测试题：文本文件的重复行分析（二）：测试文件“source.txt”

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 金手杖的传递：中国式继承  作者：刘建强 边杰                      
 　　全景式扫描和记录了中国富豪们财产继承的智慧、操作安排，并提供了一些生动的案例。
　　分析了中国继承的特点，并对中国式继承做出了分类：灾难继承、子承父业式的自然继承、散财式继承，退向二线的老板和继承发生后财富创始人的生活状态。每个类别都提供了大量翔实而有典型意义的案例，这种近距离的观察是不可多见的。  
中信出版社 出版                
　　第一章 中国式继承  
　　关注中国民间财富第一次大规模的转移  
　　2003、2004两年，中国民营企业界发生了两起最悲情也是最轰动的财富继承事件。
　　2003年1月22日上午11时40分许，中华全国工商联合会第九届执委会副主席、时任山西海鑫钢铁公司董事长兼总经理的李海仓，在山西省运城市闻喜县东镇遭枪杀，经抢救无效死亡，时年47岁。一年多之后，均瑶集团创始人、董事长王均瑶因癌症医治无效，于2004年11月7日在上海病逝，年仅38岁。
　　这两个优秀的创业者在壮年时突然之间撒手人寰，各自在身后留下了多达40多个亿的资产。笔者分别见证了这两次著名的财产继承的全过程，并先后采访了财富的继承者—李兆会（李海仓之子）和王均金、王均豪兄弟（两者均为王均瑶的弟弟）。
　　在这两起个案之外，我们也通过更广泛的案例来观察了正在进行的家族企业财富的转移。我们看到万向集团、横店集团、格兰仕集团、江苏永鼎集团、红豆实业、宁波方太等知名的家族企业都已经顺利完成了财富继承的第一步—管理权的转移，而所有权的转移则情况各异，有的可能已经完成，有的正在进行。
　　财富（包括管理权和所有权）转移的过程中，也是这些企业最敏感、脆弱和不稳定的时期。选择合适的人选继承财富的衣钵是头等大事，但也是最令人头疼的事情。李海仓、王均瑶、牛根生（蒙牛集团创始人）、吴良定（中宝企业集团创始人）等创业家在中国市场经济刚刚萌动的初期，凭借自己的胆量和勇气，选择了合适的产业和产品，再加上自己优秀的企业家素质，造就了数亿元的身家。他们各自企业如今依然活跃并在健康发展，有一个关键的因素，是他们个人的宏观驾驭能力以及他们整合利用各种资源的能力。
　　但问题是，如今的市场环境和企业的内部环境都发生了很大变化，尤其是象突遭变故的李海仓、王均瑶们，他们本身有极高的权威，家族企业里的员工和他们之间也有很深厚的感情，管理起来得心应手，而他们不在了，企业内部的管理包括人心的向心力都发生了巨大的改变，所以对财富的继承者来说，要顺利实现接替并完成新的创业，压力和挑战更加突出。
　　继承者们面临的挑战有如下诸方面：一是家族权威的重新树立。父辈带领创业者们一起打下了江山，员工的信任和理解是很自然的，而新的继承者，他们或是父辈钦定的或者是子承父业的继承者，他们的领袖品质、能力还没得到集体的认同，员工的不充分信任是很正常的现象。树立自己的威信需要一个漫长的过程，第二个压力来自企业商业模式的再造，以保证企业业绩和生命周期的延续。跟第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加剧烈，市场空白点越来越狭窄，大多数企业很难再保持过去的那种高速增长模式，新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难题，除非他只是想坐吃山空。
　　第三是企业管理文化的重新塑造。财富的创造者们通过自己的言传身教已经形成了一整套完整的企业文化模型，而财富继承者们的思维方式、个性、行为方式、视野能否适应企业的发展？这需要他们的重新整合，在保证企业文化延续性的基础上能适应新的形势发展。
　　第四个挑战是人才和管理队伍的培养。财富的更替也意味着以往的管理团队要面临新的主人，新主人和老管理团队之间的矛盾怎样处理，也考验着每个继承者，他们需要再造新的团队，使自己真正能够驾驭团队，并成为团队里的领袖和灵魂。
　　作为20年来中国民间财富增长和转移的旁观者，本书全景式扫描和记录了中国富豪们财产继承的智慧、操作安排，并提供了一些生动的案例，分析了中国式继承的特点，展现了中国家族企业主们对财富传承的真实想法和目前作为，提醒中国企业家们早日做好财产继承的安排。我们也想同时提醒社会，以正确的心态关注中国民间财富20年来第一次大规模的转移。  
　　中国式继承  
　　双重继承、相关法律的不明朗、地方政府的强势是的特点
　　随着中国民营企业第一代创业者谢幕的时间越发临近，中国社会20年来创造的财富的代际转移，就变成了一个非常值得关注的现象。这个现象并不仅仅是民企的交接班那样单纯，除了“企业管理权的交接班”之外，它还是“包括企业所有权在内的家族财产的继承”。
　　中国民间20年创造的企业财富正在悄然而平静地进行代际间的继承，而社会对此所知甚少。
