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中移动走向封闭：孩子和脏水一起泼出去

 一场“移动反腐”，正在演化成一次严重的生态系统浩劫──体制带来的纠结、历史带来的惯性、变革带来的风险，正在让这家企业与其身后的整个行业共同经历前所未有的“关键时刻”。

　　张鹏｜文

　　2010年堪称是中国移动通信集团公司(以下简称“中移动”)10年来最为复杂而激烈的变局之年。这场变局不仅仅正在影响中移动自身的战略，也在深远地影响着整个移动互联网生态系统和中国电信领域的未来大格局。

　　这一年发生了很多事：国际上苹果、谷歌等通过终端引爆的产业链革命，微博等移动互联网关键应用的大量出现，再加上市场上中国联通等对手咄咄逼人的进攻势头。但很多人没有想到，这些都不是现在困扰中移动的最大问题。而年初开始的“移动反腐”，才是今年中移动大变局的最深层背景。

　　大变局

　　去年年末中移动党组书记张春江被双规之后，中移动省公司高管接连出事：安徽移动总经理施万中、四川移动总经理李华、重庆移动总经理沈长富相继被采取强制措施。这期间，四川移动音乐基地负责人李向东的出逃更是震惊全国。

　　就在这一年，中移动在猜想和谣言中，完成了掌门人的交替。此前10年中一直分管计划和采购的副总经理李跃从王建宙手中接任中移动集团总经理和上市公司CEO。

　　李跃上任后面临的局面异常复杂。从中移动集团到省公司上下的意识和人心上来看，一系列的审计和高层的出事，以及漫天飞舞的“XX正在被调查，XX已经被限制出境，还有很多省公司一把手要出事”的谣言每天都在刺激着众人的神经。多位内部人士都表示，进入今年以来，集团和省公司里一直存在着一种“无心干活”的混乱状态，在市场巨变的时刻意外地出现了注意力不集中。

　　这种注意力不集中几乎是不可避免的。要知道由于集团分管领导的分工调整和在当时条件下应该采取的“收缩阵线、谨慎务实”的“李跃新政”，带来了从企业管理、市场营销到新业务发展的一系列新思路和新变化，集团各部门都在适应和磨合新的流程，各省移动又都在观望集团的政策动向。一时之间潮流逆转，曾经辉煌的基地模式、曾经被看好的“依附”于中移动的合作公司和“收入分成”的商业模式，都成为了敏感关键词。

　　现在，有关基地模式是否应改变、收入分成是否会导致国有资产流失、中移动是否应从合作伙伴处收回平台和运营权转变为自主经营等问题，依旧悬而未决。中移动近些年来在商业模式和业务创新上的探索，正在陷入到内外部的剧烈争论冲击之中。从集团到省公司，都在谨慎等待战略方向可能发生的变化。

　　这一切带来的结果就是进入今年之后，中移动的合作公司们再有什么新业务要申报，已经很难找到人来拍板决策，现有业务的合作伙伴也开始人心惶惶。《商业价值》了解到，很多合作公司都私下抱怨整个生态系统都进入了一个僵直状态。与移动对应部门见面交流最流行的一句话大多是：“先看看吧，看上面究竟是什么意思？”

　　中移动这样一个巨头，进入僵直状态非常危险。从下半年开始，中国联通用户数量增长迅速，大城市里换号短信司空见惯。而这个关键时刻，中移动原本铺天盖地、充满创意的广告和积极的市场活动却明显消失了。据知情人士透露，今年中移动集团的广告预算大多没有花出去，因为从年初开始，中移动就没有做过什么大的广告投放，甚至连新的广告创意都没有做。

　　究其原因，就是在“移动反腐”的大形势下，整个集团的心态开始矫枉过正，动作开始随之变形。毕竟，严格管理下层层报批的长线审批机制，与以往中移动在营销活动、广告投放、广告创意等方面的充分授权、甚至可以先斩后奏的灵活动作出现了冲突。常规的广告投放流程都还在磨合中，过去被集团市场部所得意的“总能狙击竞争对手于出其不意的应变性广告策划”也自然更没有了。

