后兴致冲冲的将OKR投入实际工作中使用，却被现实一次又一次的打脸，才发现自己的那个茅塞其实并没有被打开。
但是OKR却不能脱离实践，换句话说，这一次次的失败，都是必须要去经历的，只有在团队一次次的磨合中，才能找到最适合团队的凝聚点。而在实践的过程中，我觉得有一些问题是需要持续的去思考的：
1. OKR到底是什么，他能带来的价值是什么
2. OKR真的有为公司、为团队、为个人带来的改变吗
3. 是不是我们并没有用对OKR
4. 如果要用对OKR，我们需要具备哪些前提条件
要想知道OKR是什么，我们必须要搞清除OKR为什么会出现，任何事务的存在都是必有其道理的，OKR之所以会出现，那么一定是解决了现实世界中的一些难题。我们可以一起来看一下随着劳动结构的改变，相关的管理方法论经历了哪些大的变化。
20世纪初，出现了第一批系统性的量化并分析如何增加产出的人，他们认为管理应该是独裁式的，而独裁式的管理非常简单，有人发出命令，有人接受并执行命令，有人检查执行的结果，这种管理模型就是泰勒-福特模型。在这种管理模型下，大家只需要按照流程和规则做好自己的事情就可以了。
而对应这种管理模型的社会结构是：大家都是在流水线上的一个工作岗位，只需要每个人都按照指定的规则做好自己的事情，就不会出差错。
大约50年后，大家发现这种模型走不通了，因为除了做好自己的事情外，我们发现还需要团队协作，需要相当的主人翁意识，才能把事情做好。于是现代管理学大师德鲁克提出了更具人文主义的结果驱动型管理模型，而这种管理模型是建立在对员工的信任和尊重基础上的。直到现在仍然有很多企业采用这种目标驱动管理模型，那到底是什么问题的出现导致必须要依靠OKR这种管理模式来解决？
或者说，是不是执行力足够高，目标感足够强，企业就能一直存活，并不是，很多企业的死亡并不是来源于传统认为的竞争对手，比如当年的mp3，胶卷相机，或者现在的自行车厂。有一句话说的好：干死你与你无关。
那么到底什么才是保证企业发展的原动力：创新。而OKR就是来适应创新这种劳动结构的。所以，后面的篇幅都是来讲OKR这种方法是如何来保证一个公司的创新源泉的。OKR具体实践不会有太多内容来描述，因为随便google一下都能找到一大把，我主要会集中讨论我在实践OKR的过程中踩过的一些坑以及自己对OKR的思考和理解。
在我第一次接触到OKR之后，我曾信心满满的想要将他推行到工作中的方方面面，我觉得可以依靠OKR来解决工作中的所有问题，可以用它来做目标管理、任务管理、进度管理。当然，最终失败了。
OKR有很重要的一条是核心目标管理，所以千万别把OKR当万金油。对于langogo技术团队来说，核心目标的管理固然是很重要的，但是日常的事务管理，考核管理也是不可或缺的。所以我们一般都会用OKR来做核心目标管理，敏捷来做项目管理，CFR结合自己的考核维度来做绩效管理，三者缺一不可。
OKR的基本特征：
1. 与传统的KPI相比较，关注目标，更加关注目标如何实现。目标的实现路径其实就是KR，我们需要有比以往更加频繁的检查、回顾、纠正。
2. 公开透明，在langogo，每个人的目标都是全公司透明的，任何人都能看到老板的目标，知道老板这段时间在做什么。
3. 自上而下与自下而上相结合。
4. 与薪酬无关，相应的需要有另外的机制来进行绩效管理，一般来说，OKR占绩效的比例不宜超过20%。
5. 大胆，进取。
OKR带来的第一个好处是聚焦。
聚焦：找到核心痛点，倾注我们的时间和资源
记得在我们刚创业的时候，基本上每周都会有几个aha时刻出现，工作很辛苦，但是当大家一起见证令人兴奋的新功能出现的时候，仍然会欣喜万分。我们始终坚信一点，对于创业产品来说，做一个令人兴奋的新特性要比解决一百个问题要重要的多。
然而到了现在，我们的aha时刻越来越少，诚然，很大一部分原因是由于产品处于不同的阶段，导致没有太多新功能出现。但是，有没有可能一部分的原因是由于我们的目标过多，导致我们失去了最核心的目标，我们都知道创新很重要，然而我们仍然有很多无关紧要的功能要做。
要聚焦，就要学会拒绝，做好一件事情意味着拒绝一千件事情。我们必须意识到，在软件开发方面，我们的能力是十分有限的，我们必须聚焦好我们都认为重要的事情。
聚焦和拒绝，说起来容易，做起来难。每个人安排工作都希望把工作安排的很满，不然总会觉得工作不饱和，这样除了会扼杀创新，也会让人失去重点。核心目标不宜太多，也没有标准，自己觉得能聚焦就好。拒绝经常会碰到的问题是遇到河马，河马是Google的概念，一个公司最大的河马就是公司老板。如果河马来了，突然让你做一些其他的事情，有几个人敢冒着被炒鱿鱼的风险拒绝呢？
而聚焦的目标是需要自上而下与自下而上相结合的，自上而下好理解，像KPI，就是自上而下的。而自下而上指的是每个人自主来制定部分的OKR，这部分OKR可能并不直接与团队的OKR相关联，但是能最终促进公司的目标与愿景。在制定自下而上的OKR上，我们团队踩过一个很大的坑，我们在第一次制定团队的OKR的时候，是由团队所有人一起来制定的，最终达成来高度的一致，我们认为这就是自下而上的OKR。这是自下而上的OKR吗？一部分算是，因为这最起码证明来我们团队对目标的理解是高度一致的。然而，真正的自下而上的OKR应该是指有一部分的OKR是完全由自己来定义的，是自己的OKR。这个比例在50%比较合适。