　　包括企业管理权和所有权在内的家族财产的继承，是一个非常敏感的话题。在中国编撰“中国大陆百富榜”的胡润说：“在未来10到15年之内，民营企业的继承问题会越来越突出。”他的依据是，百富榜上富豪们的平均年龄是46岁，按照中国人的惯例，60岁是退休的年龄。正如胡润所说，未来10年到20年将是中国民间财富从第一代创业者转至第二代的高峰期。
　　这甚至是全球财富的共同趋势。2004年年底出版的英国《经济学家》杂志撰文指出，目前，全球将要交班的家族企业比以往任何时候都多。“在第二次世界战后15年左右的时间创立了一大批新的家族企业。因此，近几年来把这些公司的所有权移交到第二代手里的交班过程正在稳步增加，不久将达到高峰。”
　　不过，围绕着财富继承，国外发达市场经济国家有一套完备的法律体系与税制（包括公司法、物权法、继承法、遗产税、赠予税等等）、有大量可资后人借鉴的遗产继承先例、社会有对巨额财富继承抱有的平稳心态、明朗预期，而中国式财富继承与之相比，政府和社会乃至企业本身，都显得准备不足。
　　2004年，一份关于遗产税的报告的出台，在国内舆论界引起了相当热烈的讨论，虽然目前遗产税何时开征并无定论，但是它的若隐若现已令商界人士无法回避如下问题：
　　中国的民营企业是否已经做好了继承的心理准备？他们将以何种方式安排财富的传承？针对有可能开征的“遗产税”，他们做何安排？继承的时机如何选择适当？在创始人突遭意外身亡的情形下，如何保证家族企业的所有权和管理权平稳移交？
　　毋庸置疑，这些都是相当私密的话题。不过，笔者凭借长年对本土财富阶层的近身观察，尚能传递出“中国式继承”的部分信息和真相。
　　我们对“中国式继承”的几点判断是：中国民间财富正在悄然进行着规范缺失的代际转移—这种情形和感觉跟他们在20年前创业时极其相似；众多继承是按照双重继承（管理权和所有权的同时转移）的模式进行的；法律的失语让地方政府在家族企业财富的继承中扮演着仲裁和协调人的角色。  
　　平静而顺畅的继承  
　　2003年，笔者曾经针对企业的继承做过一个调查，有90%的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继承问题，而且有84.2%的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继承的条款。
　　尽管对财产继承毫无准备，但中国的家族企业主们大多能顺利过继承关，因为继承处理不当而弄得公司分崩离析的案例少之又少。毫无准备，但却能进行平静而顺畅的财富继承，这是中国式继承的一大特点。
　　之所以能够如此，跟中国特色的国情有很大关系。中国民营经济短短20年来的发展，很多情况下是能人经济的模式。创始人依靠自己的能力和人格魅力打下江山，他在这个过程中的个人权威早已树立，他们在自己的家族王国里有着绝对的话语权。按照中国的传统，他们会以延续香火的思维来延续财富的继承，家族的继承往往根据子承父业的原则来选定接班人，对于家族的其他成员，在“和为贵”思想的指导下，他们会掌握平衡，以不动产、现金或者赠送少部分股权的方式来安排继承者之外家族成员的利益。这样在内部就解决了继承可能会引起的争端。
　　而就外部环境而言，“平静”是由于政府对民间财富的代际转移缺少准备。往往在大量的事实存在后，才出台法律的规范，这是中国特色的法律思维。在这种情形下，我国目前没有系统和明确的关于“股权继承”的法律法规，涉及到这个问题的法律条文散见于《公司法》以及《继承法》若干部分，在审判实践中对于这个问题的处理也不一致。所以从法律的角度来说，法律对家族的财富继承没有太多指引和干涉，这也是中国式继承能够平静而顺畅进行的原因。  
　　“双重继承”  
　　中国家族企业的继承，并不是像西方家族企业常见的在继承时将管理权和所有权分离，而是一种双重继承。
　　在继承人的名片上，“董事长兼总经理”出现的频率非常高。很多交接班成功的企业的创始人都曾表示过不一定任人惟亲，但从实际结果来看，他们对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。
　　中国职业经理人的目前不成熟导致企业家们对把所有权与经营权分离充满不信任。经济学家钟朋荣的说法是：“很多人包括专家都在呼吁把企业交给‘阿姨’去养。谁不想自己轻松轻松呢？但是中国有几个‘阿姨’能让人放心呢？刚把小孩给她她就宰了吃了。”
　　显然，财富的安全是最重要的。鲁冠球在1999年将万向集团总裁一职交给儿子鲁伟鼎时曾说：“我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，我可能会要调一个，这个是可以改变的。”鲁伟鼎23岁时成为集团总裁。
　　已经接任父职的红豆实业股份有限公司董事长周海江的看法应该能够代表民营企业对子承父业的真实想法：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”
　　周海江举的例子是黄河啤酒。甘肃黄河啤酒公司是一家典型的家族企业，集团创始人杨纪强及其四个儿子与儿媳控制着企业的各个部门。1997年9月，杨纪强聘请王雁元为集团公司副总经理，负责股份公司上市和宣传工作。企业上市未久，王雁元私自以每股1.5元的低价转让集团公司所持股份公司的法人股1 980万股，受让方是其子任法人代表的北京某科技公司。王又多次独自召集董事会议，后竟发展到与董事长杨纪强分别在两地同时召开董事会。最后，王雁元以涉嫌经济犯罪被捕。
