从项目管理软件看国外工程项目管理

工程项目的管理是一个多目标、既分别独立又相互联系的，多工序、复杂又庞大的系统工程。一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、机具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。工程项目的管理必须依靠整套先进的管理理念，这种管理在国外的工程项目管理软件中体现得淋漓尽致。

    目前国际上流行的工程项目管理软件较为著名并较为优秀的有美国PrimaveraSystems，Ins的P3和软件大王Micro-soft开发的小型项目管理软件。我们必须打破传统管理思想的束缚和传统管理思维方式的惯性，才不会对现代的先进的管理方式产生排斥性。

    1、项目计划的编制

    在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。软件对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，同时还对完成任务所需要的原材料、劳动力、设计和投资进行分析和比较，在千头万绪的任务中找出关键要紧的任务(关键线路)以及对任务做出合理的工期、人力、物力、机具等资源的安排。

    2、项目跟踪过程

    软件对于工程进度能够进行动态管理和控制，它要求项目各级管理人员根据所制定的计划和目标，要在项目实施的过程中对影响项目进展的内外部因素随时在施工过程中进行及时、连续、系统的纪录和报告并输入计算机，也就是真实、实时地反映工程进度，分析工程进度的数据，及时反映工程项目的变化。

    3、项目的分析、控制与优化

    由于管理软件实现了广义的网络技术，项目管理者根据跟踪提供的信息，对比原计划(或既定目标)，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施。软件不但考虑时间问题还根据资源和费用进行分析求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件进行网络计划的优化，也就是利用时差不断改善网络计划的最初方案使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。软件有对工程数据与作业活动的强大过滤功能，将现行计划执行情况与目标计划进行数据库比较，然后再将滞后于目标计划的所有工作活动过滤出来，进行单独的追赶或特别跟踪。对于发现工期滞后的工作项目及时地采取补救措施，制定相应的追赶计划。对于现行超前与目标计划的工作可有意识地放慢部分超前工程项目的施工速度来降低工程成本或使总体计划更趋于合理。

    从以上的国外工程管理软件使用过程和其强大的功能，我们可以明显地看出，工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。我国的计划管理往往侧重于时间进度的管理，然而撇开人、财、物各项资源，仅就各项工作本身的逻辑关系所编报的时间进度计划，不管其理论多么科学合理，在实际工作中都很难完全依据其执行。讲计划，讲进度或讲工期其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”。现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划，严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行。

    软件告诉我们现代化的工程项目管理要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使参与工程项目的业主、监理、施工单位、承包商按照统一的进度控制目标，并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。

    从软件还可以看出总进度计划的细度国内国外差别悬殊，国外的计划往往事无巨细，成千上万道工序是常见的事。而我们国内，长期以来由于手段上的滞后，总进度计划作不细；由于体制的原因，使得总进度计划的跟踪也成为难事；因此进度、计划工作显得无所谓而成为一种应付。

    从软件中还可以看出，现代化工程项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获得最大的经济效益，走综合管理是必由之路。

    在软件中处处体现出国外工程项目管理中计划的权威性。一旦计划确定后，任何人都不能擅自改变，任何节外生枝的想法都是不能允许的，都必须围绕着既定的目标来工作。国外的企业中计划管理部门是一个非常重要的部门，具有很强的现场指挥权和协调权。

    从国外的项目管理软件中可以明显地看出，其管理思想的最大特点是重视整体经济效益。它把工程进度与费用成本有机地结合起来，将总费用成本分摊到各个单项工程以及每个单项工程包含的每个专业工程中，使他们都有相对应的数量关系。

    目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。