　　但是，比停滞和僵直更加令人担心的事情正在发生。一场与市场化运作相违背的逆流已经开始出现。

　　就在不久前，有消息显示，中移动甚至更进一步，已经解除和其合作多年的4A广告购买公司实力媒体的合作关系，据说以后或许将由集团采购部自行进行媒体广告的购买。有广告界人士对《商业价值》意味深长地说：“据移动内部人说这是为了降低采购成本，杜绝媒体广告购买环节中的腐败黑洞。但是用专业广告购买公司来代理广告，是全球几乎所有大型企业的惯例，已经沿用上百年了。广告购买，是一个有专业性和规模性要求的技术活儿，而中移动的采购部是用来采购大型通信设备的。”

　　冷思考

　　整治腐败是正确的，但把孩子和脏水一起泼出去，这显然是个令人痛惜的动作。而更令人担心的是，中移动的变局不仅仅是战术和微观层面的，而是战略和全局思维的“反市场”逆转。

　　中国移动经过10年的发展，在其身后已经有了一个庞大的生态系统和数量众多的合作伙伴。这些伙伴中的绝大多数企业并不是“有罪”的，但是他们却受到惩罚──中移动内部正在准备调整原有的合作模式和分成模式，变成自己运营或者按照成本结算。据说这样做的原因是防止腐败和国有资产流失。

　　有人打比方说：当移动生态系统中所有企业都渴望中移动可以带头构建一个“没有围墙的花园”的时候，中移动却突然停下了自己的脚步，甚至开始考虑把原来那个“围墙花园”里的“园丁”们都开掉，甚至不惜因此把“花园”变成“盆景”。

　　中移动这家企业身上出现如此明显的“反市场”运动，是其正在经历一场痛苦变局的集中体现──其中，体制带来的纠结、历史带来的惯性、变革带来的风险，多重因素裹挟在一起，让这家企业与其所影响的一个行业共同在经历着前所未有的关键时刻。

　　这场变局的本质是什么？或许与中国改革开放30余年所经历的大局非常相似──中移动10年的市场化给自己带来了市场、财富和远远超过其他国有企业的执行力，但是也带来了令人叹息和憎恶的阴暗角落与隐藏的危机。

　　而这个时候，恰恰最需要通过更健全和严谨的制度、以及更加开放的心态去“护卫”市场化的进一步深入，寻求在发展中解决问题，而不是因噎废食走回头路。

　　市场经济体制已经初步建立的今天，国有企业的领导人应该有智慧，有能力走出“一管就死，一放就乱”的怪圈。市场经济中的问题应该通过深化改革来解决，杜绝商业腐败不应该是关上大门，而应该依靠提高合作伙伴的透明度、通过建立统一的标准和清晰的规则，然后给所有参与者公平的机会来实现。

　　这正是中国移动把一场大变局书写为“胜局”而不是“败局”的真正关键所在。

 

没有伙伴的公司

SP时代中移动通过对其生态系统的颠覆塑造了今日的辉煌。而今天，其对生态系统的再次颠覆将带来灾难性的后果。没有生态系统视野、没有伙伴关系的公司，也不会有基业常青的未来。

　　张鹏｜文

　　历史上的大变革，总是始发于微小的偶然事件。

　　一位已经离开中国移动通信集团公司(以下简称“中移动”)的内部人士向《商业价值》记者透露了这样一个故事：2000年中，刚挂牌不久的中移动通过调研发现，用户对于通过短信方式获取悉尼奥运会相关信息非常感兴趣。于是公司市场部6月份决策启动“奥运快讯”短信增值的产品开发，但是中移动当时并没有能够全国互联互通的短信息网关。根据公司流程，将建设全国短消息网关的需求报给计划部，计划部和技术部沟通，结论是：经过规范制定及测试，然后由计划部进行可行性研究，财务收入预测、招标采购、业务上线，至少需要一年的时间。

　　一年！那时悉尼奥运会早就结束了。怎么办？业务需求报到总裁办公会上，分管市场和数据业务的中国移动副总裁鲁向东做了一个“违规的决策”，让技术开发能力强的SP或系统集成商自带业务和短信网关接入中移动的网络，以确保在悉尼奥运会开幕前开通业务。结果只用了1个月时间，“奥运快讯”业务上线开通了。

　　谁都没想到，该业务获得了巨大成功，并某种程度上刺激了移动短信增值业务的普及和发展。要知道2000年6月，全网短信业务量尚不足5000万条，但2000年全年发送的短信总条数超过了10亿条，到了2001年短信量达到了159亿条。