　　尽管杨纪强表示自己仍不会就此将“家门”关起来，但财富的安全问题不能不让企业家们担心。如果企业的所有权与经营权分离的结果是企业家最终失去自己的财富，那么他们选择双重继承作为自卫的武器也无可厚非。尤其对于那些股权结构尚不明晰但目前仍由家族控制的企业，经营权的交出很可能意味着企业所有权的同时丧失。
　　“对一个创始人来说，把公司交给别人，是非常心痛的，他从心理上不会愿意，”德国《经济周刊》主编巴龙说，“这是创始人最难做的选择。一般情况下，家族企业接受、聘请外来管理者，都是在第三代。因为第三代几乎都是年轻人，很多人不愿意做企业，他比较愿意请外来的管理人。可是真正的财产、最终的财富还是在家族企业管理者的手中。”他指出，目前中国还没有到这个阶段，但“这一天总会来到”。  
　　继承中的力量  
　　强力量：地方政府；弱力量：法律
　　子承父业式的财富继承更像是一种约定俗成，中国的法律在此是失语的。相反，由于中国民营企业与地方政府之间先天的紧密关系，地方政府往往在企业财富传承过程中起到重要作用。因为一个这样的企业的稳定往往关系到其所在地的经济命脉。
　　同时，中国式企业财富继承目前仍然是“无税”继承。最近去世的均瑶集团董事长王均瑶在遗嘱中将自己的股份分给家族成员，集团副董事长王均豪表示，并没有税务部门来过问此事。
　　今年以来关于遗产税的讨论不断，这本来是针对社会大众的一个法律，当然首先影响到的可能是资产庞大的家族企业，但笔者接触到的企业家们对遗产税的讨论反应平淡。“我们不关心，这不是我们应该考虑的问题。”亚龙集团董事长张文荣、均瑶集团董事长王均金都这么说。均瑶集团副董事长王均豪的态度是：“如果国家这方面的法律出台，那我们就执行好了。”“企业做大了最终还是社会的，”王均金说，“你自己能带走多少？我们均瑶兄长能带走什么东西？征收遗产税也不是要把你挖空吧？把税征完了企业生存不下去也不可能吧？国家提出可持续发展，它肯定要考虑。如果把民营企业都变成国有了，是不是又要变成计划经济呀？”
　　斯尔丽集团董事长邵联勤是上海浙江商会的副会长，曾与会员们讨论过此事：“我们都认为这不是问题，上有政策下有对策。我们企业家都是很聪明的，税率太高的话，利用其他方式方法也会转移过去的，只要合法。比如要留给儿子，我可以请他到我们公司来做事，工资、股份多给一点，或者买套房子作为公司对优秀高级管理人员的奖励送给他，这都是可以做的。让他管理子公司，把股份划过去，利润和他分成也可以。”他认为如果遗产税率定在20%比较合理。
　　看来，擅长于灵活变通的民营企业相信他们有能力处理财富继承过程中的法律问题。  
　　继承顺序：儿子第一  
　　中国式继承在考虑继承顺序的时候，惯性思维是儿子第一，往往通过子承父业的模式进行，这种思维的根源是为了延续家族的香火，也跟中国几千年来的文化基础和传统有着某种藕断丝连的联系。
　　中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大，并以带有明显小农经济色彩的交接班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。
　　这种继承方式在国外的一些百年企业发展初期也是经常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他们用子承父业或从家族内部选拔人员的方式进行着财富的传递，但随着竞争的加剧，再加上继承者本身的素质不够或者没有兴趣经营家族企业，这种模式逐渐暴露出了不合理的地方，现在很多家族企业的接班人采用职业经理人或者在非血缘关系的情况下进行。中国目前还处在财富继承周期的初期阶段，将来可能也要过渡到这种模式。
　　客观来说，中国人这种习以为常的子承父业式的双继承是保持中国社会财富增长的重要的激励机制。正是因为可以把家业传给后代，企业家们才有了永不停止创业的动力。如果一个企业家老了他的企业就充公了，他是不会如此拼命地去干的。同时，这种子承父业的模式还会激励企业家精心培养自己的后代，让他们在继承财富的同时也继承到自己多年的实践经验。而如果是家族外的人来继承，他恐怕不会有这么大的热情来经营这个企业。
　　王均瑶生前有过两次婚姻，目前的两子一女均为王与前妻所生。王均瑶在遗嘱中把均瑶集团40%股份的大部分给了自己的长子，而对于另外两个子女和先后的两个妻子的继承安排，笔者试图从王均金口中得到答案，但未果，可能对中国人来说这个话题太过敏感了吧。
　　将权力交给儿子的方太集团董事长茅理翔还有一个女儿，却并未进入家族公司。茅理翔说，这是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的产权问题。他的理论是，最好把钱放在一个口袋里。茅理翔一直没让女儿和女婿参与集团的经营，而是提供资金让他们自己去创业。茅理翔的看法是：“家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营，否则总有一天企业会垮。”
