田志刚：要你共享，但不告诉你共享什么

案例所述的问题很典型，是国内各类机构做知识管理的一个典型：我需要你共享，但不告诉你共享什么。问题是，我也不知道你该共享什么。这样的结果就是共享出来的东西都没用也都有用，因为你根本没有标准，所以我说我的内容有用你也没法否认；因为没有标准，没有考虑谁会用、谁能用，基本上东西产生出来后事情就结束了，没有人使用。例如在许多公司中，老板大会小会都强调要知识共享，制度也规定要知识共享，知识管理部门的人整天在想如何建立知识共享的文化，但具体到员工、某个岗位上的员工该共享什么样的内容却没有人能够告诉他，这样他在共享的时候只能靠自己的自发自觉：表现好的会将自己觉得那些是知识、那些内容可能有人会用到、或者自己最擅长的内容共享出来；而大部分人因为不知道要共享什么，干脆不去共享。

看一个常见的场景：

“小王，这是一百块钱，给我去楼下的超市买点东西吧！”部门经理对小王说。

“买什么东西呢？”小王问。

“我不知道，你看着买吧。”部门经理说。

小王很能干，很快就回来了，买了一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水。

试想一下，这样的事情能够发生吗？大致不会，小王再问需要买什么的时候，发布命令的部门经理一定会告诉他买什么、买几个、什么品牌的，否则小王买回的“买了一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水。”都是正确的，因为你没有告诉他买什么。

而在我们的知识管理和许多管理上就存在着这样的问题，告诉小王去买东西，却不告诉他去买什么东西。

金口实业有限公司存在的也是这样的问题，公司开展劳动竞赛，共享知识的公司给与奖励。但由于没有奖励措施的设计存在问题，使之成为一种福利，无法发挥奖励的作用，“最初公司考虑的是通过竞赛来提高员工的操作技能，来提升员工改进工作方法的积极性。实际上，实施了五六年之后，这个活动慢慢的也变味了。目前，这个活动从某种意义上成为了一个变相的给员工提供一点奖金的幌子。”

陈总在接受了知识管理的理念后，想到用竞赛的方式去进行知识挖掘，提升竞赛的效果和价值，促进企业知识管理的发展，这无疑是一个很大的进步。通过一些活动、竞赛来促进知识共享也是许多实施知识管理的企业经常采用的方法。笔者认为，如果想让这些活动真正产生价值，必须解决“要你共享，但不告诉你共享什么”的问题。如果不解决这个问题，会出现：

 

一、因为不知道共享什么，大部分员工无法参与知识共享，提高了知识共享的门槛和难度。

因为不知道自己（具体岗位、具体职能的人）应该共享什么，因为没有具体的要求，所以许多人就不会去共享，因为共享的内容可能是错误的，还不如不去做。在金口公司出现的“每个项目参赛的不过三四个人（有的甚至只有两个）”主要原因可能就是大部分人不知道如何参与，应该共享什么，认为的提高了参与的门槛。

二、因为不知道共享什么，没有对共享内容的产出进行控制，所以即便共享出了大量的内容，这些内容的可用性也值得怀疑，最可能的结果是内容很多，但可用的很少。

进一步说，即便金口实业有限公司的员工都像场景中的小王一样，你不告诉我买什么我就什么都买，但买的东西有什么用，谁会用也要打上一个问号，最可能的结果会是产生了许多东西，但这些东西很难在工作中真正发挥出价值，没有人使用，知识库成为垃圾库。

具体到本案例中，金口实业有限公司如果想通过劳动竞赛得到可用的知识，能够从劳动竞赛中得到价值，则必须去控制知识产出的过程，去分析每一步应该产生什么知识、这些知识的表现形式是什么样的、谁会用到这些知识。如果缺乏这个要求，即便有金钱的刺激和推动，知识挖掘的任务也很难完成，劳动竞赛仍然要流于形式。而要能够弄清楚谁应该产生何种知识、这种知识的表现形式是什么样则必须从知识的“客户”的角度去考虑。所谓知识的“客户”就是谁可能会利用到这些知识，他们的需求是什么样的，在上面场景中，部门经理就是知识的“客户”，正常的情况下小王一定要跟这个经理确定要买什么才会去买。

在企业的知识产出控制中，知识的“客户”主要包括：

自己

自己岗位的接任者

本部门的协作者

 跨部门或外部的协作者

单纯从自己个人很难分析清楚他应该共享什么内容，一个比较简单的方法是通过他的协作者对他的知识“需求”去分析他应该产生什么内容，然后再结合员工的岗位、职责、流程节点去分析，需求+职责+流程就可以确定某个岗位的人应该共享的知识内容。

这个工作员工自己很难完成，需要管理层、知识管理部门人员和员工共同完成，需要细化到模板、标准都标准化的手段，这样员工在想要共享的时候只需要填写相应的模板即可完成，大大降低他们共享的难度，让每个人都可以参与。在做员工和岗位的知识产出分析的时候，也有许多工具（例如KMC的“八种知识”模型就主要用在岗位和流程的知识产出和需求分析）可以借鉴，要考虑显性、隐性知识的区别和联系，要考虑知识分布在内部还是外部等因素。（更多了解田志刚）