从“比从北化”谈企业的研发管理改进

今天，闲暇的我借着陪同老婆的名义，参加了某国内优秀CMMI咨询公司在武汉办的一场关于研发管理改进&CMMI高级研讨会。

本以为商业气息浓烈的会议，其实更多是分享，该公司很细致的并有针对性的分享了他们在光电子行业和软件及外包行业的相关研发和过程改进解决方案。公司的领头人田老师带领着他们的团队一行近十人，卖力的分享成功的经验，希望获得武汉市场的认同。

我带着学习和感悟的心态，比较认真的听完了一上午的分享。印象表深刻的是田老师的专业，以及所做的专题分享的最后一张胶片，也就是题目中所说的“比从北化”，在甲骨文中，“比从北化”是四个很相似的字，这四个字却很形象的代表了一个企业过程改进的思路和步骤。

比：代表着去分析业内优秀企业过程体系标杆的差距，明白了差距才能找到目标和方向。

从：代表着去学习先进的经验和模仿成熟的体系流程，这样有利于企业快速找到自己的方向和提升的参照。

北：在古文中又称为“背”，代表着经过一段时间的模仿，发现个性化的差异，并逐步形成自己的方法论。

化：代表着消化，将各种借鉴来的成熟的经验和自己领悟的个性特色的创新有机的融合到一起，形成真正适合自己的一套最佳实践，并持续优化。

在今天的学习之旅过程中，我也一直在思考着企业的研发体系到底该如何建立，怎么建立才是正确的方法呢？

换句话说，如果让我去做企业的研发流程改进咨询，我会如何去思考，并给出怎样的改进总体设计方案呢？

以一个30-40人的纯软件企业为例，不才之我想应该从以下三个方面来入手：

1、发现问题。企业研发过程为何要改进，不改进会怎样，改进可能怎样。和行业内标杆企业比较，差距在哪里。这些问题都要通过企业近3年的数据来给出答案，一些关键的指标包括年研发成本，销售市场份额，利润，研发人员年人均销售额，项目及时交付率等等。通过这些数据的分析，找到企业的核心改进方向。比如，如果是研发成本过高，则需要通过过程改进解决控制研发过程成本；如果是人员效率偏低，代表工作饱和度较低，员工工作效率需要通过改进得到提升。

2、分析目标。从管理层，市场人员，客户，行业差距，员工等五个方面收集期望和改进目标。比如，客户会要求企业响应更快，开发周期更短；管理层会期望研发成本更低，员工工作效率更高，年人均销售额更可观；员工会要求，过程更敏捷，激励更有效更贴近市场平均水平；行业差距会让企业看到流程中的很多不足，比如，版本管理的差距，测试有效性的差距，质量控制的差距，需求控制的差距等。在此基础上，进行分析并抽象成为企业的改进方向和驱动目标。按照咨询的专业术语来说，就是形成roadmap of improvement。可能是1-3年的中短期规划，也可能是5年的长远考虑。

3、形成过程改进的总体方案。田老师的咨询公司一直强调的过程体系优化的三大支柱是“流程、组织和信息化”，任何过程的改进都可以从这三个方面来入手。而我的思考是，从改进目标入手，选择适合企业流程体系是首要问题。选择合适的流程体系，必须对症下药，而不是一味的选择ISO或是CMMI，或是敏捷。一个30-40人的研发团队，主体是项目交付和产品研发，两者都包含了需求过程、设计过程、实现过程、测试过程和实施过程，产品研发还包括产品规划和立项过程。整个管理过程要严肃而轻松，也就是要快速且可控，比如需求管理、计划管理、质量和配置管理等都不可或缺。然而，研发过程必须要求轻文档，过程敏捷，可迭代。那么，这样的研发团队必须就采用一套CMMI框架下的敏捷开发流程。这也是当前很多企业不得不面对的一种困境，当然也有企业在这方面作出了很有效的尝试，比如IBM。至于组织和信息化的过程，对于一个30-40人的团队来说，要先解决好两大问题：灵活的组织架构，确保资源可快速调配，关键资源节点有备份；其次是CBB的建立，即共用基础模块库的建立（common building blocks）。

在形成了总体改进方案后，下面就是细致的对每个改进方面进行细化：包括建立研发过程生命周期，标准的研发流程；对活动单元、过程规范进行订定义；对过程模板进行设计和模板案例的标准建立；对企业内部团队资源架构进行职责定义，岗位确定，沟通制度的确定等等。

改进后，需要不断的采集和分析度量数据，通过分析结果，再回头来重新审视整个过程是否改进有效。如此反复的修正，3-5年后会发现企业已经找到了属于自己的流程体系。

回头来看，这种改进思路正好就是“比从北化”的意义所在，四个字却让整个复杂的过程清晰简单了。

分享的最后环节是互动，老婆大人很勇敢的提出了一个深刻的问题：“一个原来CMMI的企业，想走向敏捷，在不伤筋动骨的前提下怎么走？走的通吗？”，可见，很多企业都面临了艰难的抉择和痛苦的尝试，也说明这种融合并不好驾驭，团队越大，驾驭的成本将越高。如果解决不好，传统的瀑布和厚重的CMMI，与越来越被神话的敏捷将继续两张皮。