ERP与ISO--ERP顾问的困惑之解

     公司最近决定实施ERP，在这个世界经济形势逐渐恶化，欧债危机，美国经济下滑，国内股市从6000多点下跌2317点的今天，可能是老板刚刚注意到管理混乱会给公司带来不利影响，为了解决物料管理、工程算料、生产损耗等等诸多问题，才决定实施ERP。

     2009年以前的几年间，公司业务繁忙，工人加班加点，物料管理等等各个方面大手大脚，因为公司在盈利，所以不会感觉有什么问题。如今，工人工资不断上涨，物料成本上涨，运输成本提高。逼着公司进行更加精细的管理，以提高公司效率，减少损耗，降低经营成本。或许实施ERP能够解决这些问题，老板这样想。

    为了挑选ERP公司，公司组织了项目小组，由老板娘带队对软件公司进行筛选。由于公司产品主要生产毛绒玩具，这类企业在这个行业内几乎找不到很大规模的企业，基本上都属于小型甚至是微型。要想找个在行业内实施过ERP的公司还真不太容易。

    但是，公司还是确立了寻找时候公司使用的软件的方针，首先是有毛绒玩具企业实施过的ERP公司才可以。并提出了四点要求：

    1、软件的实用性，即软件需要符合公司运行的细节上的要求，而不是公司跟着软件去变。

  2、软件的价格。

  3、软件的后期维护，安全性。

  4、公司发展后的软件的可升级性。

    经过筛选，保留了一家香港ERP公司、一家深圳软件公司、SAP、金蝶、用友。

    第一家是那家香港公司，可能是那个老兄是技术出身，而且普通话表达不好。演示的准备也不是很充分，就拿一个企业通用的ERP过来讲。结果，讲了不到半个小时，他软件的界面还没用过完，下面的人就不耐烦了。表达不清楚就算了，也至少对这个行业的需求进行一定调查吧，你随便拿个你那个软件说了半天，也没说到点子上。后来，下面的人提出了一些问题，例如每个产品的材料有几十种，公司有好几千中产品，请问材料如何编码，如果不编码以后如何管理？如果编码是不是要把以前的好几千种材料重新登记、标识后编码？在一系列的问题追问下，这位顾问有点冒汗了。

    第二家公司是深圳一家几个人的小软件公司，由于的确在毛绒玩具企业实施过ERP,并且做了充分的准备，据说是为了编写这个系统，在以前那家小玩具厂蹲了一年半，对于这类企业的流程，关键点，部门需求等等都有讲解。基本上符合企业选型的初步要求。

    第三家是用友公司，显然ERP顾问和经理对我们这类小企业没有放在心上，约好的开会时间，竟然迟到了一刻钟，让公司经理和老板娘坐在会议室有点不耐烦。开始演示，ERP顾问首先对用友的成绩进行一番自我陶醉，然后开始炫耀用友软件一些特别的小功能。本来约定的演示时间60分钟，居然用了120分钟。下面的人都打算撤了，他还问要不要休息一下再来讲。整个演示都是挑选自己认为用友软件很好的东西进行讲解，感觉跟玩具这个行业的管理没有什么关系。最后老板娘一再追问，是否有在玩具厂实施的经验，对方回答有两家，不过不是他跟进实施的，简直浪费时间。后来老板娘说：用友也是个大的软件公司，我们也不想一次否定，请你们回去找那个在玩具厂实施的同事过来吧。

     作为ERP顾问，有责任去为你的客户提供最大的价值。这样做意味着你至少了解你客户的业务，客户业务运转的情况，这意味着你要去倾听。你的客户有资格知道他们付给你的钱获得了怎样的回报，这意味着你必须主动的、有规律的让他们知道你正在为他们的利益而奔忙。

     企业实体是复杂的组织，没有哪个企业是与别的企业完全相同的，就像雪花一样，没有两片雪花是完全相同。这种推动特定业务运转的灵活性不太容易被掌握。很多时候，尤其是在大型企业当中，多种文化是并存的——有一个文化是企业层面的，而别的存在于部门层面。

    那种认为在一个企业环境当中取得成功的做法同样适用于另外一个企业的想法是愚蠢的.

