Google在华未能绕过跨国公司集体陷阱

 

高调开局之后，全球创新标杆Google仍未能绕过跨国网络公司的集体陷阱

 

坏消息似乎不能更多了。

 

整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。

 

本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过60%的市场份额。

 

还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“李开复离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。

 

更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。

 

喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，李开复的声音。

 

这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，李开复表现得太过从容，以至于难以相信。

 

毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观：

 

——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年？“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。”

 

——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对？“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。”

 

——2007年能对Google中国期待什么？“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。”

 

信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程？

 

人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。

 

这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“李开复胜出”的说法，或对周、王的苛责。

 

更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。

 

这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用李开复对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了两三种种子，会结出什么果实？

 

也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。

【难解之题】

 

如果说招聘李开复引发的微软诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。

 

相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从雅虎、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，李开复和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。

 

而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。

 

面试时，Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国？去年初接受本刊采访时，周韶宁回忆，他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。

 

但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对李开复和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。”

 

独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢？

 

对于李开复而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响，他在短期内的职务就局限在了招聘上。

 

招聘是一个契合Google自身诉求，以及李开复个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。

 

当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。

 

当年9月起，李开复即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”

 

但两个人对“成功”的界定是不同的。

 

作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得百度的收入规模，那也不足其全球收入的1%。

 

唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有李开复所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。

 

这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的李开复，这并不是个容易做出的改变。

 

无可否认，李、周两个人都足够优秀，也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人：李学者出身，一向以从容、温和的风格示人；周在UT斯达康就职多年，富有本土智慧，早在UT斯达康时，他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间：李用尽可能多的业余时间陪伴家人，而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。

 

别忘了，Google中国还有“第三个人”：王怀南。当Google将其从雅虎招至麾下，委任其为亚太区市场总监，总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。

 

也就是说，Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者，却没有足够认真的思考，是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果，他们或许能比较流畅地达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们，虽然他们从不缺乏沟通，但性格上和角色上的差异，让他们更倾向于坚持自己的想法。

 

当然，短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样，他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司，他们也有很多理由相信，自己能在中国塑造同样优秀的公司。

 

【晦暗时刻】

 

Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。

 

接到了总部通知，其首位工程师徐鹏程于1月3日前往北京新华人寿大厦的临时办公室上班。等待了一个小时，他并未见到自己之外的任何Google员工，只好拨通了李开复的电话。至此他才知道，美国总部通知自己时，忽略了中国的元旦假期。

 

更大的误解就在不久之后。

 

被授权政府公关的李开复选择了于1月23日发布中文域名Google.cn。它与Google.com的区别在于针对中国市场对搜索结果进行了优化，过滤掉反动、色情及违法内容。对于李开复而言，这是一个立场明确的决策：进入中国，必须尊重中国的法律。

 

但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内，Google以从不过滤信息著称，这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声，李开复甚至打乱了原本的工作日程，抽出时间前往美国总部，回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。

 

在问答时间开始前，李对所有人说：“让每个人都接触到更多的信息，是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律，否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。

 

但到了2月，关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日，跨国网络公司普遍选择了。通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照，但Google还是受到了超出预期的极高关注，以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。

 

虽然对Google而言，其立论不无道理：它以为雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此，信息产业部的态度并不明朗。2月间，Google的员工每天等待负责政府公关的同事从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年，但包括李开复在内的多数Google人士均表示，这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉，就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。

 

一定程度上，这也影响了李开复在公司内部的形象。一种意见是：为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn？

 

面对围绕Google.cn引发的诸多误解，李开复表现的相当平静。事后回顾时，他说：“应该说，经历了2005年的官司，我对外界的判断改变了，打官司的时候会看到更多误解的存在，当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。”

 

曾有一晚，李开复将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室，给所有人以最后的心理保障：“我已经和总部沟通好了，即使Google退出中国，也不会放弃Google在中国的员工。

【信任问题】

 

ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。

 

但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。

 

在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。

 

事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。

 

作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾说服总部拍摄相关广告，耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场，并切实体会到“中国市场份额第二”的真实涵义后，相关人士立刻决定：叫停所有广告投放。

 

种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。

 

相比而言，李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。

 

为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。”

 

这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。

 

用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。”

 

而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。

 

这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来，招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。

 

另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？

 

一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80%的精力用于改善搜索，20%做搜索相关产品。

 

但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。

 

即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100%的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”

 

【李开复的选择】　

 

耐人寻味的是，为何在周韶宁和王怀南的努力推动下，李开复始终坚持招聘路线？

 

最简单的解释是：这是李开复所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解，这是个危险的选择：它太容易被外界视为避重就轻，而且，在Google中国的架构体系里，李对搜索的市场份额承担着更多的责任。

 

