采访Jan de Baere：一家敏捷公司的兴衰

是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化？在敏捷之旅布鲁塞尔会议上，Jan de Baere解释了原因，并说明这家公司是如何采用敏捷，他们经历了怎样的历程，最后又为何突然终止。

InfoQ有多篇敏捷之旅的新闻和采访。本文采访了Jan，谈及敏捷的变革方法、文化和信任，以及从一次敏捷旅程中学到的东西。

InfoQ：欢迎Jan de Baere，谢谢你接受我们的采访。

Jan：谢谢，这是我的荣幸。

InfoQ：在布鲁塞尔敏捷之旅上，你谈到一家敏捷公司的兴起和衰落。你能介绍一下这家公司吗？它从事什么类型的业务，公司有多大规模？

Jan：它是一家IT咨询公司。在变革发生前，它有70名员工。他们提供咨询服务，包括：项目管理、系统工程、软件开发以及客户侧的IT配置等工作。

InfoQ：正如你在演示稿中提到的，一切都从这家公司的经理决定改变文化开始。为什么这位经理要做这个决定？

Jan：嗯，事实上，对于他来说有三个不同的信号。第一个是公司2000年成立后，刚开始发展非常快。经过几年后，它的速度开始放缓，增长率在缓慢下降，而他不知道是什么原因。

第二个信号是一名外来的培训师，负责为该公司的销售人员做培训。他拜访了经理并对他说：“很抱歉，根据我培训期间得到的信息，我觉得公司存在问题，很快就会遇到大的障碍，我们应该谈谈”。他注意到了公司里一些特别的事情，想提醒经理。但经理居然把他解雇了，因为他不喜欢听到这类消息。

第三个，也许是最明显的一个信号是，即将有社会选举要举行，这位经理认为在他的公司里不需要工会，因为没人会有问题。但有人开始成立工会，而经理认为他们是为了钱。当你被选出来后，就不能解雇你。如果解雇你，你就能得到很多钱。经理开始组建自己的一队人，并声称他们才真正代表了咨询顾问。当选举开始时，经理认为工会那些人一票都不会有，但是他显然错了，因为工会那些人取得了巨大的胜利。此时，他意识到他对这个世界的认知并不正确，所有他认为正确的事情并不一定真的正确。他下定决定，是时候改变了。

InfoQ：这三个信号让他明白必须去改变？

Jan：是的，那一刻他不知道去哪里，他只知道自己有大麻烦。所以他给那位预言会有麻烦的培训师打电话，当然他有些羞愧，毕竟是他解雇了这名培训师。经理对他说：“我很抱歉辞退了你，是我错了，你是正确的。能否请你回来说明一下，你说我的公司要撞墙是什么意思？”改变就是这样开始的。

InfoQ：与这位培训师谈完后，他有哪些启发？

Jan：这位培训师说一切都与组织架构有关。他解释道：你创建了自己的公司，刚开始只有5个人，发展非常快，直到你的人数达到70人。你做事的方式是：你是这家公司的老板，根据明茨伯格的理论，这是一个简单的组织架构。你试图控制所有事情，因为你是大老板，所有人都听你的，并且尊重你。所有人都对你惟命是从，没人对你说不。当公司人少时，你这样做没有关系。一旦达到70人，组织类型就要改变。你有两种选择，一是保持增长，将组织结构化，增加流程、过程和KPI。如果走这条路，你会变成官僚：管理着公司，所有事情都有一套标准的流程和方法。这种管理方式被称为命令-控制型。

这不是经理所喜欢的，所以他问是否有其他方法。培训师说另一种选择是面向项目的，将人放在中心位置。这样一个公司是结果驱动的，所有都围绕着弹性和附加价值。当然，这就是你所了解的敏捷：协作、以人为中心和结果驱动。其管理风格是支持和协作。这正是经理非常欣赏的，他说：“太好了，这就是我想要的公司类型，是我一直都想要的公司。只是，我不知道如何去创建这样的公司。”这就是转向敏捷的开始。当然，它并不叫敏捷，用明茨伯格的话说，它叫做灵活组织机构，但其内在的价值与敏捷相同。