　　在完成了继承顺序的安排后，家族企业创始人如果对自己身后的财富分配不妥，即使有相应的遗嘱，会不会引起家族内部的争端呢？
　　前文中已经提到，中国式的继承是风平浪静和顺畅过渡的。不过，有时候也难免有意外的情况发生。据报道，身价百亿台币的台湾商人温世仁因为中风去世后，因为后事没有交代清楚，就在他去世后不久，爆出私生女争家产的风波。一位廖姓女子出面声称温世仁跟她生了一个女儿，并要求一部份的遗产。温世仁生前虽然握有庞大资产，却没有享受过奢华的日子，反而过着像苦行僧的生活，而围绕他身后遗产的种种风波和人情世故，让人不胜唏嘘。  
　　调查：“股权继承”问题的两个“0”  
　　2003年1月，李海仓事件发生后，中国民企的“股权继承问题”引起越来越多的关注。2003年4月，《中国企业家》杂志就此对部分“中国民营500强企业”负责人进行了一次问卷调查，调查数据中的两个“0”颇为耐人寻味。
　　第一个“0”出现在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”这个问题上，所有参加调查的企业负责人异口同声地回答“没有”；而第二个“0”出现在“您认为公司股权继承问题是否重要”这个问题上，所有的企业负责人又不约而同地承认，股权继承问题“重要”，回答“很不重要”的人数也为“0”。既然“股权继承问题”在企业家心目中的重要性不低，那么为什么没有人未雨绸缪呢？
　　传统使然
　　两个“0”，其实很能说明中国人的性格。中国人一向乐天知命，但如果真涉及“身后事”问题，还是比较忌讳的。就像一般的中国老百姓不愿过早谈及“遗嘱”问题一样，以魄力和胆识著称的民营企业家们在谈到自己的“股权继承”问题时也是讳莫如深。
　　正像这次调查结果显示的那样，有90.0%的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继承问题，而且有84.2%的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继承的条款，在接受调查的公司中，只有15.8%的公司在公司章程中涉及了一些股权继承的条款，内容主要涉及股权继承人的资格、股权继承的有效性以及股权继承的程序。
　　在关于股权继承人是否应该参与公司日后的管理和运作的问题上，“传统”的力量依然清晰可见，虽然有85.0%的被调查对象认为应该根据继承人的能力来判断，但是直接回答“否”的被调查对象也只占到被调查人数的5%，与此相对照的是，当调查对象被问到“您认为由李海仓22岁的儿子继承其股权，并出任集团董事长是否合适”这个问题时，57.9%的被调查对象认为合适，而只有10.5%的被调查对象认为不合适，这说明在理智地对待公司的股权继承问题的基础上，传统的子承父业思想还根深蒂固。
　　规模决定
　　民企的领导人不能过早对自己的股权继承问题进行安排的另一个原因是公司的经营情况。在这次调查中发现，当公司负责人被问到“哪一个因素最可能影响您对股权继承问题的安排”这个问题时，27.8%的企业负责人认为应该根据公司的经营状况来决定，22.2%的被调查对象认为应该依据国家关于财产继承的法律规定，此外分别有16.7%的被调查对象回答应该依据法定继承人的情况或国家有关遗产税的政策和法律来决定。还有11.1%的被调查对象选择了企业合伙人或其他股东。只有5.6%的被调查对象选择了公司章程中有关股权继承的规定。
　　为什么公司的经营状况会影响到“股权继承问题的安排”，原因很简单。当这些民营企业家初创业时，很难预计到自己公司的规模有一天会达到几亿甚至几十亿。
　　亡羊补牢，犹未晚
　　虽然企业家们不愿过早探讨自己股权的继承问题，但大多数的公司负责人还是对这个问题表示了理智的关注。有57.1%的被调查对象表示在接受本次调查前，曾经关注过公司的股权继承问题，而且认为公司股权继承问题很重要和比较重要的分别占到调查总数的47.6%和42.9%，只有总和为9.6%的被调查对象认为这个问题一般重要或不太重要，而且有85.7%的被调查对象认为，有必要对股权继承问题加以提前约定。
　　与民企领导对于公司股权继承问题的关注程度成反比的是民企领导人对于股权继承相关法律知识的了解程度。在这次参加调查的民营企业中，表示对我国关于财产继承问题的相关法律规定很了解的和比较了解的只占到参加调查人数的9.5%，而回答不太了解和很不了解的占到总人数的47.6%，另外有42.9%的被调查对象表示“一般了解”。造成这种现象的原因主要是因为我国目前没有系统和明确的关于“股权继承”的法律法规。涉及到这个问题的法律条文散落在《公司法》以及《继承法》若干部分，在审判实践中对于这个问题的处理也不一致。
　　另外一组数据则表明我国民营企业家法律意识的增强。在回答“您认为我国法律是否应该就公司股权继承问题做出明文规定”这个问题时，有90.5%的被调查对象做出了肯定回答。而且有47.6%的被调查对象认为，当企业发生股权继承争议，最有效的解决方法是“诉诸司法途径”，而表示要根据政府有关政策规定解决的只占到28.6%，当事人私下协商解决的只有19.0%。我国的民营企业家们已经意识到通过法律手段来保护自己合法权益的重要性。
