CMMI复审评估总结
本次从6月份开始评估准备，到8月份初公司拿到CMMI评估通过的通知。期间经历了很多，也从这个台湾评估师那里学习到了很多东西，特把CMMI评估过程中出现的一些问题整理出来，以备后用：
1、制定好奖励政策
因为CMMI评估作为公司的争取拿到一些特殊的政府项目的敲门砖，如果没有的话，会失去参加招标的资格，所以作为此次CMMI评估的重要成员，如EPG成员，ATM成员，PM,QA等，事先公司要做好激励政策，毕竟这些人会为了此次评估付出很多的劳动力，如果没有一定的激励的话，如果一帆风顺还好，但是如果遇到困难的时，需要他们挺身而出的时候，他们就容易退缩了，毕竟站出来做好了话公司会说是你应该做的，做坏了的话，说不定还要得到公司惩罚,还会影响自己的工作，那为何要站出来？
2、重视CMMI评估
公司哪怕实际对CMMI不重视，但是在进行评估之前，也要表现一种态度出来，我们重视CMMI，只是现在因为实际情况，暂不实施，因为公司的态度，很大程度上影响员工对CMMI的投入，如果公司都不重视CMMI，那么员工就要考虑投入过大的精力是否划算，是否得到公司领导的重视？
3、专职的EPG人员
EPG人员最好专职，至于人数多少，根据评估时间以及评估项目的多少，如果评估时间只有1个月，评估项目由多过2个，那最好有2个专职人员，如果职责不清的话，容易出现推诿情况，而且EPG不专职的话，也会出现EPG无法把全部精力投入到评估项目文档的检查、过程的改进上面；
4、负责任的评咨询师
咨询师的质量决定着贵公司的CMMI质量，负责人的评估师会大大提高公司的CMMI评估值钱的文档、过程的质量。
比如我们公司这次评估，个人感觉因为评估师的不负责任，并没有对我们的文档进行检查，当然也包含了EPG本身的问题，导致在与评估之后，我们4个项目补充了大量的需求、详细设计文档，导致人员非常疲惫；
5、中途不要出现换PM情况
- 新的PM需要挺长的时间熟悉项目组、项目情况、项目问题（评审、 QA、项目问题、项目风险），原先可能他只要熟悉下体系文件即可，提高了评估的风险 ；
- 新PM可能因为和项目组不熟悉，导致评估时候出现前后不匹配情况；
- 责任不清，如果因为此项目评审不通过，那责任到底算谁的？
6、体系文件或模板需要与时俱进
由于我们是3年后的复审，使用的体系文件以及相关的模板都是3年前，因为时间问题（中途公司因为其他原因暂停了CMMI评估工程,6月份零时决定过CMMI）导致没有进行替换，所以在评估时候，依然使用3年前的思维与评估师进行沟通，当然会出现问题，比如，3年前，我们的项目估算、项目的PMC、项目风险管理、项目的DAR过程，都只记录了结果，并没有将过程记录下来，此次评估师就问了，你们的过程执行在哪里，有什么直接证据可以证明你们做了，而不是临时补充的文档，哑口无言了
7、真实的项目真实的项目组成员
- 实际的项目组成员对于项目是比较熟悉的，不需要熟悉项目情况，减少熟悉项目文档时间；
- 由于对项目熟悉，在回答起来，可以结合CMMI条文、集合项目一起回答，效果会更好一些；
- 后期如果需要补充项目文档起来，因为人员熟悉，补充起来也会相对简单一些。
8、项目文档的一致性
评估师此次评估，非常注重项目文档的一致性，已执行的检查方法大致如下：
- 根据需求跟踪矩阵，检查需求、设计、测试用例、编码文档的一致性，比如检查一个需求在软件需求中的描述，然后对应详细设计，看看详细设计中是否实现，然后再看测试用例中是否得到了体现并且是否能够覆盖需求
- 根据项目统计数据表，跟踪评审问题、测试问题、测试BUG、进度的一致性，比如项目统计数据中存在需求评审页数及评审问题数，可以和需求阶段评审问题跟踪表核对是否一致，然后和评审报告核对是否一致等等
9、培训不能流于形式
关于体系文件的宣贯不能流于形式，而是注重效果，如果仅仅为了考试，那这个就失去了宣贯的目的。
10、其他总结
- 需求阶段，不光要跟踪功能性需求还要跟踪非功能性需求，
- 非功能性需求一定是可以测试的
- 不要出现以个人经验来说事，毕竟是复审了，如果还以为个人经验，那说明成熟度不高
- PPQA在复审之中更多的是有预先知道问题会出在什么地方，而不再是检查项目文档是否符合规范，不是预知，而是通过其他项目出现的问题，预知本项目可能出现的问题，并制定相应的质量保证计划
- 如果一份文档或者一个章节，你无法知道这个章节会给你带来什么好处，那就删除掉吧，无好处的文档就是无用功。
此次CMMI评估的台湾评估师，很会将故事，前后我们学习到了：
1、问道于盲
2、刻舟求剑
3、七出岐山
4、不识庐山真面目，只愿生在此山中
5、雀屏中选（同事说的）
一气呵成，写的够累的各位看官有不同意见，欢迎讨论！！