InfoQ：我明白了。所以，基本上，他想从命令-控制型的公司，转变成敏捷类型的公司。为什么是敏捷，他希望从敏捷得到什么？

Jan：每单销售的处理、每个项目都是不同的，你需要灵活性。你需要附加价值，而不是标准化。基本上他有两个选项：标准化或者灵活性。他说“灵活性是我想要的”。同时，从个人层面，让大家协同合作，工程师拥有软技能，这是他想去做的，也是他想要实现的。只是他以前不知道如何做到这一点。

InfoQ：我能想象，对这家公司来说这是一个巨大的改变。他们用什么方法完成敏捷转型，以及他们为什么选择这种方法？

Jan：采用的方法并不是有计划的，而是一种紧急方法。没有路线图或者类似的东西。我们使用了四个基础单元。

第一个是事件：大市政厅，大家聚在一起参加各种会议，会上宣布一些事情或者一起参加培训。所有人都在一起，传达信息给公司，让公司里的人一起思考。通常是发生了重要事情，需要进行全局沟通时才会这么做。例如，第一个事件就是宣布灵活组织机构的开始。地点选择在摩洛哥卡萨布兰卡，用了两天时间。这样人们才意识到，这种变革是认真的。

第二个是大量的培训。培训内部人（这是家咨询公司，所以内部人是销售人员和管理人员）和那些有兴趣并能跟上培训的顾问。培训以明茨伯格的组织结构为例，让人们知道他们将做什么。我们谈了很多关于领导力和管理、提供反馈和接收反馈的态度、主动和被动、领导和领导的领导有什么区别等等诸如此类的话题。也包括动力、灵感，梅奥、赫茨伯格、沙因（译注：三位管理大师）等话题。我们还进行了很多沟通交流的培训，和关于创造力、绘画方法如迪士尼、达芬奇、莫什等话题，以及如何将问题画出来。

InfoQ：这些类型的培训更多的是背景、思想、理论和概念，而不是指定方向。将信息提供给人们和公司，让他们能够找到自己的方向，是这样吗？

Jan：的确如此。举例来说，Scrum培训绝大多数都是关于流程、角色等等，还有一小部分关于价值。而这里，我们采用完全不同的方式。我们从价值开始，因为这是我们唯一拥有的。在一家敏捷公司，什么是正确的工作态度，什么样的领导力是我们应该拥有的？从这出发，我们开发符合我们需求的工具和流程。与今天大多数公司引入敏捷相比，这是完全不同的方式。

第三个是工作间。我们被分成几个组，每个组每个月都要在一起进行一次小组训练。这是一个跨职能的团队，每人只能提一个他们想讨论的话题或问题。通过变革代理人（change agent）的帮助，我们讨论该话题并解决问题。有时候我们遇到一些问题，我们会在每月的小组训练中进行讨论。对于我来说，那是变化的心跳，因为我们开始学以致用。

第四也是最后一个是个别辅导。小组训练对某些人来说非常有效，但有时候你需要单独的支持，你可以去接受专业训练，指导你解决问题。这也是我们想提供给整个公司的。我们有2个专业的教练，在我们的文化变革过程中，我们最多时还有40个内部教练。教练们互相训练，经验丰富的教练将得到专业教练执教。

InfoQ：你怎么看这个方法在组织中是否有效，你感觉这家公司有没有真的变得更加敏捷？

Jan：有两个信号可以证明方法是有效的。例如，当公司有新人来时，他会说：“嘿，伙计，你的工作方式真奇怪，不论什么时候我和你一起进入会议室，你第一件事都是把问题画出来。”我会说：“是的，这很正常。我们相信如果你无法把问题画出来，你就还没有真正理解这个问题。”当问题画完后，大家会沉默一阵子。对于外人来说，大部分会议都会显得比较慢，特别是会议开始时，大家都在思考。这与很多会议不同，在那些会议上，人们都急于把自己的想法表达出来。而我们会沉默，思考哪些将是正确的技术，哪些是我可以问的正确问题。到最后，我们得出结论的速度快得让人惊讶。当你进入公司，你就能感觉到这里的能量等级是难以置信的，超过了我在其它任何地方看过的任何东西，

