从企业经营角度反向思考IT价值

有个朋友在企业内搞信息化，但都觉得是个爹不疼娘不爱的，归CEO呢CEO不重视，归CFO呢CFO不重视，企业也没有COO，即使有COO也其实偏重抓销售业绩。


他向我抱怨：每个业务部门老大都在忙着抓业绩完成任务，对IT没啥需求。他也看了我之前的文章《企业业务战略规划与IT规划结合》《流程管理与IT结合》《IT应用与绩效管理》，但说他们企业就根本不是这么管的，也不用战略地图方法论，讨论战略也不和流程不和IT相关，IT推广应用也没有绩效约束爱用不用。咋办？


我说咱们梳理梳理，让老板觉得有价值的才重视。


一、一个企业的老板最重要应该干些什么？
1、保证资金。没有钱谁跟着你干啊。有钱才能做事，有钱别人才跟你合作，有钱才有一帮子人跟着你干。资金从哪里来？要么靠做大销售加紧回款，要么到外面去找钱（风投或借贷）


2、内部挑选/外部寻找领军人、吸引领军人/留住领军人。最关键是两个人：产品研发、销售。造东西卖东西，或者买东西卖东西，这是企业生存的最基本的两个动作，而且就是这两个动作产生增值利润，其他都是配合它们俩的，把这些周边配合项能减少的都尽量减少。


3、捏合这些领军人。如何让这些领军人和谐配合向心力心往一处想劲往一处使，这是老板的重要责任


4、拍板并承担后果责任。任何方案都是有成本有风险有缺点的，到底选择哪一个、哪一个才可能成功，这必须老板权衡拍板了，拍错了也得老板自己认了


想想，在资金（回款风险、借贷风险）、领军人配岗（挑选/寻找/吸引/留住）、领军人配合向心力心往一处想劲往一处使（信息共享/利益连坐牵制）、经营方案选择（决策所用的外部/内部信息收集）这四方面，你能帮助老板做些什么？


二、在经营过程关键点上老板最关注什么？
1、业绩销售进度、利润率/成本费用、市场占有率


2、产品研发进度符合战略布局、市场时机把握、对手竞争进度


3、客户满意度度、客户持续购买


4、回款


老板最希望每日/每周/每月能及时的自动的收到相关的数据统计，不用财务人员/销售总监花时间到处找人问人做统计表格。


咱们再梳理梳理，让各个业务部门老大觉得有价值的才重视。最主要的就是研发老大和销售老大。


三、研发老大最头疼的问题：
1、目标客户群最需要什么？研发什么产品最普遍需要？就这帮销售人员的能力什么产品能最容易销售出去？什么产品交付链最短利润最高？研发什么产品可以开拓新的客户层次、新的客户市场、新的业务线？


2、选定的研发产品，如何才能高效率、高质量、低成本的赶快研发出来？中间会遇到什么门槛和风险？需要什么样的骨干核心梯队才能搞定？这样的骨干核心梯队怎么来？


四、销售老大最头疼的问题：
1、买单的客户到哪里去找？谁最有需求最想买？怎么接触到客户买单决策人？怎么让客户买单决策人快速拍板下单？怎么快速回款？


2、如何将尽可能多的产品销售给客户？如何持续的每年都能从老客户处产出销售？


咱们看看在信息收集、统计分析决策、异常通知等方面能怎样帮助研发老大和销售老大。帮助企业提升业绩才是正道。

五、最后：

这些目标问题解决后，才能着眼更下一层的执行层面的问题：组织/梯队/岗位分工/职责、流程环节/制度/动作标准、能力提升/动力提升、协同整合/推进、检查/报告/计划控制/预算控制/资金控制、异常/风险/预警、绩效/奖罚。

把部门经理、HR部门、流程部门、IT部门的重心边界与合作划分清楚，就好落实这一层的IT价值了。