IT服务财务管理:明确IT服务的成本和效益

  来自:翰纬咨询      作者 : 刘亿舟左天祖    邮箱: [email protected]   [email protected]

       
如今,通过信息化增强企业的核心竞争力,已是 IT 界和企业界最响亮的口号了。这是一件好事,说明人们已经认识到信息技术对于企业发展的战略意义。
  可是,当老总们豪情满怀地将巨资投在各种“系统”上,期待着“利润滚滚来”时,他们最后发现,精良的设备和先进的技术有时并没有为企业创造了实实在在的效益、提升企业的竞争力。相反,那些昂贵的“系统”常常让他们骑虎难下。这种尴尬和无奈就是专家们所指的“信息悖论”。
    走出“信息悖论”的沼泽地
  那么,如何走出这“信息悖论”的沼泽地呢?
  专家们给出的答案是:管理重于技术。要改变以往那种“激情澎湃、热血沸腾”式的非理性IT投资方式,就必须对IT项目的投资过程进行理性的管理,研究IT项目投资的必要性和可行性,准确计量IT项目投资的成本和效益,并在此基础上进行投资评价和责任追究。
  IT 服务财务管理作为战术性的服务管理流程,可以解决IT投资预算、IT成本、效益核算和投资评价等问题,从而为高层管理提供决策支持。因此,企业要走出“信息悖论”的沼泽地,通过IT服务财务管理流程对IT服务项目的规划、实施和运作进行量化管理是一种有效的手段。
    IT 服务财务管理“三步曲
  IT 服务财务管理流程,是负责对IT服务运作过程中所涉及的所有资源进行货币化管理的流程。该服务管理流程又包括三个子流程,它们分别是IT投资预算(Budgeting)子流程、IT会计核算(Accounting)子流程和IT服务计费(Charging)子流程。这三个子流程形成了一个IT服务项目量化管理的循环。投资预算
  IT 投资预算的主要目的是对IT投资项目进行事前规划和控制。通过预算,可以帮助高层管理人员预测IT项目的经济可行性,也可以作为IT服务实施和运作过程中控制的依据。
  一般来说,IT服务工作量是IT服务成本变化的一个主要原因。因此,在编制预算的时候,要先对未来的IT服务工作量进行预测。
  在预算编制时,各预算项目的成本一般也都是未知的,如加班工资、外部网收费等,因此必须对其进行预测。预测这些成本,是根据以前IT会计年度的成本数据和对未来工作量的估计进行的。值得提出的是,IT服务财务管理必须谨慎地估计那些不可控制的项目成本的变化。
  IT 投资预算需要明确组织一定时期内的总目标和各级部门的子目标。预算主要从财务的角度出发,预算的年限跨度通常是15年。
会计核算
  IT 会计核算子流程的主要目标在于,通过量化IT服务运作过程中所耗费的成本和收益,为IT服务管理人员提供考核依据和决策信息。该子流程所包括的活动主要有:IT服务项目成本核算、投资评价、差异分析和处理。这些活动分别实现了对IT项目成本和收益的事中和事后控制。
  1. IT 服务项目成本核算
  在核算IT服务项目的成本之前,先要对成本要素进行定义。成本要素是成本项目进一步细分的结果,如硬件可以进一步分为办公室硬件、网络硬件以及中央服务器硬件等。成本要素一般可以按部门、客户或产品等划分标准进行定义。而对于IT服务部门而言,理想的方法应该是按照服务要素结构来定义成本要素。
  2. 投资评价
  用于IT项目投资评价的指标主要有投资回报率(ROIReturn on Investment)和资本报酬率(ROCEReturn on Capital Employed)。
  3. 差异分析和处理
  为了达到控制的目的,IT会计人员需要将每月、每年的实际数据与相应的预算、计划数据进行比较,发现差异,调查、分析差异产生的原因,并对差异进行适当的处理。IT会计人员需要注意的差异一般包括成本差异、收益差异、服务级别差异和工作量差异。
服务计费
  IT 服务计费子流程是负责向使用IT服务的客户收取相应费用的子流程。该子流程的顺利运作需要以IT会计核算子流程为基础。
  如果组织需要将IT部门作为成本中心或利润中心(见下文讨论)时,需要通过向客户收费来实现其目标。通过向客户收取IT服务费用,一般可以迫使业务部门有效地控制自身的需求、降低总体服务成本,并有助于IT服务财务管理人员重点关注那些不符合成本效益原则的服务项目。
  因此,从上述意义上来说,IT服务计费子流程,通过构建一个内部市场并以价格机制作为合理配置资源的手段,使客户和用户自觉地将其真实的业务需求与服务成本结合起来,从而提高了IT投资的效率。
    角色转换
  在传统的组织结构中,IT部门只是一个“辅助车间”,而业务部门则是“生产车间”。这种职能定位使得IT部门成为业务部门的“后勤部门”,再加上IT部门自身的技术壁垒,使得IT部门成为名符其实的“IT黑洞”,从而使组织中IT项目的决策、IT项目成本的预算与控制变成一个只有IT人员专属的“暗角”。
  为了改变这种状况,IT服务管理的实施,要求相应地改变IT部门在组织结构中的定位,即将IT部门从一个技术支持中心改造为一个成本中心,甚至利润中心。这样,就可以将IT部门从一个支持部门转变为一个责任中心,从而提高了IT部门运作的效率。
成本中心
  IT部门被确立为一个成本中心时,对其IT支出和产出(服务)要进行全面核算,并从客户收费中收取补偿。这种政策要求核算所有的付现和非付现成本,确认IT服务运作的所有经济成本。
利润中心
  作为利润中心来运作的IT部门相当于一个独立的营利性组织,一般拥有完整的会计核算体系。在这种政策下,IT部门的管理者通常可以像一个独立运营的经济实体一样,有足够的自主权去管理IT部门,但其目标必须由组织确定。
  在实际应用中,将IT部门定位为成本中心或利润中心取决于组织业务的规模和对IT的依赖程度。一般来说,对于那些组织业务规模较大且对IT依赖程度较高的组织,可将其IT部门设立为利润中心,以真正的商业化模式进行运作。而对于那些业务量较小且对IT依赖程度不高的组织而言,将IT部门作为成本中心运作就可以达到成本控制的目的了。
  值得指出的是,不管采取成本中心,还是利润中心的形式运作IT部门,都必须设计合理和有效的考核指标对IT部门的业绩进行考核评价,并制定相应的奖惩措施。
 

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