在不止一个场合，李会用开玩笑的方式解释说：“我招了这么多人，Google在中国怎么可能退出呢？”

 

这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰，但他始终认为，如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的，那很可能不是短期内能够获得的收益，甚至不是短期内的市场份额，而是一个可持续的、庞大的人才库。

 

为此，他也做出了自己的赌注：代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额，更重要的是，加盟Google不过一年的李开复，必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转，并取得一定的成绩。

 

招聘应届生首当其冲的问题是，李曾为微软建立了一套有效的高校关系网络，微软在北大、清华等诸多大学设立了奖学金，而且一些表现突出的学生可能被送到美国，在微软实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与微软的紧密联系。

 

但依靠Google的明星效应以及李开复多年来在国内高校积累起的声望，他依然延揽来当年毕业生中最优秀的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准，而其数量惊人，的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技术人员。

 

到了2006年9月，即使大多数工程师们还在培训中，美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。李开复的直属上司，艾伦·尤斯塔斯来到中国，在给Google员工开会时说：“你们不仅要考虑针对中国开发产品，也要想着自己的技术对全球是否有价值”。

【自下而上】

 

就像此前李开复、周韶宁的讨论所展示的，Google中国有一个极富雄心的计划：复制Google——但究竟以何种手段？复制什么？并没有标准答案。

 

即使到了今天，Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google，就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此，李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国，并用各种方式征召回由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。

 

“我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说：“因为没有人告诉你，你应该怎么做。”

 

这种无人管理的状态，意味着两点：其一、每个人必须有效的自我管理。其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。

 

“他们进来之后都习惯问我：我老板是谁？我就说：你没老板，就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为，虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都承担尽可能多的责任。

 

与承担责任同样重要的，是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”，相信创意可以来自于所有人，这也导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，Google中国如果希望尽快获得成功，就不仅要求李开复等少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。

 

这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉、修复。

 

另一种情况是，一名新工程师用了大量时间制作了一个社区产品，但当他把程序演示给总部的同事，对方所能说的是：类似产品我们已经有了Orkut，且技术更成熟，你的工作只能放弃——在Google这样一家有一万名员工的公司，无数人在编写着自己有兴趣的程序，如果不能学会了解其他人在做什么，就会产生大量无用功。为形成中、美两边的无缝合作，Google中国把40%的中国工程师派驻美国。

 

更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制，但讨论之后，李开复等多数人相信，这必须复制。

 

“对于任何一家大型跨国网络公司，想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品，因为它的开发是不可控的。我们可以控制的是，通过形成自下而上的创新机制，我们能推出24款产品，其中有一、两款是杀手级产品，两、三个相对重要的。这是我们知道的，但那款杀手级产品是什么？我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。

 

自下而上创新的的基础，是以OKR(目标及关键指标)推进进度。在每个季度开始前，工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”，而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。

 

而且，因为是由每个人自行制定时间表，Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%，就算成功。如果能够实现100%，反而会被指为当初目标制定的过于保守。

 

然后才是“20%时间”。事实上，精确计算的20%时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具，让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考、创造的乐趣。

 

李开复承认，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。

 

为此，李要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴，让工程师们就一个方向讨论，逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法，李开复们可能并不喜欢。

 

刚开始时，新工程师们很可能顾此失彼，因为对20%时间的工作更感兴趣，而不自觉地将其提升为50%的工作。但每一个半月对OKR进度的考察，又让年轻工程师们无法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。

 

Google中国的第一批产品将于2007年一、二季度陆续推出。在提前看到了其中一些产品的演示后，《环球企业家》把一个问题抛给了负责国学搜索的产品经理盛佳：“看上去这不是一款能够提升你们流量的产品，它不是止疼片，而是维他命。你是否选错了方向？”

 

盛佳的回答是：这最初只是几名新员工的兴趣之作，但用了2个月时间做出了测试版本后，他们意识到了它的真正价值。“国学的数据难以被处理，难点在于两方面。一是生僻汉字处理，二是怎么把散乱的信息点结合起来。比如关于李白，搜索者可能从字、号查询，背后的程序必须将多个信息匹配到同一信息点去。这种多信息点的匹配、结合，很可能被应用到其他领域的搜索产品去。”它因此被立项为一款正式推出的产品。

 

这是一个奇妙的产品开发经验：如果换在一家自上而下创新的公司，产品经理甚至可能不会同意制作它，因为毫无疑问，它不能改善Google的市场份额。但现在，盛佳负责的团队可能找到了一种新算法，并能应用到其它中文产品中去。

【眼球理论】

 

回到那个原始问题：以搜索引擎风靡全球的Google，在中国是否依然具备与百度竞争的机会？

 

