《Solution-Centric Organization》解决方案导向型组织 节选 II

 第二部分：“解决方案导向”的基本概念与原则

4.伪装的解决方案

随着产品与服务日益复杂，顾客愈来愈难把产品与服务，跟自己的问题联想在一起，尤其是组织文化基本上是根深蒂固的产品导向时，更是如此。

积极的解决方案提供者展示一些所谓的方法，试图向潜在客户传递更大的价值。这种比较肤浅的积极性我们称之为“伪装的解决方案”，这些基本上都在用大量的术语用词进行包装处理。

你说不是这样的．今天很难找到一家说自己不是给客户提供解决方案的公司。事实上，大多数的公司的产品和服务多少都定位在他们客户的问题和需求上，否则他们将无法生存。

我们现在真正在讨论的是个大概的“度”。问题不是你能提供解决问题的方法和定位真正的需求，而是你的组织如何能比竞争对手更好的始终定位客户的问题和需求。这不仅仅是说要听客户讲话，不仅仅是如何引导销售会谈，不仅仅是如何进行市场交流，不仅仅是如何保证产品与服务的优势。其实关键是是否能够把上述动作以一个共同的参考框架驱动起来。

虽然是这样，但是稍等，这开始变得听起来有些复杂。如果对手的改变是复杂的，同时定义上面所有的问题，这听起来是不是很有压倒性优势？难道我们不应该现在就开始及早谈一些能够转变的点吗？事实上，我们已经开始了。在本书的这个部分，我们会讨论 4 个基础的转变，整体完成从“产品导向”到“解决方案为导向”的转变。但是在我们展示这些转变之前，我们首先要认识到-我们仍然生活在一个高度“产品导向”的世界。

我们自己来探究这个假设，我们从“Global 2000”上挑选了 200 个 B2B 的企业，他们在自己的网站上都声称自己能够提供一些形式的解决方案。“Global 2000”是 Forbes 编辑的列表，用对公司的销售、利润、资产、市场等价值展示那些最大的公司。但这个网站公司不仅仅是个市场信息的表格，近些日子它有向成为大多数公司“世界的窗口”的趋势。我们按照下列的标准评估每个公司网站的解决方案部分：

1.网站的解决方案部分如何清晰的把握了针对客户的问题？既是，如何明确了问题、需求和挑战是客户所经历的？

2.这些问题的原因或者驱动因素是否都能定义清楚？什么样的内部或外部力量正在导致这些问题的发生？

3.来自运营和财务方面的业务影响能清晰的找到关联的原因吗？特殊的问题给整个客户带来多大范围的消极影响？没有定位问题或者需求会有什么样的结果，或者这个事情延迟了会造成什么结果。

4.定位实际的问题原因需要什么样的能力？成功如何表现？

5.解决方案如何提供定位问题原因所需要的能力？

在回顾了我们选择的那些公司的网站之后，我们在下面的表格里概括了我们得到的结果：

虽然这些发现不能成为“解决方案导向”最终的检验结果，但是有多少公司对于解决方案的认识也能够展示出来。我们也由此可以推断，如果我们继续研究其他的 100 个、500 个或者 1000 个公司的网站，我们也能看到同样的情况。这些被观察到的情况如下：

1. 大多数的公司都声称自己卖的是解决方案，但他们继续用自己制造或者提供什么样的产品来定义自己。超过一半的公司提供很少的他们能帮客户解决实际问题的特点。只有 1%的公司做了例外的工作——提供问题的细节。

2. 大多数的公司假定购买者了解他们自己的问题和需求，85%的网站都几乎没有提供教购买者如何分析自己问题的内容。

3. 几乎没有公司提供客户经历的问题与这些问题带来的潜在的或者财务方面的影响之间明确的联系。大于 80%的公司没有提供有关这些联系的明确的材料。

4. 在沟通有关能力方面可以提供什么的方面，这些公司确实也做了些不错的工作。但是，在客户的问题、问题产生的原因、和那些解决问题的能力之间的联系几乎是不存在的。大于 80%的公司不能提供那些客户的问题与他们能解决问题的能力之间的联系。

 

换句话说，客户不得不对厂商所谓的“解决方案”做一个反向工程，去分析他们说的解决方案到底是如何解决自己的业务问题的。随着产品和服务变的越来越复杂，从客户所经历的问题到找到合适的解决方案构成会越来越难，客户也会畏缩。他们不能断定哪种产品的哪个性能能够帮助他们解决他们所遇到的某种问题。这种“问题解决方案型描绘的挑战”在4.2 图所示，这就是为什么企业会找一些外部专家帮助他们去把与潜在解决方案相关的特性和功能进行分解和拆分。

 

可能有人会说，在企业网站上不能很充分的去描述如何解决客户问题。另外一些间接的形式比如白皮书、数据表等能够从更深层次或者更具体的层面去描述如何解决客户的问题的。是的，从某种层面说这可能是对的，那我们提出简单的问题：“在我们这个调研中，如果这些问题和挑战全部都被定义的话，为什么所有的问题和挑战要被升华为几个更深的层次？”

大多数的企业沟通（例如，在网站上）实质上并不是在咨询，并且很少定位真正可信的解决方案。

我们提出这个问题的原因是，如果我们要求销售人员变的更加的趋于咨询性和能够更好的诊断客户的问题和需求，为什么其他的企业沟通方式（如白皮书）免除了这些同类型的谈话。