组织敏捷之路上的七点体会

1,专门的机构或专人来推进组织级敏捷,可能的机构名称有:敏捷中心、卓越中心、过程改进部、SEPG、质量部、运营改善部、PMO、Delivery Excellence;可能的专人有:过程总监、质量总监、项目管理总监、Chief Agile Coach。
2,敏捷开发涉及到各项方方面面,就算是采用书本上的某些实践,比如用户故事,各个团队各个组织都有些定制化或改造过的做法,比如新加tech story,比如建立两张需求backlog,一张是原始需求,一张是user story。这些组织特色的实践值得归纳到团队-组织知识资产中。
3,字面意思的已定义过程(Defined Process)和经验主义过程并不是矛盾的,因为经验主义过程只要有所表达,哪怕是口头表达,那么就是得到定义的过程,当然可能有些经验主义过程表达得很是概要。而CMMI下的“已定义过程”是指“根据组织裁剪指南从组织标准过程集中裁剪得到的已管理过程,有得到维护的过程描述,为组织过程资产提供过程相关的经验”。这是指项目采纳了组织过程资产并且裁剪到项目级,得到“已定义过程”,关联的术语有“project defined process",在CMM时代,PDSP是项目计划的关键,PDSP是指Project Defined Software Process,中文常常翻译用项目自定义软件过程。可以看到CMMI下的已定义过程与经验主义没有矛盾,反而是一致的---从组织积累的经验中选择适于项目的过程。而敏捷世界(尤其是Scrum)却对已定义过程另外有定义。在Cockburn的《敏捷软件开发》第2版中“理论的或者已定义的过程是一个理解得足够好可以自动化的过程(这个定义与CMMI对‘已定义的’一词的定义完全不同)(上述括号中文字来自书中)。wiki百科中的说明是The defined process control model requires that every piece of work be completely understood. Given a well-defined set of inputs, the same outputs are generated every time. A defined process can be started and allowed to run until completion, with the same results every time.
 
4,上下通达的收集各类改进建议并处理。
          1,第一时间;
          2,不判断可行性,尊重每个改进提议提出者,鼓励提交;
          3,就算是抱怨,也值得收集,当然建设性意见更加欢迎;
          4,从团队级到部门级到组织级;
          5,及时处理并反馈;
          6,通过改进建议来建设积累组织知识资产
5,Scrum的Retrospective将改进机会收集和处理放在团队级,对比以往的自主管理小组、QC活动而言,对软件开发团队更加具体,更有意义。但是retrospective的经典做法会把没被选中的建议舍弃,我建议收集所有retrospective会议上提出的建议。
6,改进建议应当利用开放式的条目化状态管理工具(诸如缺陷管理工具,Jira,  Mantis, Sharepoint列表,VSTS工作项)来收集跟踪处理。Word和Excel既不方便跟踪状态,也不方便多人协作。鼓励不仅仅在组织级利用工具管理改进建议,而且在团队级和部门级都值得这样做。
7,建设可重复的标准培训,典型的课程有“敏捷概述”,“Scrum实施”(如果选择Scrum),”Scrum Master指南“,可能的课程有“TDD”,“持续集成”,“风险管理”,“用户故事指南”等等。


  
作者:张克强 
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