　　近年来在人民法院处理的遗产继承案件中，涉及到“股权继承”的案件有所增多，尤其是有限责任公司。在参加此次调查的民营企业中，57.1%的公司类型为“有限责任公司”，而“股权继承问题”作为改革开放之后产生的中国民营企业不断涌现出的新问题之一，应该得到也必须得到社会的关注。    
　　第二章 灾变  
　　灾变  
　　当你有了1亿美元的时候，你就明白钱不过是一种符号，简直毫无意义。
　　我不会给我的继承人留下很多钱，因为我认为这对他们没有好处。
　　我只是这笔财富的看管人，我需要找到最好的方式来使用它。
　　—世界首富、微软公司董事长 比尔·盖茨
　　尽管中国第一代企业家大都已经到了交接班的年纪，但是真正引起继承这一话题，还是从企业创始人遭到意外灾难时开始的。这说明中国企业历史尚短，诸多商业命题尚未触及；而且，在创业期尚未结束时就要求企业家完善地考虑企业的交接班，对于中国企业家而言，也有些苛刻。
　　虽然从灾难开始的继承多少有些仓促，但事实证明，它的完成并不草率。海鑫集团的创始人被枪杀，对企业打击不可谓不重，而它在不到一个月的时间内恢复正常，且日后的经营更上层楼；均瑶集团更是未雨绸缪，极早开始第二梯队的培养，正当青年的王均瑶早早退到董事长一职，将自己的角色社会化，所以均瑶集团在他英年早逝之际，过渡平稳。中国企业家的智慧与潜力由此二者可见一斑。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(1)  
　　创业者李海仓意外身亡，43亿资产的海鑫公司突然面临双重继承问题：李海仓在企业的90%以上的股权由谁/怎么继承？高度集中在能人李海仓手中的企业权力由谁/怎样接管？
　　海鑫集团继承案例梗概：
　　2003年1月22日，海鑫集团董事长李海仓突然遇害。企业面临的最大问题是李海仓本人股权和管理权的继承。
　　县委书记以“最快速度”赶到企业现场—当地财政收入的最大来源地，同时县委四大班子全部进驻，向前来吊唁的各色人等尤其是股东单位和合作伙伴保证海鑫并不会因为李海仓的去世而改变方向。当地政府义务承担了企业公关的角色。
　　李海仓兄弟六人，都在集团任职，李一股独大，占到90%以上。家族中的权威—李海仓的父亲这时候起到了决定性的作用。很难设想，如果没有那位老人，海鑫集团在面临如此重大的危机时会产生什么后果。在由老人主持的家庭会议反复讨论后，他“拍板”让李海仓的儿子、刚满22岁的李兆会接任集团董事长一职。子承父业的传统思想起到了稳定人心的作用，按老人的说法，“都没有意见”，名正言顺。
　　在不到30天的时间里，海鑫基本完成了企业的继承。李兆会起到的作用是，把企业原有的力量有效地团结在了一起。这对于家族企业至关重要。
　　海鑫集团继承事件澄清的一个事实是，国家对于企业的血亲继承并没有表示异议。同时，当地政府与企业的密切关系也揭示出中国民营企业的特殊性。当地县委书记毫不讳言自己为海鑫的成长一路大开绿灯，因而对海鑫的决策也有权表达意见。李海仓的父亲说：“职能部门不管，你就干不成事。你再有本事也干不成事。”他对企业与政府的这种配合相当满意。当时，刚接任父职的李兆会对此颇有微词。海鑫总经理李天虎（李家老五）说：“他（李兆会）还年轻，会慢慢适应的。”
　　在李兆会继承父亲的衣钵两年后，这位20出头的青年开始显示了强有力的手腕，逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，甚至连“托孤重臣”亦无幸免。少帅新政，目前海鑫集团的业绩比李海仓在世时增长幅度还要巨大。
　　海鑫在李兆会的手上开始了一个全新的时代。
　　（一）海鑫卅日—一个企业的继承
　　民企的企业继承，是20多年的中国企业史中少数几个悬而未决的重大问题。儿子们可能已经踏上了经营权接班的门槛，但老父犹在，真正的股权继承问题在中国企业界还没有大量出现。中国企业经营权的接班和股权的继承可不可能像西方商界那样分离？政府会不会同意庞大的民间财富的代际转移？法律有没有可供引用的程序性指引？家族内部有无遗嘱安排？企业股东和管理层在股权和经营权继承中起什么作用？
　　在围绕李海仓事件的种种疑云中，笔者杂志力图还原一个历时30天的基本完整的本土企业继承案例，让企业家们看到以上所有这些力量在海鑫的股权继承中发挥的作用。
　　我们看到：
　　李海仓没有立过遗嘱。据本刊调查，绝大多数私企老板也没有立过或者想过要立遗嘱。遗嘱是西方商界继承的核心，在中国它将会起到多大作用？
　　在没有遗嘱的情况下，是家族而不是政府，决定了海鑫股权的继承。老家长李春元认定“企业是老三（李海仓）的。请律师来安排继承”，李海仓的兄弟说，“我哥在世的时候很多股份已经给会会（李兆会）了，而且这个企业是会会爸爸办起来的，他来继承，就没有纠纷。争这个没意思。”
　　在海鑫，经过家族会议提议、政府考核认可、说服外部法人股东，财产继承人与企业接班人最后合二为一了。一个中国式的继承，“少主继位，老臣辅佐”。
　　政府自认是海鑫“总指挥”，但却没有喧宾夺主，没有持异议—“私企的接班人，政府只能认同不能任命，要尊重海仓家族的意见，尊重公司自己的选择。”一个偏僻小县城的县委书记有这样的眼光，是海鑫的幸运。