　　虽然我们不能断言是这个偶然事件开启了中移动运营体制的变革，但是中移动的确从“奥运快讯”上尝到了甜头，也认识到原有机制需要设法“突围”，对于自己没有的东西，如内容应用和平台是可以拿自己的东西去换回来的。

　　这，可能就是中移动生态系统变革的起点。

　　移动生态系统的最大赢家

　　中移动早在2000年成立之初，就已经模糊地意识到未来竞争的关键已经不再是“技术和网络的领先”。当每分钟资费下降到一定程度，MOU(平均每户每月通话时间)会趋于稳定，甚至会下降。显然语音通信日趋饱和，而数据增值业务将在电信运营商的新增收入中扮演重要角色。

　　为了尽快提高数据业务在中移动收入中的比重，以支撑未来10年的可持续增长。中移动大胆复制了日本运营商的I—MODE模式。中移动2001年快速引进了200家SP(服务提供商)，又配合业务运营需要调整了短信定价，从按月收短信息功能费改成按条数收费，一条1毛钱，同时在手机中预置了短信息中心号码、中文输入，降低了用户的业务使用门槛。

　　这次创新中，中移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，以新业务信息费按照15：85分成的“代收费”模式，招揽了一大批携内容、自有投资和风险投资、技术、运营经验的互联网“共舞者”，他们原本在互联网免费的商业模式下找不到盈利前景，已经濒临绝路。中移动从“移动梦网”开始，建立了开放的面向全社会进行资源整合和业务集成的移动网络平台，这就是所谓的“电信运营商搭台，让有内容的SP们唱戏”。传统电信运营商“自己建网、自己开通业务”的封闭体系被第一次打破了。

　　一时间，各种背景、各种类型的合作公司蜂拥上门，兜售着创意、业务和平台，也兜售着他们对于用户和市场的理解。市场化的环境结合商人逐利的热情，推动这个电信国企也逐渐变得对市场敏感而富有热情。

　　应该说，移动梦网形成了中移动的第一批“依附者”，新建了以电信运营商为主导的生态链，也改变了中移动内部的基因。“互联网思维、业务创新意识、前卫的营销创新意识”从此一直潜移默化地影响着中移动的决策者和执行者。如此新锐，甚至激进的行为，和国企相对迟缓的大企业机制和封闭保守但求无过的惯性思维交缠在一起，互相妥协着前行。

　　收获并不是没有代价的。移动梦网鼎盛时期上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，监管部门的政策的压力、舆论谴责，中移动为这次大胆创新招来了相当的口舌是非。曾经一度有人说，中移动实在没必要给自己惹来如此之多的麻烦。自己赚的钱和传统通话费来比并不多，倒让众SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

　　但从一个较长的时间维度和更大的产业视野来看，中国移动到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前的1500倍；收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；而数据流量是当时的9万倍，去年还保持着190%的增长率。2009年，数据增值业务收入已经占到中移动总收入的30%(2000年的时候不过区区1%)，更占到中移动2009年新增收入的49%。

　　而这还只不过是表面现象。

　　中移动像只聪明的鲨鱼，在这片他自己开创的海洋里，逐渐摸索出谁有可能成为鲨鱼？以及如何做一只鲨鱼？然后，他自己开始成为了最大的鲨鱼。

　　中移动将自己定位于移动门户+移动网络提供商，自移动梦网的繁荣之后，它拥有了原本不具备的多种增值业务，并一直作为门户把持着产业链主导者的地位。借助这样的地位，其经过几步就完成了从“养鱼”到“变成鲨鱼”的转变。

　　开始中移动只提供“用户通道、计费功能并少量收取SP代收费佣金”；后来“中移动加强对梦网SP的分级考核评估，采取严格的淘汰机制” 提高准入门槛；再后来中移动“建立起全球规模最大的数据业务管理系统(DSMP系统)，将用户订阅关系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后来发展为中移动对“主要赚钱的数据业务进行市场营销和用户服务，提高自身的分成比例”；直到最终发展为“和SP说再见”，直接和CP(内容提供商)对接，成为中国最大的数字内容分销渠道。