另一个信号是当我在会议上与某人交谈时，他会问：“你是哪个公司的？”当我告诉他后，他会说：“嘿，真奇怪，我能认出你公司的所有人。”“通常情况下顾问都差不多，但你们公司的顾问，总是以某种方式脱颖而出。我无法说清是什么原因，但就是能分辨出他来自你们公司。”所以，不论是从公司里的新人，还是公司外的人，我们都能看到公司的变化。很明显，确实有什么东西不一样了。

InfoQ：你能说说这家公司采用敏捷是如何做到的，有哪些亮点和不足？

Jan：刚开始时采取的行动，我们称之为公司治理：所有团队领导每个月聚一次，讨论公司下个月准备做什么。它是一个跨职能的团队。最开始我们讨论公司的目标，我们是否实现了。然后我们仔细检查每个团队，讨论他们对整个公司的贡献如何。例如，我们曾有个情况，项目不足，但顾问太多。我记得招聘部门的人说：“很明显，销售部门正处于困难时期。我们这有4个人，我暂时能一个人处理。其他三人可以去支持销售人员。”“我不会让个人的目标定位于我的服务，但至少我们在公司层面会有更好的表现。”这就是他说的，没有强推，也没有经理这样说。这是个明显的信号，它在说：“好的，这就是合作的根本。”

InfoQ：他们的工作或多或少像一个多学科小组在处理问题？

Jan：是的，这只是一个公司内部事情如何发展的例子。但另一方面，因为我们属于一个大的集团，它的母公司，非常不喜欢我们的工作方式。他们觉得缺少控制，只有结果。而那时，市场变得非常糟糕，所以母公司要求采取行动。

InfoQ：母公司要求这家公司重组吗？

Jan：没那么多重组。它是一个咨询机构，所以我们不得不快速大量地裁员。但经理没有这样做，因此他被炒了鱿鱼。

InfoQ：这对公司和经理是一个意外吗？

Jan：嗯，我们看到它的到来，因为压力越来越大。我们知道灵活组织机构和敏捷的故事要结束了，我们又将回到命令-控制型管理方式。

接下来发生的是，公司里那些已经融入新文化的人都走了。对于公司来说，当你选择了这条道理，却又中途返回，这是真正的危险：那些融入新文化很深的人会离开。而这也正是这里发生的事情。

InfoQ：公司花了那么长时间建立起来的新文化，这么快就被打破？

Jan：毫无疑问。有人告诉我，文化变革是非常困难的，并且要花很长时间，而事实证明并非如此。两个变化，一个是花费数年建立起新的文化，然后实际上只用了一天就又变回命令-控制型。我很困惑，认真思考这个问题。我想到的是建立文化就是信任。如果想建立信任，你无法在几天之内建立起来，它需要数周、数月，甚至数年的时间。而打破信任，却非常容易，这就是在我们公司所发生的。要打破信任，只需要5分钟。

InfoQ：你从这学到了建立和打破信任是一件很重要的事情，你还学到了其他的东西吗？

Jan：我还学到的是，不仅公司发生了变化，而且人也发生了变化。母公司能够打破文化，但所有人在这期间都非常积极，我仍然认识他们，他们也仍然在融合工程方面与软/人性方面。有些人开始学习心理学，有些人开始自己的事业。公司未变，但作为个体的人，他们在改变。

InfoQ：如果一家公司想改变他们的文化，你有什么建议吗？

Jan：你一定要清楚自己想要什么，对你来说哪种文化是有价值的。文化变革是一条漫长而坎坷的道路，所以你一定要清楚你改变的理由是什么。另外，获得专业的帮助也是非常重要的。我认为如果没有专业的变革代理人的帮助，我们是无法完成的。

InfoQ：我听你说，一名专业的变革代理人为公司里的人提供支持，帮助他们自己解决问题，作为内部训练和指导的过程。

Jan：的确如此。他做的是基础支持。他从不协助做决定。他关心过程，如何去建立某种东西，如何去做决定。他从不介入公司的内部事务。这是我非常欣赏的。

InfoQ：Jan，非常感谢你接受我的采访！

Jan：我的荣幸。

关于被访者

在Cegeka公司，Jan de Baere是敏捷转型部门的成员，负责帮助其他公司完成敏捷转型。目前，他正在帮助ING建立敏捷版本训练（Agile Release Train）。在敏捷社区，他是活跃的比利时敏捷协会主席。

原文英文链接：Interview with Jan de Baere about the Rise and Fall of an Agile Company