　　还有一个“看不见的角色”—工商联。全国工商联为它刚刚当选、还没来得及就任的副主席李海仓，做了许多看不见的护航工作，包括媒体公关危机。
　　除此之外，在整个采访过程中，在整个继承过程中，我们还感觉到，正是逝者李海仓人性的巨大“遗泽”，护佑着他身后这场继承的顺利进行。
　　惊变
　　2003年1月22日上午10时许，冯引亮持枪走进海鑫集团董事长李海仓的办公室。11时30分左右，冯开枪将李海仓打死，然后把枪对准了自己的脑袋。八十年代初期，冯曾是闻喜县东镇的首富，后因经营不善日渐潦倒。闻喜现任县委书记接受我们采访时说，“案子当天夜里就结了”，报纸上登出的结论是“冯因屡次欲将自己承包的土地转让给李海仓，未果，遂起杀心”。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(2)  
　　“很多人都说这楼看上去像把手枪。”一个当地人指着刚启用不久的“海鑫大厦”说。
　　类似的联想在这个名为“东镇”的小镇上还有不少。时隔两个多月，那把结束李海仓生命的手枪还在人们眼前晃动。在这座当地惟一的标志性建筑内外，保安们忙碌的身影随处可见，我们的采访车被执着而坚决地阻挡在大门外，直到找到大楼里的人亲自下楼来接。
　　后来在采访中我们一再听说，海鑫原来的旧办公楼没有门卫，李海仓有助理，但职责不包括替他安排约见，无论是谁想见李海仓，都没任何问题，在城市里常见的写字楼门卫登记和企业老总办公室门口的秘书，在这里一概没有。李海仓出事的当天上午，在凶手到来前，李出生的川口村的年迈老村长，还曾拄着拐棍来看他。李海仓母亲说，“快过年了，他年纪大了，又有病，海仓给了一万块钱。”老人下楼，凶手上楼，楼梯上还碰了面。
　　3月25日下午，我们驾车从西安咸阳国际机场出发，过黄河风陵渡，晚上8点钟赶到了400多公里外的山西闻喜县东镇，其时，夜幕中能看到的惟一醒目建筑，就是这座“海鑫大厦”。因招待所已住满，找住处的过程中，给我们带路的海鑫招待所服务员说：“本来计划正月初八搬家的，谁想老板腊月二十出了事”。
　　3月23日，李海仓出事两个月后的一个星期日，海鑫集团搬家了。新上任的公司董事长、李海仓长子李兆会和海鑫员工一起搬家。
　　“往这个大楼搬的那天，只搞了个简单的仪式，没有请外人。这本来是个喜事，可进楼的时候大家眼睛都是红的。上楼时我心情沉重，这个企业是海仓一手创办的，15年了，我们才盖了这么一座大楼，他却最终也没能来看一眼。”与李海仓一起创业23年的辛存海说。辛是海鑫集团的创业四元老之一，现任集团副董事长兼党委书记。
　　“我们真没想到海仓会出什么事。这几年事业做大了以后，有的朋友也提醒过他，但是都没有在意。他不像有的企业为了自己发展就伤害别人，这么多年从没跟人结过怨。”辛存海说。
　　李海仓出事是在海鑫招待所对面的小办公楼里，出事后，那间注满了海鑫人伤痛的办公室除了极必要的时候，一直被封存着，里面摆满了李海仓的遗像和各种奖励证明。一位事后进过那间办公室的全国工商联的处长还记得，给他开门的服务员用钥匙一打开门就哭。
　　晋南风俗：无论多大事都要过年，只有家里没了老人才不贴春联。“海海（李海仓小名）为人太好了，去世以后就看出来了。光花圈就送来四千多个，好几个村过春节不贴对联，不放鞭炮。谁能动员成那样儿呢？人们感动成那样了。”老年丧子，人生大痛。儿子不在了，70多岁的父亲李春元仍为他感到骄傲。
　　事后不久，海鑫集团高层作出了两个与企业安全有关的决定，一是开始设定应急的预备金，以备发生重大事项后可能产生的资金问题；二是明确规定，公司高层外出，不乘同一辆车，不坐同一架飞机。
　　不管怎样，站在东镇，站在海鑫这个庞大的万人企业内部，会感到李海仓的死，就像一个玩笑：一只蚂蚁把一头大象轻轻绊倒了。
　　谁来继承？谁来接班？
　　李海仓的横死，不仅对他的妻子儿女是无法承受之痛，在小小的闻喜县，也不异于引发了一场地震。对海鑫人来说，李海仓没了，几乎等于“天塌了”。1月29号下午4时许，李海仓入土为安，用的是当地最高规格的48抬杠。
　　“处理李海仓的丧事不是一个简单的埋人”，闻喜县委书记董鹏翔说。李海仓出事后他只用了10分钟赶了13公里的路到现场。董深刻地了解，“谁来接班”，是李海仓走后，海鑫这个万人钢铁企业面临的最大难题。
　　在李海仓猝然离世后的30天内，若干人等的身影不无焦灼地周旋在海鑫内外、李海仓家族内外，其中五六个，是解决这场继承和接班变局的重要人物。
　　李海仓家中兄弟共6人，无姊妹。大哥李天仓是与他一起创业的四元老之一，曾经担任集团总经理，3年前退到二线，任集团副董事长，目前主管后勤。二哥是公司的大助理，主管海鑫的铁路运输和仓库，也属于公司的高级管理干部。李海仓排行老三。老四最早给李海仓开车，去年也被提为公司副总，现负责公司纪检处的工作。五弟李天虎是李家的另一个大学毕业生，毕业于华北电力学院，曾分配到电业局，1993年3月辞职进了海鑫，李海仓让他在基层干了几年，1996年10月，提上来当了集团副总经理，两年前开始担任总经理，一直到现在。比李海仓小很多的六弟李文杰，在国内读完大学后，去澳洲攻读市场营销专业，归国后先跟着三哥李海仓在国内跑了一个多月，回公司后管销售。很多人都证实过一个细节：很多次海鑫历尽艰辛完成一件大事，李海仓都会找个没人的地方大哭一场。李海仓的疲累，不仅随手写在一张他的儿子后来从服务员手里看到的纸条上，更刻在心里，因此他生前曾说过：不希望自己的孩子搞企业，不希望他们像自己一样累。但这似乎只能是一个心愿而已。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(3)  