Google中国的回答是：持续改善搜索质量，只要与其他搜索引擎的搜索体验形成明显差距，用户就会用脚投票。毕竟，与操作系统或电子商务网站不同，用户转换搜索引擎的成本为零。

 

当然，这又取决于另一个问题：中文搜索的质量还会有巨大提升的空间吗？

 

否定者有之。想让用户更换搜索引擎，必须在搜索结果上具备相对竞争对手，能让任何人都感觉到的巨大优势。但拥有百度这样一个强劲对手，这并不容易做到。而Google中国所能相信的是：中文网络仍在高速壮大，更好的算法和搜索技术仍然会出现。而且，除了对网页的有效搜索，能够根据每个用户的行为历史更聪明地推荐相应的信息，以及针对手机的搜索业务，依然具备广阔的发展机会。

 

Google中国工程研究院技术总监刘骏用“眼球理论”来解释搜索引擎的改进：并非从一开始，生物就拥有眼球，它是为生存需要，从一个感光细胞起，持续进行微小改进，且每一步都建立在有用并产生效果的前提之上，最终，眼球产生了。“我觉得这个理论相当符合网络产品和Google的理念，”刘称。

 

改善的起点是设计一套评测体系：了解什么是Google的技术已经做到的，什么是欠缺的。负责这一项目的，是1995年即开始中文搜索相关工作的简立峰。2006年6月起，他设计了上百种指标，甚至超出了Google在美国单纯对于关键词的分析，去研究用户在某一个关键词上停留的时间，以及点击的位置。

 

一个意外的小发现是：很多人居然直接找到屏幕下方的“相关搜索”，点击进入新一轮搜索。

 

直到对大量用户进行了调查，才了解到很多人并不习惯在搜索引擎上输入自己所想的全部关键词。如何帮助用户减少输入，就成了一个问题。目前Google中国所尝试的方法包括改善相关搜索的质量，在用户输入时提供搜索建议，甚至开发自己的输入法。

 

而针对用户意见最多的问题——连接——刘骏等人也一直在寻找解决方案。针对因为连接不顺畅而放弃Google的用户，刘骏试图通过重新定向来解决这个问题：用Ajax抓取网页的搜索结果，然后进行判断，把那些可能存在连接问题的搜索结果导向Google.cn的路径上去。

 

这是在2006年9月初的一个周五想出来办法，当时即使是刘骏本人，也并不确信这样是否能真正解决问题。但在周末，1982年出生、中科院计算所毕业的刘超就做出了一个原型系统和演示环境，并发给刘骏。这最终成为了一个8人参与的大工程，甚至说服了美国总部，一路“绿灯通行”。这一功能从想法到上线只用了2个星期。

 

整个2006年下半年，Google中国的工程师有80%的人力投入于搜索结果的改善。据其内部评测，到2006年12月，其中文搜索结果已经达到和英文接近的质量。刘骏和简立峰均表示，在过滤垃圾网站、提高搜索结果相关性等问题上，Google中国进步巨大。而其一些针对中国的尝试，比如把信息的“时效性和新鲜度”作为一个参数以方便试图搜索新闻的用户，甚至被纳入了Google全球的主程序。

 

一个多数人不会否认的论断是：2007对于Google是至为关键的一年。所谓关键，指的是它的市场份额已经经不起大幅下跌。另一个角度言之，这也是李开复及其团队证明自己的最佳时刻。

 

李开复称，过去的一年还只是“把分内事做好”，即改善搜索水平。接下来的战略还有另外三个层面：其一、从本地搜索、社区、视频、知识四方面提供良好的本地化功能。其二、分析、理解、弥补现有缺点，找到吸引那些不愿使用Google用户的改善之道。其三、利用更多的渠道吸引新用户。

 

市场份额？这是多数Google员工谈及不多的一个话题。“如果说以前eBay们犯了什么错误，那应该是他们没有把自己长线的优势发挥出来”，Google一名资深人士称，Google中国的竞争优势也应是长期的。

 

短期内，Google的确缺乏着提振市场份额的关键环节：中国每年增加2000万互联网的新用户，但他们使用搜索引擎的最大目的在于寻找歌曲下载。这是一个违背Google“不作恶”原则的产品，目前Google中国仍在寻找合适的解决方案。

 

如果说长期而言，Google有何超越百度的机会，那就是对方的市盈率已经超过120倍，为维持股价，百度必须非常紧张的维持每季度盈利超越华尔街的预期。这种压力会让百度在某些决策上缺乏长线思考的勇气。

 

类似的故事在美国已经发生过一次：在雅虎们早早上市，不得不与华尔街周旋时，Google一直在雷达之外改善产品及扩张市场，直到其收入规模大到可以不在意资本市场的意见，它才选择上市——相比百度，Google中国几乎不需要承担任何资本层面的压力。