    其实，在他们在了解公司之前，我都有把公司的组织架构图发给他们，希望他们能够按照公司架构，各个击破。对每个部门的需求进行分析，然后再规划实施。这样就能很好的贴近部门经理的心理，满足他们的需求。

   组织架构图只是公司ISO体系中的一个部分，如果想了解一个公司的运作流程，最好能先了解这个公司ISO体系中各个部门的实施过程。因为，那是这个公司的标准化工作流程。所有的工作都离不开它的体系结构。

    由此可见，如果一个好的的ERP顾问要想从对一个陌生的企业进行了解，需要先对这个企业的ISO质量体系进行分析，从中理清楚这个企业的运作特点，然后在讲解的时候，真对各部门进行演示分析，最终也会说服这些企业的管理和决策人员。

   首先，我们知道一个公司的质量体系文件（ISO体系文件）一般都分为四类，ISO管理界都称之为“四阶文件”。

   一阶文件是“质量手册”，是一个公司的总指导性文件，类似于国家的宪法，对于一个公司架构、工作流程、各部门的职责有着清晰的规划。

    二阶文件是“程序文件”，类似于国家的部门法律法规，清晰的描述出各部的实际操作过程及部门之间的工作联系。比如：业务订单如何审批，工程物料如何计算，采购需要订购多少物料，仓库如何入库、出库，生产如何安排生产，以及涉及哪些配合部门等等，企业的各个环节都有详细的规定。如果软件实施顾问或程序员不是很清楚一个的运作流程，详细阅读这个公司这些文件，相信一切都会了然于胸。而不会拿其他行业或公司的运作思路往你新的客户身上套，毕竟不同的公司运作上肯定会有所不同，细节决定成败，只有注意到这些不同点，你才能更贴近你的客户。

      三阶文件是“作业指导”，类似于国家的地方法律法规，更加详细的描述了每项工作的详细操作步骤流程。如果顾问或程序员对于你的客户一些工作流程还有疑问，就可以再详细阅读这个公司的这类文件，去帮你解决流程上的思路问题。

      四阶文件是“各类表格”，这个是企业经理们最关注的东西了，尤其是软件实施前的顾问阶段，企业经理们往往会问我这数据怎么查询？那个表格怎么弄出来？如果一个软件实施顾问或程序员，能够充分利用这个企业质量体系原有的各类表格作为查询的模板，那么一个软件系统最终将会和这个企业之前的运作非常贴近。因为，一切都是企业经理们熟悉的东西，ERP实施不过是把一切原有的东西综合在一个服务器上去了。

     虽然，实际上中国的质量体系ISO认证，有时与一个公司实际运作流程不完全一致。但是，如果是一个没有在工厂有一定管理经验的产品实施顾问或程序员，经过阅读一个公司的体系文件，或者熟悉一个行业的体系文件后，完全能够从根本上熟悉这个公司的工作流程，更能贴近一个公司运作过程，从而有一个符合企业需求的、清晰的软件架构思路。

      要知道一个公司请你去给人家实施ERP系统，实际上是对一个公司运作流程的再造。如果，你不能有一个符合实际工作流程，就很难说服公司是经理们。毕竟他们固有的工作习惯和流程已经运作多年，根深蒂固很难改变。所以，ERP实施顾问的思路必须是跟着这个公司原有的架构进行实施。

      以上，是简单分析企业ERP实施中的架构的基本思路。一个ERP软件的实施的成功与否，大的方面当然是架构是否合理，那么细节方面就应该是报表是否符合这个企业人员的使用习惯，那么软件实施前顾问讲解时，如果能够实时的查询出相当一部分公司原有的表单样式。那么，我想这个肯定能够很符合企业经理们的心理，他们会说这就是我想要的。如果，你软件查询处理的东西都是很陌生的表格样式，接受程度当然会大大折扣。

     目前，国内的一些程序员或软件实施顾问，其实在客户的企业内调研的时间并不长。因此，往往不能深入的了解一个企业的运作流程和细节，导致对关键点认识不清，软件实施前期不能够给客户一个有说服力的讲解，不能完全“替客户着想”，导致软件最终与客户的需求有一定的偏差，如果能够充分利用企业的ISO质量体系的相关文档，对软件的架构及实施来说也必然会更贴近客户。

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