一般来说，公司首先制定公司的OKR，然后各个部门直接继承KR来做为部门的目标，分解KR后在向下传递作为个人的目标。很多人觉得这种方式不对，觉得OKR本身是用来解决不确定性的，如果KR直接继承，那就是完全确定的方式。
对于这种看法，我不太赞同，首先，KR是必须要要确定的，因为KR是实现目标的必要途径。关注目标同时关注目标如何实现是OKR一个很重要的特性。所以对于公司的OKR直接继承我理解是没有多大问题的，但是有两个问题必须要注意：
1. 公司的目标不是老板的目标，团队的目标不是团队leader的目标，团队的leader不能认为把KR分解下去，下面的人把事情做完了，那么自己的事情就做完了。在OKR面前，每个人都是完全扁平的个体，都在某一方面为目标负责，贡献着自己的力量。比如我们的老板，除了是老板，还是很牛逼的产品，还是最大的BD，他这两方面的目标是大家都能看到的。
2. 这些直接继承的目标对应的是上面说过的自上而下的目标，他的存在是合理的。但他只是目标中的一种类型，叫承诺型目标，一般承诺型目标都是必须要达到的，结果只有0或者1，比如我们必须在今年卖出去多少设备等等。那么还有一种自下而上的目标呢？这种目标叫愿景型目标，而创新将主要来源与愿景型目标，后面会详细讲解。
目标本身的描述并不重要，重要的是目标本身的完整性，关键结果的设计是否有缺陷。福特公司的平托车案例，以及前一段时间波音的案例，都是因为关键结果设计的有缺陷，无法覆盖的足够全面，当发现缺陷的时候也不能及时的调整OKR。在langogo，我们每一个关键结果都至少要分解为过程性的KR以及验收型的KR，例如下面的两个KR。
1. 在一周内至少打出500个销售电话
2. 保证至少50个用户购买我们的产品
也就是既要有验收型的指标，也要有实现目标的路径。
而目标本身以及KR也不是一层不变的，OKR是动态的，我们要把OKR理解为现在正在做的工作，当发现有变化时，我们必须要适时的调整。
透明是协同的基础，OKR的制定必须是全透明的。
人的需求层次从低到高分别是：生理需求->安全需求->爱/归属感->尊重->自我实现，所以一个人工作意愿度最高的时候其实就是自我实现的时候。
而在一个企业里面，怎么样才能叫做自我实现呢？如果你意识到自己的目标能直接影响到公司的目标时，你实现自己的目标是不是会有自我实现的感觉。相反，我们不知道自己在做什么，不知道为什么要这么做，不知道这么做对公司会有什么影响，是很难自我实现的。所有一切这些的前提，都是我们需要知道公司的目标，需要知道每一个人的目标，需要知道为了实现公司的目标，我们必须做到什么？而知道自己在做什么是很重要的一件事情。
有了透明的OKR，就为团队与团队之间、个人与个人之间的协同打下了良好的基础。以前团队之间的协同是树状结构，通过固定周期的例会来进行信息交换，然后在从上到下传递到团队内部。但是有了OKR，我们的沟通模型应该是相互联系的网状结构。我可以看到其他团队成员的OKR，所以我知道我可以做什么来帮助他，我可以看到公司的目标，所以我可以尝试去做一些探索性的工作来更好的帮助公司达到目标。我也可以公开自己的OKR来让别人都看到我的目标。
当然，实现这些的前提是每个人都有自主制定OKR的权利，在Google，是通过给予每个员工20%的自由时间来实现这种权利的。
OKR最大的作用就是帮助企业来创造奇迹。
然而，奇迹一般都远离权利核心，因为核心圈都是利益即得者，一般都会比较抵触改变和创新。所以真正的创新都来自于基层员工，但是如果保证这种创新的土壤呢？或者说，抵制这种创新土壤的因素是什么？
创新就意味着会失败，特别是当一件事情的结果与考核挂钩时，事情就会变得更复杂。如果一个比较创新的事情失败的几率有50%，失败了可能会影响自己的季度考核或者年度考核，那么一般来说正确的保命做法是什么？尽量不去做创新的事情，做一些自己有把握的事情最好。这就是在KPI里面为什么每次的争吵都发生在任务制定时的原因，因为每个人都不想承担超过能力范围外的事情，不想承担风险。
但是，这件有可能会失败的事情，如果成功了，可能会对公司的产品产生一个质的改变，这个风险肯定是值得冒的。
所以，允许创新，就一定要允许失败。这才是为什么OKR且不能与考核挂钩的原因，有了考核，大家就不敢去设定高的目标，就不会有创新，也就不会产生奇迹，企业最终会死于平庸。
那么，创新类的目标是不是在制定的时候就可以天马星空了呢？我们说过，目标分为如下两种类型：
1. 承诺型目标：必须达成，得分只有0跟1
2. 愿景型目标：允许失败，一般都来源于自下而上的制定，来源于员工自己创建
对于愿景型目标的制定我们可以参考如下规则：
1. 如果资源不受限制，我们能做到什么样子，这就是我们制定愿景型目标的起点
2. 一般来说制定愿景型目标的时候，我们是不知道如何去实现的，也就是没有KR。
3. 依靠经验来找到适合团队的凝聚点，不断的鼓励大家这个目标可以被实现，让所有人都意识到这个目标的难度，但是又能恰到好处的回归实现世界的本源找到实现他的可能性。
三千大道，殊途同归，方法论到现在，已经开始从描述方法到描述价值来了，所以我认为OKR没有固定的标准，找到合适自己的就是好的。