如何说服领导以自上而下应用敏捷方法？

Agile Journal杂志3月刊发文评论如何通过一种自上而下的方式使组织能够应用敏捷实践。Liz Barnett，Agile Journal杂志的总编撰文说，对任何大范围的敏捷应用， 组织内自上而下的支持都必不可少。仅有草根阶层的支持还远远不够，管理层也必须参与。

敏捷过程能够授权团队创造更高质量的产品，以满足用户的需要。授权是关键因素。因此，未来敏捷开发顺利进行，管理层必须支持这种授权，而且要专注于领导力，而不是控制。

然后Liz建议我们这些组织内应用敏捷的支持者们，要准备回答下面一些经常被问到的问题：

1. 这种方法怎样和为什么能起作用？

多年来，开发人员提出了许多新的方法和技术以提高他们的软件交付能力。管理者也有很多经历……

敏捷团队可以先介绍自己如何能够交付价值，然后在前期迭代时展示成果，逐步深入。团队必须要给管理者“洗脑”，帮助他们适应新的节奏：交付产品前对项目进程的了解。

2. 现有的工具怎么用？

 注意这个问题问的是工具“怎么”用，而不是“如果”用到什么工具。……也许那些工具不支持这种迭代和增量开发，但是很多团队曾成功地修改以前的ALM（Application lifecycle management，应用周期管理）工具以支持敏捷项目。

3. 怎么符合我们程序管理的需要？

很多项目现在都在使用管理工具，不论是来自传统的项目管理提供商还是新的敏捷提供商的产品，用于项目进程和所产生的价值的沟通。

对管理者而言，最大的误解也许是敏捷项目不提供足够的文档支持。

4. 如何和程序管理办公室（program management office，PMO）合作？

也许这是最难回答的一个问题。小不前进是必要的，尤其在项目或者程序管理办公室对流程计划、资源分配、项目监控和报告不是特别严格的大组织中。

最后Liz建议说，“出售”管理者最好的方式是告诉他从前的敏捷成功经验。“出售”一词没有用错，事实上她进一步建议说敏捷团队在公关策略上投资的做法已经被业务社区所接受，而不仅仅是IT领域。

在Agile Journal杂志三月刊上还有很多有意思和发人思考的文章。Dave McMunn介绍了在IT和管理之间构建信任的方法；Amr Elssamadisy和John Mufarrige撰写了一篇应用敏捷、精益和约束理论等交付目标明确的业务价值文章；在“Agile-V Scorecard”一文中，Guy Beaver说只有剩余时间表（burn-down chart）还不够，跟踪结束时间表（burn-up chart）增加迭代同样可以增加团队进程的可见性。

如果你正准备采用敏捷，那么这篇建议应用自上而下的方法采用敏捷的文章还是很值得一读的。