企业发展理论(三)：生命周期理论

1.生命周期理论的流变

　　自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。

　　尼尔森（Nelson，1982）和温特（Winter，1984）等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。

　　邱吉尔（Churchill，1983）、奎因（Quinn，1983）和艾迪斯（Ichak.Adizes，1989，1999）等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段（见图1）。

　　各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。

　　但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动态演化过程，这过程使企业发展充满了不确定性和混沌性。人们可以预测自然生命体的生命周期和周期内的各阶段，但对一个企业却做不到这一点。对于企业生命周期是否真正存在明显的阶段性这一问题，研究者还远没有达成广泛的共识。三是对企业生命周期阶段的划分只是概念上的，虽然在逻辑上能自恰、形式上也很明确，但真要去判断一个现实中的企业时，却会出现问题，即不能确切地肯定该企业到底处在什么阶段。四是尽管不同企业成长的方式各有差异，但企业都期望长寿。然而，长寿是一个模糊的概念，正如一个生重病的人也可以拖很久后才死亡一样，企业长寿也有“病态”型、“尚可”型和“有质量”型等多种形态。从公平和效率角度讲，让该死的企业自然死去，或许更有利于整个企业群落的生态环境。对企业自身来说也是一种“解脱”，因为企业真正追求的是有质量的长寿。

　　从比较长期（如20年）的视角考察，无论是从单独的个案还是整体的统计来看，我国民营高科技企业在发展过程中，呈现出明显的生命周期特征。在前文对民营高科技企业发展历程的总结中，这种特征可以形象地概括为植物形态中的草根、灌木和乔木即体现了这点。而且，生命周期理论所揭示的两个生命阶段过渡时期企业将面临独特的升级问题，在我国民营高科技企业的发展历程中也体现得极其鲜明，如我国民营高科技企业在特定历史条件所产生的产权制度变迁问题以及民营企业家代际传承问题即属于此类问题。这类问题的解决存在的极大的不确定性，而这种不确定的解决后果往往对企业以后的发展影响深远。

　　图1艾迪斯（Ichak.Adizes）企业生命周期图（略）

　　2．企业生命周期各阶段的特征

　　企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明，以下着重分析企业的创业期、成长期、成熟期和蜕变期的各自特征（见表1）。

　　创业期。当企业创办人将雄心勃勃的创业计划付诸实践后，企业便进入创业期。对销售额的渴望使得这个阶段具有强烈的“行动导向”和“机会驱使”的色彩。没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上。创始人每天工作16个小时，想自己干完所有的事。创业期又被艾迪斯称为“疯狂时期”。创业者出生牛犊不怕虎，常常把所有的事情都看作机会敢作敢为，他们更愿意按照人而不是职能来组织企业。此时，如果创业者的胆识是建立在足够理性的基础之上，由于把握机会大胆进取，不但极有可能取得成功，而且在这一过程中可以建立起创业者的领导权威；当然问题的另一方面更可能是为日后的发展种下祸根。在创业时期企业将面临机遇并不断成长，同时也会困难重重、充满挑战。人们对企业的产品尚未接受，销售增长缓慢；企业负担较大，通常没有利润甚至亏损。实力弱小、经验不足的企业，不得不面对由于创业空想、资金不足、生产不稳定、创业者分道扬镳等问题而导致的夭折。创业期应解决的关键问题是为企业的发展争取一个良好的商业环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；同时注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。

　　表1企业生命周期各阶段的特征

 

 

　　成长期：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人（如CEO），自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，这些矛盾主要与股权资源优化、贡献利益分享、组织结构变革及文化冲突有关。这一时期在创始人、管理层和董事会之间，家族成员之间以及老人和新人（CEO和其支持者）之间冲突不断。如果处理不当，企业内部可能发生哗变。要么企业创始人丧失控制权，企业由职业经理人全面接管；要么职业经理人被赶走，企业倒退到从前；要么创始人之间反目为仇，分崩离析等。由于冲突太多，留给顾客的时间变得很少，公司的愿景也受到暂时的损害。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。

　　成熟期：企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性(Flexibility)和可控性(Control)达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提供机会。但在这一时期，人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了；钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式，讲究穿着与称谓；缺乏创新，拘泥传统等。在成熟期企业不应满足于保持既得利益和地位，而要积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；企业要力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事而得恐龙症；企业要进一步增强自主创新的能力，通过国际化、战略联盟等手段，炼就在国内国际两个市场、在物理和虚拟两个空间都能作战的本领，加强对未来趋势的研判，避免核心能力的刚化。对一个谋求长治久安的企业而言，接班人十分重要，在成熟期要接班人的培养和遴选问题提到议事日程。