　　几年前，李海仓先后把一双儿女送出国，让他们从高中读起，儿子李兆会上大学，他也对选什么专业提出了自己的建议。李兆会说，自己原本想学国际贸易，是爸爸说贸易可以在实践中慢慢学，先把市场营销和企业管理学好，所以李兆会在澳洲的学业，就以这两门课程为主。
　　其实，从这些线条已不难看出，身在壮年的李海仓，一直是在有步骤地为企业安排着、培养着接班人。
　　对一个资产达40多亿、个人控股在90%以上的企业集团来说，家族在其中的地位自然无法忽视。但海鑫的另一个特色是，与李海仓一同创业的人，如今都已是公司元老，无论“桃园三结义”的“哥们儿”（最初和李海仓一起创业的分别为其大哥李天仓、辛存海及侯岚云。侯2000年和李天仓一起退二线，目前是集团副董事长，工会主席兼党委副书记。李海仓与大哥是自家兄弟，算一人，李、辛、侯曾有“结拜”之说），还是后来陆续加盟的伙伴，15年中，没有一人离开李海仓、离开海鑫。2000年，李天仓和侯岚云一起退居二线，而集团公司副董事长、党委书记辛存海，却是在海鑫上下和内外人的心目中举足轻重。辛与李海仓共事的时间，比李海仓儿女的年龄还长，李海仓突然离去之后，无论对公司还是李氏家族而言，见证了海鑫发展全过程、阅历深厚的辛，都是一种不可或缺的依靠。
　　人物之一：辛存海
　　（海鑫集团副董事长兼党委书记）
　　如果老谋深算是一个褒义词，我们愿意把它用在辛存海身上。
　　他有党委书记特有的口才和讲话技巧。他能够自然地把你的问题转化成他想讲的话题。
　　据我们了解，辛曾是董事长候选人之一。但他认为说这个没意思。现在，他极力想表明的，是自己并非惟一辅佐李兆会的人。大概此类传闻已使这位创业元老感到一点不适。
　　笔者：李兆会是最初考虑的接班人吗？
　　辛：人选问题我们是十分慎重的。首先考虑主要是他。分歧不大。我们是民营企业，在这个公司里，从股权意义上来讲，（李海仓）占到90%以上。选择他对稳定具有重大意义。我找他谈话，觉得他挺有思想，遗传了海仓的一些优点，待人友善，比较大胆，看问题比较全面。法律意义上他是董事长，但是经验欠缺，经营管理亲政的能力还不够，需要有人辅佐。
　　笔者：目前外界把你看作是辅佐幼主的“摄政王”，你自己怎样理解你的角色？
　　辛：看来我应该尽可能把这个问题讲透。对李兆会我有信心，他受过好的教育，接触到西方先进的管理经验。学市场营销，也是专业对口。这方面比我们有优势。他的家庭教育也很好，海仓教他做人做事。可塑性很强。但他毕竟没有实际经验，也就是目前他还不十分具备管理企业的能力。要学习，提高。让他更多地参与。重要的事情首先在核心层做出决策。就是说集体领导的色彩要比以往浓。关于我辅佐他，也议过这个事，我认为在这种时候不宜确定某一个人或某两个人成为他的辅佐，一个人的认识难免有些偏颇，要大家一块儿讨论。
　　但是这也有一个问题，表面上看是群龙有首了，但他不具备亲政的能力，很可能会形成事实上的无首。长此以往，必定对企业有害。谁也不服谁，谁也管不了谁，政出多门，各行其是，内部也会搞乱的。解决的办法是重大问题决策通过核心层集体决策。其二，决策层里也得有个主决策人，（这个工作我们做过了，包括李兆会和他的家人、公司领导层的干部）权力要向他集中，目前我们定的是以总经理（李天虎）为主。
　　我是这么给自己定位的：主要做一些对外的协调工作，同时辅导“幼主”尽快成长。
　　李海仓在世时，公司就有一个规定，创业的元老，除了正常待遇外，还有一笔高达300万的特殊配股权。而像辛的职位，目前的年薪，也可高达百万。在与辛存海和其他人的交谈中，我们断断续续解开了一个曾经困扰着我们的“谜团”：就是为什么4个人创业，现在公司的绝大部分股权却都集中在李海仓一人名下？原来，当初创业时，李海仓已经有过一段从商经历，还办过制肥皂的小工厂，有了一笔在当年看来很可观的积蓄，其他三人都是教师，没什么钱，所以投资40万办焦化厂，实际现金出资的只有李海仓一人，其余三位伙伴，是与李海仓一起，以4人的名义抵押了一部分贷款。其后发展过程中，据辛说，他们也并未再持续注入资金，是李海仓不断把自己的利润再投入。但公司壮大后，李海仓既未抛弃伙伴，也未与他们心生罅隙，反而在待遇上做到自己与其他几个元老一样。
　　本来，按照这种种的安排—当家族子弟渐渐长成，而元老们也心满意足地安享晚年的时候，中国山西省这个最大的民营企业，大可以按照李海仓的意愿，稳步地进入它的接班程序。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(4)  
　　但是，突发的灾难把一切都提前了。
　　这个时候，一个重要人物以最快速度出场，虽然他并不是海鑫的人。
