企业管理者（11）

下面再谈谈纵向分层问题。

有了分支之后，就要将每个分支进行分层级，自上至下逐步细化落实。财务系统这一分支，先有各项财务指标，如现金存量、投融资额、资产、负债、成本、利润率等等。然后是资金计划、投融资计划、大额资产计划、成本控制、收支计划、费用预算等等。再次是这些计划的落实到位与执行监管。比如成本控制要有成本数据收集、归集、计算等。收支计划要分别与市场部、采购部等一起制定具体。至于财务审批做账是财务最基础的工作，做这些工作是上层次财务落实。比如收支计划，就要通过财务报表来验证，看计划是否达成。比如某部门要申购一辆汽车，这属大额资产计划中的内容。申请到达到，总经理在批准前就要参照此计划，权衡后再批示。

从上至下的层次划分，可以按这样分：总体目标－〉标准定义－〉细分标准－〉标准实现。在企业中分为：内外部宏观战略－〉经营目标层－〉内外部资源划分层－〉资源挖掘利用层－〉实现层。就像一棵参天大树，生存土壤和自然环境是最根本的，到树干，到树支，到树叶。树体本身即是企业内部因素，土壤和自然环境是外内因素。内外因素相互转化。树身很强壮，自然环境恶裂，仍可抵挡一阵风雨，土地贫脊，可以把根扎得更深一些。当然土壤和自然环境等外部因素是大势，它能左右树木的高度。企业的领导者要做的就是把握内外因素，促进相互转化。让企业之树常青，并长成参天大树。

企业的总经理、副总、经理、主管分别站在不同的层次上，各司其职，各司其权。上级不越位代替下级经办，下级不越位做决策。上级的权不能覆盖下级的权。之间应有分界线。上级有否决权，而无经办权。

分层次要注意不是行政职位分级，是企业经营目标由粗到细的分级。为实现不同层次的目标，配备不同大小的资源（资源即权力）。根据资源的大小，设置不同的职位。再在职位上安置人。这是从先有事情，再有人的角度进行的。

如果一件事很重大，经办人可以是中高层负责人，此时的中高层负责人变成了经办了，他的审核和批准者可能是更高级别的领导或者是一个委员会，或者是董事会，股东大会什么的。而一般事情的经办人是具体业务骨干，部门负责人不可越权代办，或指使代办。不可用权力压着下属按旨意去办。所以说，下属的命运不能完全由上级管辖。一方面，下级的工作要有明确业务考核指标，以事实和证据说话，不能由上级人为决定。另一方面，对于下属的命运还需参考横向的，特别是人事部门的考量定夺。这样下属不至于迫于上的权力，而任凭上级的使唤，导致上下勾结。