《华为研发》阅读 - 23 (市场，客户需求，客户价值)

微软和思科成功在哪里

        1998 年从美国考察回国，颇有触动的郑宝用写了篇《企业创新旨在低成本高增值的客
户服务》的文章，以下是该文中的重要思想和段落：
        微软和思科公司看起来似乎是并没有什么专有技术的公司。微软不就是用C 语言编写软
件吗?思科公司的路由器也没有特别技术，其以太网协议源于Novell 公司，TCP/IP、IPX 协
议不过十几本书，而且是公开发行的资料，其基础研究规模也不大。但为什么这些公司的经
营如此成功?
        朗讯的贝尔实验室为全人类做了巨大的贡献，今天我们享受的电子成果应该说是建立在
马丁用蜡粘起来的晶体管的基础上的。然而，贝尔实验室的科学家们在为实验室的伟大科技
成粟、为获诺贝尔奖而自豪的同时，他们也正在为董事会削减他们的基础研究资金而苦恼!
相比之下，思科，微软的员工则潇洒多了。原因何在?
        仔细观察一下就能找到答案：客户承认的永远是你给他提供的服务价值。
比尔·盖茨如果在中国科学院工作也就是一位高水平的软件工程师，只该发人民币800
元的工资而已。他今日的成功关键在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需
求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。
        他意识到软件可以卖钱，而且可以卖很多很多的钱；他和英特尔合作，让用户不得不不
断购买他们的新版本；他看到了资信时代的特征，策划IE 上网的浏览器免费捆绑到Windows
操作系统；他又策划在中国广泛播种Word、VC、VB 等软件，就是要等着明天丰硕的收获。
这就是经营，这就是管理的神威。
        同样，思科公司的技术可以暂时落后，哪一家小公司的新技术冒出来，便连人带技术一
同并购，从而达到在产品上领先，对客户最有价值，从而得到市场的认可。
        这其实是一种技术成果转化为产业的变革，而不同于纯粹意义上的技术革命。知识经济
体现的是企业综合智力的竞争，这些综合智力包括管理、资本运作、经营、人力资源运作等
因素，而技术仅是其中之一，而且技术也更易于被购买。因此企业经营应在管理基础上创新
产品、创新需求、创新客户、创新市场。
        没有管理基础上的创新，可能是泛滥的洪水，反而会造成危害；有了管理，创新就像长
江水有了堤坝，才利于人类的灌溉和发电。
        为什么很多富有创新能力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或其产品在市场
上得不到很好的销售?
        市场是商品的服务总价值的天平。试想，如果一个科学家的伟大发明不能为社会服务，
那么除了孤芳自赏，实际上对社会是没有价值的。企业生存与发展的基础就是要能提供尽可
能高的客户服务价值。
        我们国家并不缺少人才，也不缺少技术，缺的就是高效管理与服务平台，推动技术转换
成产业，转换成市场销售。
        华为公司这么多年来就在建立这样一个平台，才使得管理不断进步，服务水平不断提高。
客户只信一点，就是富有价值的服务。 即使公司的交换机或其他通信产品再先进，如果不稳
定，不能给客户带来显著的使用价值，那么我们的服务就是失败的。所以，研发体系从对科
研成果负责转变到 对产品负责，正是在努力提升公司的核心竞争力。
        即使各种业务需求多变，未来五年的业务需求也都是现有技术能实现的，而认识和满足
客户需求才是问题的根本。这说明，我们的创新不能一味地去追求技术的先进，而忽略客户
的实际需求，忽略对客户的优质服务。
        做企业，我们的专家不能因为太有技术水平，而使得我们的产品质量没有水平；我们不
能承诺给客户开发出技术上最先进的产品，而客户用起来实际并不怎么有价值。什么是真正
的创新?客户价值观是根本的评价标准。不能向社会、向客户提供高的价值服务，不论你技
术水平多高、多先进，放在口袋里，对人类是没有贡献的，对公司也是没有贡献的。
        创新必须以提升企业核心竞争力为中心。什么叫核心竞争力呢?归根到底就是企业以最
低成本向客户提供高价值服务的能力。企业只有不断为客户提供这种低成本、高增值的服务，
才能立于不败之地。 企业核心竞争力主要表现在两个方面：一是对内高效管理，一是对外高
效服务。
        相比很多科研院所搞科研，华为搞科研的“有效性”无疑要强很多。很多科研院所长期
以来形成了“样机”研发，即只能做出某项技术的样机，而无法形成规模商业化。郑宝用通
过在美国的实际考察总结出的关于“微软与思科成功在哪里”的反思，回答了科研的“有效
性”应围绕给客户带来价值，应着眼于低成本地向客户提供高价值的服务，而这正是华为研
发有别于“样机”研发的核心点。
        像郑宝用这样杰出的研发人才在美国看到了什么?他看到了实验室里的技术和市场上的
产业之间的巨大差距，他懂得了研发创新的根本立足点在于为客户创造价值。
        研发理念的提升是华为派人才出去淘回的“真金”，去美国的研发骨干们看到了业界领
先的产品、领先的管理思想、领先的研发理念，他们把这—切装在脑子里带回了华为。在他
们的努力下，华为也实现了他们在美国看到的那一切，事实上，华为很快就超越了多数他们
曾学习的美国企业。多值！
        在美国，令这些技术骨干们印象最深刻的应该是美国企业先进的管理水平，而这也促使
华为成为国内最早开始引入美国技术管理流程的公司。

        |小结|

        谁不紧跟时代的步伐，必将受到落后的惩罚。只有理念一流、管理一流，才能有一流的
研发。 中国IT 企业和美国IT 企业的差距不在于人员的基本素质，而在于研发理念。美国
IT 企业时刻围绕市场化、商业模式，打造为客户创造价值的价值链，使华为也因此获益不
浅。这是值得中国IT 企业认真学习的。