对知识工作者的管理

　　彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写到：

　　“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越多的属于知识工作者。而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分理由。

　　知识工作者与主管的关系，已经不能用主管和部属的关系来形容了，用交响乐指挥和演奏家形容来的更贴切。一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不一定会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要领先主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的生产工具，那就是知识。”

　　

　　做软件开发和测试的这一批人应该就属于知识工作者了。

　　知识工作者有他们自己的特点：

　　一　具有很强的独立性和自主性，注重的是自我引导和自我管理。个人认为，80后的IT人士把这个特点发挥的淋漓尽致，个性十足。作为管理者，应该充分的认识到这一点。

　　二　忠诚度低，流动欲强。本来以为这只是80后的IT人所特有的性格，结果发现，不仅是IT,所有的知识工作者，只要是拿知识作生产工具的人都是这个普遍现象。因为跳一次，换个环境，既是对自己知识的价值再度升值的机会，也是让自己知识继续提升，接触新内容的机会。知识工作者不可能抱着一滩死水渡过一生，他们脑中的知识是活的，生动的，增长的。指望他们做一样的事情一做十年，可能性太小。而且，尤其到了21世纪，注重自我实现，自我挑战的年代，知识工作者不会放过任何一次提升自己的机会。

　　三　工作过程难以监控。知识工作者的生产工具就是自己的知识，而知识这种东西是看不见摸不着，工作的时候他在想什么，他的思路是什么样的，他在开小差还是在想工作，作为管理者来说是看不到的。唯一能看见的就是他们用知识生产出来的东西，管理者能判断的只是产品合格不合格，依此推断他的工具先进不先进，熟悉不熟悉，值钱不值钱。　　

　　四　具有自我价值实现的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望通过自己的工具生产出的产品得到大家的认可，尊重甚至是赞扬，他们注重他人、组织以及社会给予的评价。得到认可后，他们才会肯定自己，充满自信，为以后的再创造打下良好的基础。所以，在管理过程中，应该注重到知识工作者这一特性。在他们取得进步时，哪怕是很小的进步，应该给予的是鼓励而不是不闻不问甚至是埋怨。

　　五　个性突出，蔑视权势。知识工作者，大多都个性突出，不随波逐流。他们不会受管理者或者是上级给他们权势上的压力而屈从，因为传统的组织级层中的职位权威对他们往往不具有控制力和约束力。

　　六　不会给人做嫁衣裳。自己的工具生产出的产品只能标上自己的名字，这叫尊重个人的劳动成果。而且，多劳要多得，技术高，产品质量高，那么就应该拿到更多的报酬，体现更多的实用价值。作为管理者，对于整个公司来说也是一样，应该建立“赛马＂投票制，激活个体的主观能动性，让整个公司有个公平、公正、公开的竞争环境，在充分的发展空间内优胜劣汰。

　　

　　上面几条可能只是几个方面。对于信息系统项目管理者来说，公司的很大一笔资产就是人的知识，因此施行管理，主要是对人的管理。作为管理者，要了解的内容要更多，如果可以，最好能读一点心理学方面的知识，充分了解人性的特点，做好“知己知彼”，才可能在恰当的时机找着恰当的方法进行管理，使公司得到最大的效益。