　　这个贯穿10年的“开始、后来，再后来，再再后来……”的故事，让“与狼共舞”的SP只剩下硕果仅存的几家。而中移动通过10年经营，其“自有业务”却将触角延伸到手机阅读、手机邮箱、无线音乐、手机视频、手机游戏、即时通信、手机报等几乎所有的互联网热点业务。所有的用户需求集中、时髦而有前途的分项业务都演变成为中移动的自有业务，自己拥有品牌、自己拥有用户、自己营销、自己服务。

　　围墙里的“花园”与“长工”

　　中移动通过建立一个移动生态系统，然后再摧毁这个系统的过程，完成了自己市场化能力的进化。在培养起一支有一定互联网思维和运营经验的团队之后，中移动开始在最赚钱和最有发展前景的几大业务上改变策略，开建“有围墙的花园”──也就是一套“以我为主”的业务平台，进而改变与合作伙伴的分成比例，做内容和应用的“编辑者、整合者、分发者”。

　　不过，虽然中移动成了中国最市场化的国企，与其做“互联网鲨鱼”不匹配的电信运营商的体制基因却丝毫没有改变。

　　实际上，在中移动选择做鲨鱼的不少领域，都具有典型的移动互联网特征，它面对的都是非常强大的互联网竞争对手，而不仅是其他“绑着手脚跳舞”的电信运营商。这些业务需要根据用户需求变化，灵活调整产品开发、市场策略，以及利用互联网营销通道进行营销的互联网业务特质。要知道移动互联网业务的竞争关键，不在网络和技术的先进性，在于推出业务的速度，在于响应和变化的速度。而速度，恰恰不是中移动和所有电信运营商的基因。

　　于是，中移动开启了“基地模式”来承载其鲨鱼的梦想。所谓基地，是由一个省公司承担某项产品的产品规划、开发、试点、试商用、运营支撑等。基地模式其实是个没有其他选择的创新。在中移动集团，一项产品从用户需求分析、产品规划到推向市场需要约12个月，而四川音乐基地承担的中央音乐平台和12530网站仅5个月就正式商用了。手机阅读自基地成立至形成产品并在省内试商用，仅用了8个月。为什么能这样？这是因为省公司的机制比集团灵活很多，很可能早晨开个会，下午就可以启动了。

　　而在中移动“以我为主”的基地模式上，一个新的产业生态系统也逐渐诞生，一批合作伙伴开始围绕基地模式出现。为什么在中移动消灭SP后还是引入了一群新的伙伴？简单说就是因为中移动靠自己玩不起来。

　　认真观察中移动选择做基地的业务，会发现这些业务大多运营体系庞大，需要7x24小时的不间断运营。四川音乐基地有位产品经理曾描述过“运营”的重要性：“是否利用用户行为数据跟踪，对彩铃的沉默用户进行及时的新歌推荐和彩铃更换提醒，前后收益差别数10倍。”但是，这种必须的模式是运营商自己无法承担的，因为其连基本的人力都无法满足。

　　中移动集团、省公司属于二级体制，集团距离市场链条长，人员编制有限。据《商业价值》了解，集团数据业务部目前在编人数56人，集团统一规划的一二类业务就超过60种，不可能在集团组建这样一支专业运营团队。而各省公司数据业务中心专职负责业务运营生产工作的人员平均3～4人。这样的体制和人员团队，是不可能在离开合作伙伴的前提下，完全自主进行产品和业务运营的。

　　中移动集团数据部的人曾在多个场合感叹：人家腾讯仅QQ一项产品，负责产品运营的专职人员就达到1000人左右，我们怎么比得了……再比如有某基地的负责人曾表示，现在中移动的这些基地业务基本都需要大量娱乐、金融、传媒等行业的专业人才，而中移动目前的薪酬标准和激励制度，根本没有可能招揽到这些人才。所以，合作伙伴还有一个贡献，那就是机制和由机制而来的专业人才与业务运营的灵活性。

　　目前中移动所有的基地，都普遍引进合作伙伴做运营支撑并采用分成模式来激发他们的积极性。这些伙伴是中移动“围墙花园”中不可或缺的园丁。他们在自身获取收益的同时，有的已经为中移动创造了10倍以上的收益。

