[转]浅谈企业应用集成的三个层次

与早些年企业在信息化方面的一穷二白不同，最近两三年我所遇到的咨询客户，都有一些共性，一是已有多年的信息化应用 基础，二是对信息化的困惑已经“升级”为管理和应用问题，这些问题不再停留在建设期的软件和技术层面，而是伴随企业高速发展而出现的信息化与管理的不匹配 问题。正如本案例所述，这些问题突出表现为集团内部应用集成的矛盾。

好在，象致远集团这类依靠相关多元化发展的企业，这几年规模和效益都在逐年增长，所有的问题都可以看作是“成长中的烦恼”。要解决问题是需要资金和实力来支持的。

之所以这样说，是因为在已经上了信息化的企业，想做集成改造，是必须谨慎从事的。系统的增加、替换甚至是放弃，都是 一件关系到上上下下、方方面面的大事。改造是有成本的，更是有风险的，搞不好影响到经营业务，甚至会成为公司发展的分水岭。我在往期《前沿论丛》中有一个 HP和康柏并购的案例，就分析过这样情况。

所以，联想的柳传志“不上ERP是等死，上ERP是找死”才变得如此有分量，就是这个道理。我们的观点是，集团企业考虑信息系统的集成，最关键的是把握集成的度！万事求个平衡，没有绝对的集成与分散，必须把这件复杂的事情拆开来看才能够更准确更全面。

让我们看看哪些因素会影响集成的度？如图，集成可以分为三个层次。每个层次的目的和内容不尽相同。让我们先从中间的业务集成谈起。

图1集成的三个层次

企业搞集成的目的并不是简单追求管理手段和工具的先进性，而是出于管理的目标。比如通过“钢性”的信息系统将管理模式输出到多个同类型的制造或者经营部门，做到作业标准化、工作模式化，实现管理的简单复制。

其实，我们所用的不同系统都是用来解决管理的某些层面的，或者说处理某些层面的问题比较 专业。比如要把从采购、制造到销售等企业内部价值链过程用一套系统联接起来，将物流、资金流、信息流统一起来，这便有了ERP(企业资源计划)。而 PDM(产品数据管理软件)解决的是设计研发的问题，OA（办公自动化软件）解决的是办公的问题。

当企业同时拥有ERP、PDM、OA等系统的时候，这就有了集成的需求。这些集成的本质 是业务集成。正如案例中谈到的，同样是物料，“设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的因为价格相同；而财务人员认为 金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大。”其本质是两者关注的业务点不一样，一个是工艺，另一个是成本。解决业务 集成，重在实现管理口径的一致性，这是信息交换和共享的基础。说白了，就是用相同的语言说话。

业务集成通常会实现业务逻辑在多个信息系统之间的流转。技术实现并不是唯一有效的这手 段，通过规范管理要素是更好的选择，即统一业务逻辑。再看上面的例子中，可以增加物料的附属信息，使之同时包含颜色、价格等多个独立属性，并在不同的系统 引用这些属性以达成不同的管理目的。这样一来，物料编码的粗细程度就不会成为主要矛盾。

数据集成是解决信息系统底层的数据同步性、时效性问题，其目的是解决数据来源的唯一性，真实性、时点性（数据是动态的，不同时点的数据有不同的状态）。

数据集成是业务集成的技术基础，但对这种技术实现精度的要求可高可低，其衡量标准是紧急 程度和代价的多少。比如，给手机冲值要求金额实时到帐，不然会出现一卡反复冲值或者出现冲值后仍然不能使用的情况。而拨打手机的计费并不是实时到帐，而是 数十小时甚至是月底才批量性结转的，因为如果实时处理，基站和计费系统的负荷会不堪重负。

由于有更高的技术细节，数据集成是一件复杂的事情，在这里不展开论述。我发现这两年有越 来越多的客户对这一块技术方案、实现技巧、切换方法感兴趣，而可以提供咨询和解决方案的顾问较少。究其原因，同时对技术和业务有深入理解的顾问很少。所 以，这是一个又难又重要的领域，如果有需求，读者可根据文后的联系方式向我详细咨询。

下面来谈谈最上层的企业集成。对于一个大型的集团企业，由于二级子公司业务的独立性、产业的多样性和历史的因素，各子公司使用不同信息系统的现象相当普遍。

集团的信息部门总是在系统整合与分散之间左右为难。我接触到的大集团都有这样的困惑：整合意味放弃前期的系统投入，也意味着切换失败的管理和技术风险，不整合又可能意味着集团管理的乏力。

是否进行企业集成，我们的评判标准与业务集成不同，主要看产业关联度和管理关联度。对于 子公司之间产业相同或者产业关联度很高，可以用一套系统整合集中管理，提高集团子公司的业务协同，就应该在资金允许，准备充分的情况下对企业集成，彻底整 合。但如果集团公司是以投资管理为重点，子公司之间是非相关产业多元化性质的，就没有必要做业务运营层面的系统集成。顶多是通过集团管控、合并报表、公文 流转等系统应用来集成部分二级公司的数据。切忌用一套系统来管理多元化集团企业成员。前几年，国内有多个这种性质的集团企业，花了很多钱来统一系统平台， 结果几年都不能实现，无功而返，还耽误了集团的管控进程。正确的做法是，集团收集二级单位的汇总管理信息，通过逐级上报软件和分析系统做管理决策。

我们已经知道企业应用集成的三个层次，在具体的企业中如何用于行动呢？我们说评估、规划是应用集成的前提。

首先进行公司业务定位、管理模式、管理基础、系统现状的评估。判断集成的风险，特别关注人的因素（包括观点、能力、执行力等）、钱的因素（资金保障）、时间因素（集成实现和系统切换的时间点）。

其次是发动业务和管理层，规划集成的目标、范围，明确重点和难点，找到管理上、技术上的解决方案。特别是实现的策略、步骤和过渡、切换方法。提交一两套方案供公司高层决策。

企业应用集成是为了提高管理效益，而不是仅仅追求技术的先进性，只有把握集成的度，分层次考虑，才能提高集成的效益。