　　蜕变期：当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。通常大部分企业在成熟后期即出现衰退症状。企业内部斗争激烈，客户反而被忽视，人们的精力不是花在如何令客户满意，而是用在玩政治手腕。偏执狂束缚了企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。当企业无法产生所需的现金，支出榨干任何收入便即将崩溃，等到病入膏肓，就进入了死亡。死亡可能突然到来，或者死亡推迟，使企业病态状(Pathology)地续存数年。当然，企业并不必然走向衰退和死亡，可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反射能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。

　　3．企业如何获得有质量的长寿

　　人工生命体和活的生命体最大的不同，就在于活的生命体都有“大限”和生命周期，终归于死，这是谁也逃不脱的宿命。企业作为一个人工生命体，却可以突破成长极限，避开各个阶段危及企业生存和发展的各种误区或陷阱；持续不断地实现自我更新，从而使企业基业常青。尽管不幸的企业各有各的不幸，死掉的企业各有各的原因，然而成功的长寿的企业却大致相同。深入研究这些企业成功的共同特质和长寿秘笈，无疑颇具价值。世界上的确有一些长寿公司（见表2），它们的经营实践也印证了这些特质和要义。

　　　　1．对周围环境非常敏感，动态适应能力强。适者生存是自然法则，同样也是市场经济下的企业的生存法则。企业要依据生命体各阶段不同的特征、问题和影响因素，权变地选择解决问题的方法和战略，有针对性地采取措施。实际上市场千变万化，企业面临的环境不确定性因素日益增加，诸如信贷、投资、税收等政府宏观经济政策的变化、竞争态势的变化、用户需求的变化、原材料供应渠道的变化、技术的突破与跳跃等等，都可能使企业的经营状况发生质变。企业要敏锐和准确地去感受和把握，因时制宜积极应对。除了积极应对外，企业还要未雨绸缪，加强预测和预见，及时分析处于生命周期的哪个阶段以及下一个周期的到来，不断评估自身的当前需求与未来需求，做好衔接的准备。如从婴儿期过渡到青春期，企业的当前目标应当从生存转变为创造销售收入，然后再转变为创造利润；已进入巅峰期的公司，应关注对未来企业新兴事业和领导人的的培养。

　　2．强身健体，修炼内功。一些企业发展到一定程度就再难成长，左冲右突，却仍然难以脱离似乎冥冥中的一种力量。究其根源，问题出在企业长期停滞在粗放经营和管理上。企业要提升经营管理，修炼内功，夯实基础，加强制度建设，注重无形资产的培育，增强发展的后劲。企业发展的过程是一个质与量互动的过程，不能光追求规模而忽略发展质量。虚胖臃肿的企业不是健康的企业。既要做大，更要做强做活做久，要不断进行新陈代谢，吐故纳新，不断从外界获得资源，并和企业内部的人、财、物、技术、信息等资源有机结合，消化吸收内化为企业的核心竞争力。其中，企业的战略远见、持续的技术创新能力和优良的企业文化，是决定企业可持续发展的关键因素。

　　3．永葆创业创新精神，在战略转折点上求新生。艾迪斯先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比”。老化不是企业必然出现的过程，但如果总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的模式，失去再创业的劲头，就会丧失活力，走向官僚化和衰退。企业应该保持忧患意识和风险意识，居安思危，通过不断的创新变革，立足当前，面向未来，跳出经验，冲破传统，挑战自我，突破极限，不断蜕变，化“蛹”为“蝶”，实现持续发展永续经营。要注意识别企业生命周期各阶段的临界点。通常，在临界点处机会和危机并存，临界点既是危机点也是战略转折点，关键是如何把握和驾驭，要善于在战略转折点上求新生。

　　4．把握发展节奏，保持动态平衡。企业发展中一个极其重要的问题就是对“度”的问题。要在发展的速度、改革的力度和员工及市场的可接受程度之间取得平衡，要在灵活性和自控力之间取得平衡，既要敢于创新，把握机遇，加快发展，又要舍得放弃，抵御诱惑，抑制盲目扩张的冲动。有所为有所不为，不被短期的事务牵着鼻子走，被暂时的市场机会所诱惑而偏离自身的核心业务。要注意把握发展的节奏，懂得“慢就是快、欲速则不达”的道理，避免因发展过快、战线太长、管理跟不上而导致顾此失彼和业务失控乃至满盘皆输。要注意休养生息，做到张弛有度。要加强企业自身自我调节和自我完善的功能的培养，使企业的发展始终处于动态平衡状态。要特别注意财务上的平衡，实行保守稳健的财政政策，量入为出，稳健谨慎。一些企业的破产倒闭，其实并不是发展不健康，组织不健全，核心能力不具备，业务不盈利，而是一时的资金掉不过头寸，导致资金链断裂，从而一个好端端的企业便轰然倒塌。百富勤就是一个典型的例子，它的破产仅仅是因为一笔十分短暂的应急贷款没有到位。一位资深金融评论家说到，百富勤的破产经过，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰卡在喉咙里，自己无法吐出，又没有人帮助吸出，最后窒息而死。