　　据《商业价值》了解，以无线音乐为例，中移动音乐相关业务的月收入规模超过15亿元，其中结算后移动收入超过14亿元，合作伙伴结算收入1亿元。

　　中移动的做法，被评价为是个聪明的借鸡下蛋的做法。不过，其合作公司在资本市场上却早就被质疑得体无完肤。比如被指责“依附于中移动、难以独立收益。没有业务品牌和用户数，以及随时会有被中移动踢掉”等等。

　　而这些围绕在中移动周边，提供服务支撑的“长工们”即便再被外界挖苦与质疑，也鲜有人离开。毕竟，运营分成的商业模式没有从根本上动摇，用户规模越大，市场收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因为有这点根本的激励机制在，所以虽然放弃了品牌，放弃了直接用户，隐藏在中移动的身后，合作公司还是很有积极性地拿出互联网创业公司的劲头，去玩命做业务。

　　但是现在，中移动生态系统开始面临又一次被“摧毁”的局面。只不过，上一次是中移动出于自身利益最大化的市场化行动，而这一次，则很可能没人能成为赢家。

　　生态系统与伙伴的价值

　　在中国移动这一轮大变局中，一个令人担忧的现象正在出现。据移动内部人士向《商业价值》记者透露：“上面有声音质疑中移动为什么不自己干？中移动那么有钱，为什么不能自己投团队、自己做运营？为什么一定需要合作伙伴，是不是就是为了权利寻租和腐败留下空间？”

　　所谓“成也萧何，败也萧何”。基地模式的“灵活”是一把双刃剑。这在后来四川音乐基地李向东案事发之后，成为集团重点反思的关键问题。

　　但是，基地模式中的问题正在被扩大化为“合作模式”和“分成模式”的问题，甚至有声音认为“那些依附于中移动的合作伙伴，是分流了中移动的收入，进而分流了国有资产”。

　　用一位和中移动合作数年，业务如今已经上规模的合作公司高层的话说：中移动的很多业务开始之前，其实大家并不知道这个业务是否真的能上规模，其实说到底只是个市场感觉而已。正因为没有办法进行财务预测，所以中移动集团最大的问题是固定资产投资的问题。这样的平台投资是有很大的风险和不确定性的。

　　中移动的计划采购时间周期长，自建平台所需要的上线时间根本无法满足市场机会窗口的需要。“所以，在前期有巨大风险时，他们用我们这样的‘长工’，让我们自筹资金、自建平台、用我们的风险投资解决了初期巨大的投入风险和业务快速上线的需要，然后又用我们的团队和运营经验来解决专业运营支撑团队的短板。最后，中移动拥有这些业务的品牌、用户和市场收益的大头。”他对这种风险共担的模式被看作国有资产流失感到难以接受。

　　实际上，“最不幸的长工”还在于承担了最终的风险和具体运营的投入之后，并不是都会有好的结果。如辽宁的位置基地至今做了5年，据《商业价值》了解，中移动的投入超过5000万，而10多家围绕在位置基地周围的合作伙伴的投入更大。比如地图厂商高德人员投入500人，仅人力成本每年就有2000多万；同时四维图新人员成本每年投入3500多万；而手机导航运营支撑方泰为公司每年投入也近3000万。其他的还有GIS等其他专业平台的维护支撑方也投入了相当多的人力和资金。在少数成功上市的公司的无限风光中，在默默无闻中黯然牺牲的合作伙伴其实是多数。

　　令人悲观的消息是，中移动合作伙伴和移动内部人士证实，集团数据部近一段时间以来，一直都在做“把合作伙伴的平台收购回来，完全自己运营”的可行性研究，并准备将合作伙伴的运营收入分成模式改为“按人头、内容购买和系统设备折价核算，支付固定运营支撑费”。目前合同已经到期的公司(如手机证券、IVR等)将成为头一批试点。而新开展的“彩印”业务则已经实现固定劳务支撑费方式。

　　这一消息使得众多合作公司阴霾密布。“如果按劳务用工算，那就再不会有人真当成自己的活儿干了。”中移动曾经所以看重合作伙伴的，除了资金、动辄成百上千的人力投入，更重要的是合作伙伴创业的激情和机制上的灵活，能够招聘到中移动招聘不到的专业人才，拥有中移动没有的速度，具备可以和互联网巨头们一较高下的产品运营效率。但是，随着目前中移动将在网管维护外包服务中最常用的“计人头、计件、计次”的成本核算方法复制到新业务上，机制优势还能剩下多少？

