项目管理-3-起锚出港

项目管理-3-起锚出港

引言
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”，说的是再大的事情也是有好多小事情组成的，要想做大事，要先把小事做好。做什么项目，都要有个开端，而这个开端就是这一节要说的，关于项目规划。

还跟上节一样，先说两个概念，然后是一个注意，然后是一张简图，简图包含本节介绍的主要内容。

3.1概念定义
既然本节说的是项目规划，那就首先要分清项目规划和日程安排。
项目规划：就是制定带有发布条件的项目计划。
日程安排：对组成项目的具体任务的有序描述。
现在弄明白了什么是项目规划了，可以看出，规划的核心就是制定发布条件。所以‘发布条件’就是规划的核心，本节所有的内容都要围着发布条件来转。此外，发布条件也要常驻心中，不仅是自己心中，包括，团队，出资人，自己的领导，他们心中也要铭记发布条件。俗话说的好，‘丑话要说在前面’，别跟和事老似的，老板说什么都说没问题，到时候完不成的时候，就要吃不了兜着走喽。

3.2项目规划
在说怎么做项目=规划之前，先强调两点：
1》对于项目规划，不要追求完美。
这点对于敏捷团队来说相对容易，但是，对于习惯了瀑布开发的团队来说，就不是很容易了。实际项目，风云变幻，过程中肯定会遇到这样活那样的问题，危险。把所有情况都考虑全了，也不可能，考虑太多，大部分都是没有多大意义的。当然，在这别较真，并不是说一点都不考虑，能多考虑点就多考虑点，只是别花太多时间在这里就行了，大概，一两天就够了。
2》用‘timebox’限制尽可能多的活动。
timebox，时间盒。就是必须在事先约定的时间内完成事先约定的活动内容。如果实在在这个时间内完不成，那就把未完成的放到时间盒以外，并且不占用其他的时间盒，或者再增加一个时间盒，并总结未完成的原因，下次调整时间盒内容。一般时间盒包含以下条目。
开始时间，结束时间，活动地点，参加人员，旁听人员，准备工作等等。
说到这，举一个小例子，不知道各位的公司有没有这样的现象，比如下周一10点要开一个会。到了周一上午才通知，谁谁参见，在哪，并且开会的时候也不说开会的目的是什么，会议议题都有哪些，什么时间结束。先要等人都到齐了，然后就从大领导开始说，然后小领导说，依次说完后，问一下，‘还有谁要说吗’，废话，一个干活的员工有什么好说的，即使说了，也没什么意义，过后跟没说一样。会开完了，也没有会议记录，来的就知道，不来的就不知道。最最不可思议的是，开完会了，都不知道开这个会是干嘛使的。无语。

上面两点真的很重要，希望自己和大家在实际工作中要铭记，要不然到时候，哭都没地方去。

项目规划的核心是得到发布条件，而发布条件又有很多影响因素，包括，产品意图，历史版本，项目组织，日程总览，风险列表。等等这些都或影响发布条件的内容。说到这，一般发布条件的格式如下：
功能描述，功能的性能，由谁来发布，以及发布时间。

在这几条的内容中要记住一点，发布条件的制定要符合‘SMART’原则，其中最重要的就是‘M’，即，可测量的。意思就是说，发布条件的内容必须是量化的，可以测量的，要是带有明确的验证条件的。比方说，在5月底，要有登录界面，登录时间要短。这说的就很模糊，模棱两可，到底登录时间多长才算短，每个人跟每个人的标准可能就不同。这是不允许的。

下面是一张简图，还按自顶而下的顺序说。

首先就是项目规划的核心，发布条件，上面已经说了，发布条件的影响因素，也说了发布条件制定的原则。先不说怎么得到发布条件，先假设现在已经有了发布条件，然后怎么办，然后就是要找团队，出资人，公司领导，要让大家对这个发布条件达成共识，如果有意见，就讨论，修改，直到同意为止。要不然，自己整了一个发布条件，大家都不知道，或者团队根本就做不到，意义也不大。再引用爱森豪威尔大哥的一句话‘规划本身没有什么用，但制定规划的过程却很重要’。不要做‘剃头的刀子--一头热’，那不行。

除了要跟团队，出资人，领导对发布条件达成共识外，还有一点，一旦达成共识了，那这个发布条件就是‘法律准绳’，神圣不可侵犯，丑话已经说在了前面，在判断时，只有接受一个‘差不多’的产品的。这一点，毋庸置疑。

然后就是影响因素，把这些因素搞清楚了，发布条件也自然而然就出来了。
产品意图：就是为什么要做这个项目，这个项目对公司的意义何在。
历史版本：如果现在的这个项目是修改已经存在产品的bug或在其基础上增加功能，那么了解这个产品的过去，是很重要的。对于技术债务，风格延续，对于产品的一致性帮助很大。正所谓，既往，才能开来。
项目组织：就是这个项目的人员配备，以及比较细致的人员分工，这个要充分考虑人员的变动，毕竟，IT行业的人员流动相对是比较大的。
日程总览：就是列一个大概的项目安排列表，在什么时间，完成交付什么产品，或功能。这样老板和出资人心里才会有个底，但需要注意的是，一定要跟他们强调一下，‘这只是一个草案’。以后随时有可能变更，但大体差不多是这样子的。
风险列表：应包含一下条目，风险序号，风险描述，出现概率，严重程度，影响程度（概率*严重程度），应对所需时间，应对计划。

项目管理，管理的就是风险，所以对这些风险要实时监控。要有预案。以免来个措手不及。造成项目延期和其他损失。

3.3小结
有了上面的调查和准备，发布条件就搞定了，项目规划也就出炉了，跟团队，老板，出资人达成共识，然后就是具体一步步验证了。当然，项目规划也不是一成不变的，还记得，开始时说的吗，不要追求完美，只要不影响下一步的工作就行了，随着项目的不断深入，规划要不断更新，只要能在下次更新前可用，就没问题。
项目规划不是完美的，但是，必须要有这个东西。