　　其实，合作公司们也没什么不平衡的。别说他们，就连被认为是“实现中移动互联网战略”的有机制优势的卓望公司，恐怕也不能在这场变故中幸免。究其原因，是因为卓望是中移动控股60%多的合资公司，另外还有其他一些外部机构和公司的小股东。所以，集团觉得利益外流了，正在研究在集团数据部下边成立一个二级部门数据业务运营中心，将手机报、飞信等“最赚钱的业务”拿出来由集团自己运营，这样就不用“分成”给卓望了。据了解，卓望公司最近已经有大量人员离职。

　　这一场“移动反腐”，正在演化成一次严重的生态系统浩劫。如果说SP时代中移动通过对其生态系统的颠覆塑造了今日的辉煌。那么今天，在压力下其对生态系统的再次颠覆则很可能将带来对企业自身巨大的伤害，这应该已经超出了来自上级部门的“稳健收缩、减速补漏”的政策初衷。

　　国有企业的职责之一是为股东创造效益；但其还有一个重要使命是带动产业链的繁荣和关联行业的发展，为社会提供就业岗位。国有企业专注于自己擅长的领域，将某些服务外包、通过分享利益获得整个生态系统更快的发展，这早在中海油等很多国有企业身上已有大量的成功经验。

　　而中移动这样的电信企业，更承担着国家对于整个信息社会基础结构的搭建、运行模式的确立和转变，甚至对很多其他行业的转型升级都有着重要的牵引作用，其责任更不同于一般的国有企业。所以仅仅追求自己企业内部的成本控制，将业务和收入都收缩在本企业内部以追求利益最大化，显然不符合目前社会发展对于它的期望和需要。

　　退一步讲，谋求一家独大，什么都自己做来包揽收益，这也不是保证国有资产不流失的办法。对于国有企业经营过程中，需要分辨哪些收入是增量收入。对于增量收入，需要分析哪些是由外部合作伙伴和外部资源带来的，对于增量部分的分成，不能视同国有资产的分流。真正需要严查的，不是分成模式本身，而是国有企业负责人在利用监管漏洞。

　　因为苍蝇飞进来就把窗户关了，最终窒息的是自己。毕竟，企业的天职首先是发展，而发展中的问题，应该在发展中解决。一个放弃了生态系统视野、从不在意伙伴关系的公司，又怎会有基业常青的未来？

 

中移动的不确定未来

在不可逆转的产业潮流与无法回避的制度局限的双重挤压下，这家全世界最强大也最独特的电信运营商，还能不能创造一个最辉煌与最独特的未来？在这个问题上，没有人是旁观者。

　　张鹏｜文

　　中国移动通信集团公司(以下简称“中移动”)董事长王建宙在接受采访时不止一次地讲到，中移动要设法在互联网世界找到自己的位置。其实，自从把老牌世界电信运营商头号选手沃达丰等抛在身后，成为全球第一大运营商之后，中移动已经清楚地认识到自己的竞争对手已经不再是那些传统电信运营商了。

　　论话音通信，网络电话公司Skype最近的招股说明书宣布，其注册用户数已达5.60亿，而其中用户通话分钟数的40%用了视频通话技术。

　　论注册用户规模和收入，10亿用户数的腾讯，2009年高达24美元的每用户APRU值(每用户每月收入)是中移动的两倍多，堪称全球第一大运营商。

　　与此同时，以苹果为代表的硬件厂商，将手机的定位转变为应用和内容的聚合和销售平台，建立起苹果主导的产业价值链。AT&T这样的运营商已经完全沦为苹果运营生意的“通道”。

　　更令中移动这样的运营商担心的是，互联网公司正在以原有的黏性业务，迅速向移动互联网渗透，腾讯基于QQ聚集了大量用户，并逐步向新闻、社区、游戏、支付等领域扩展；谷歌和百度通过搜索、地图等逐步向手机移植应用，并通过手机操作系统占领最终用户。而UCWEB这样的浏览器公司，更是立志于成为手机的流量和内容导航门户，把新闻、推荐、应用、游戏、用户中心、支付，聚合在其浏览器上。

　　可以说，应用和内容供应者在掌握用户之后，都有和电信运营商分庭抗礼的资本，而电信运营商在以上竞争者的战略版图里，无一例外被定位为两个字──“通道”。

　　法国电信董事长迪迪埃·隆巴德(Didier Lombard)在接受采访时所说的以下这段话，被认为代表着全球电信运营商对于未来趋势的普遍共识：

　　“电信运营商正沦为‘哑管道’(Dumbpipe)，因为消费者越来越注重应用和终端设备而不是电信网络服务提供者，因为他们认为能在任何地方找到网络。”他认为现在运营商必须将自己定位为服务提供商，通过开放的方式掌握内容源、为消费者提供服务。而同时，最重要的是保证价值链上所有玩家获得属于自己的那一份收入”──也就是说越是被降为管道，就越是需要拆掉“花园的围墙”来获取完整的服务，然后为整个生态系统提供支撑，在没有围墙的花园中贡献力量也分享收益。

　　未来5年，通过移动装置接入互联网的用户，很有可能超过通过桌面PC接入互联网的10亿用户，达到100亿。这样诱人的前景下，其实运营商们的“花园围墙”自然已经摇摇欲坠，不能阻挡众多跨界势力的渗透与入侵，还不如赶快拆掉来拥抱变革。比如欧洲很多运营商在面对这些咄咄逼人的异类竞争者其实已经放弃了抵抗──把自己退为通道，开放平台接入最好的应用，这样用户就可以在自己的手机和网络上享受最好的移动互联网服务，至少暂时不会扔掉自己的手机。

　　而相对保守些的日韩运营商目前还和10年前一样，坚持“开放产业链和业务收入分成”，用合作共赢的心态吸引外部内容业务的供应商不断创新业务，来加固自己主导的“有墙花园”，但是已经很少谈自己的互联网理想。

　　可以说，现在中移动可能是全世界“对自己最有信心”的运营商，它从没有像欧洲运营商那样放弃抵抗，一直相信自己有机会在互联网中找到更高的位置。中移动的确有这样思考的资本，其历史的辉煌、手中海量的用户、雄厚的资本实力放到谁的身上，恐怕也不会轻言放弃。

　　早在2006年，腾讯的马化腾、新浪的曹国伟、百度的李彦宏等互联网巨头一起聚在中移动开会时，就集体倡议中移动做管道就很好，别的就不用做了，否则也太打击别人了。当时中移动高层的回复是：“做管道是我们电信运营商的天职，不用你们说，我们也会做管道的。但是‘鲨鱼’我们也可以做嘛，我们也不反对你们做鲨鱼。”

　　中国移动的实力和地位决定了它有能力，也应该成为这个产业中有国际竞争力的“鲨鱼”，但成为这样的“鲨鱼”应该有其独特的方式。毕竟要求这个庞然大物内生建立起有效的创新体制，形成创新所需要的快速、灵活的反应能力，这将是个无法完成的任务。因为现代大公司的创新管理实践表明，必须通过外部整合，即树立生态系统的视野和“价值链竞争”的理念，通过优化合作伙伴的生存环境，让一群机制灵活、反应迅速的小“鲨鱼”拱卫在中移动周围，这样，这家巨型企业的业务创新之路才会越来越宽广。

　　更何况，作为一个肩负多重身份的电信国企，中移动拥有的特殊资源决定了其不仅仅只是个关注创造自身收益的企业。它应该尽早完成明确的发展战略规划，甚至公布发展战略的“白皮书”──合理的圈定自身“核心利益”，然后给身后的生态系统创造空间和稳定的环境，促进整个产业的持续发展，这才是其作为电信国企的使命所在。

　　遗憾的是，在目前“移动反腐”带来的“反市场”逆潮之下，中移动的未来走向正在变得更加不确定。在改革开放30多年后，在如此技术突飞猛进、市场只争朝夕的行业，如果中移动在市场化和开放程度上出现大踏步的后退，这对整个电信和移动互联网产业都将是一场严重的灾难。

　　在不可逆转的产业潮流与无法回避的制度局限的双重挤压下，这家全世界最强大也最独特的电信运营商，还能不能创造一个最辉煌与最独特的未来？

　　在这个问题上，没有人是旁观者。