　　人物之二：董鹏翔
　　（闻喜县县委书记）
　　你很可能会把他当作海鑫集团的一员。他对这个企业的熟悉程度不亚于海鑫的任何一位高层。董在闻喜10年，当了6年县长，两年县委书记，他不讳言自己是“冒着政治风险”，把改变闻喜这个国定贫困县的希望寄托在不遗余力地发展非公经济上。他并不避讳和海鑫的“亲密关系”，反而一说起海鑫的事，就像在讲自家，很频繁地使用着“我们”这个词。
　　董眼睛很大，有神，笑声爽朗，说话直白，指间被香烟熏得有点焦黄，符合电视剧里描述的标准的县委书记形象。
　　笔者：来海鑫以前，我们从媒体上了解，您自出事后一直呆在海鑫？
　　董：事情发生后我接到电话，以最快的速度赶来，随后又通知四大班子各留一个副职在家，其余领导都到海鑫。一直到1月29日。老人、妻子、孩子的问题都要解决，我们做了大量的思想工作。对来吊唁的人，股东单位，金融单位，全国各地的客户，来一拨我都陪着三鞠躬，然后说请他们放心，我们还要继续合作。
　　笔者：对谁接班的问题，县里参与决定了吗？
　　董：私营企业的接班人，政府只能认同不能任命。但是认同之前还是要一块儿商量。《继承法》和《公司法》是两个重要依据，同时要充分尊重海仓家庭的意见，还要尊重公司自己的选择。还没有对外公布的时候我跟兆会谈过，觉得这个孩子素质非常高的。他有一个优于别人的全新理念：他曾经给我说过今后管理这个企业要让职工来参与。一个小孩子能够说出这样的话来不简单。兆会受过好的教育，这方面比海仓还有优势。
　　笔者：正月十八海鑫在北京召开股东大会和董事会，听说您也参加了，您是列席呢？还是股东？
　　董：（大笑）我不是股东，政府的领导干部是不能入股的。不是股东我也得去，而且我不是去旁听，我去要左右他这个会哩。面对这样大的事，股东单位不能不有疑虑，不能不担心。我要介绍情况，统一股东单位的思想。
　　笔者：这次来闻喜，感觉海鑫与政府的关系处理得相当好。
　　董：海鑫是我在闻喜这10年期间发展起来的。县里对海鑫很支持，有关职能部门在海鑫现场办公不少于100次。我是海鑫建设指挥部的总指挥，副书记、常委也好，人大主任、政协主席也好，都是副总指挥。李海仓他是排在最后的副总指挥。
　　笔者：那海鑫重大投资立项的决策权在谁手里？
　　董：决策也不是李海仓一个人说了算，他有些想法，首先得给我汇报。一个企业的发展不可能靠一个人，企业在我这个地方，当然要跟我商量。商量这个事能不能干成，可不可以干。比如遇到电的问题，李海仓你不要管，县上有一个分管的副县长专门解决这样的问题。要到老百姓地里栽电线杆，架高线，如果海鑫去，老百姓就要敲他多少多少钱，政府一出面就好办了。土地的问题，我们的副总指挥，管土地的副县长去解决。山西省省长最大权力批300亩，我们就给海鑫争取批299.9亩（大笑）。
　　笔者：那你对其他的民营企业也一样态度吗？
　　董：一样啊。我是冒了一点政治风险的，闻喜只是全国一个小小的县，而且还是初级阶段的国家级贫困县，做不到公有制为主体又怎么了？浙江省全省非公有制企业占到近90%，我们就说它不是社会主义了？不是共产党领导了？山西省公有制经济占80%，比例越大就越先进？要为企业发展提供好的环境。比如柯受良飞黄河，如果没有一个良好的舆论环境，大家都说坚决不能飞，坚决不能跨越，过去死路一条，他绝对飞不过去。
　　董鹏翔回忆，还在李海仓下葬前，“就有人提起谁来接班的事”，但当时的情况下，“尸骨未寒，不能考虑”。李海仓29日下葬，之后到正月初五以前，李家连续召开了三次家庭会议，会议由李氏兄弟的老父李春元召集，先在家族中讨论谁来接班的问题，其间尽管也曾有过其他一些考虑和提议，但却是李春元一锤定音：让李海仓之子李兆会接班。
　　人物之三：李春元（李海仓之父）
　　3月27日，在海鑫采访时，我们提出到家中见一见这位在当地也算一个传奇的老人。李父的住宅是才盖了两年的中西结合的独栋小楼，可算当地豪宅。据老五李天虎说，此楼是他设计的，本是欧式风格，但老人硬是起了一座飞檐斗拱的门楼，由两个石狮子看守。到了东镇我们才知道，尽管有李海仓这么出色的儿子，但李春元在当地的名声，却是自己带来的。曾经做过大队书记的他，现在还经营着一家一年有上千万利润的工厂，主要招收残疾人。他本人曾到北京人民大会堂领过民政部颁发的全国助残模范奖章，客厅里到处摆着他的奖状、证书和外出开会的照片。丧子之痛在内心中可能并不曾远离，但老人面上流露出的，却只有那种极富感染力的乐观、坚强和自信。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(5)  
　　“我们连续三个晚上研究。”老人语速很快，非常健谈。“先前大家总是哭，但是人活不了喽。他妈妈太难受，但是你的儿子活不了喽。我把娃娃们叫过来，把老三的媳妇叫来，把老三儿子叫来。一个一个表态，继承权，股份咋办？不是他们爸爸的股权，而是老三的。我请律师来，安排好继承的问题。最早的董事长人选不是李兆会。”先让老五（李天虎）干，我不同意。让老五搞执行董事，老六（李文杰）搞董事长。小六子想干老五不干，这就完了，不好搞的。所以我把兆会提起来，让小六帮助兆会，老五还干原来的工作。这样最好了，都没有意见。
　　“拍板当然是我拍板了，这个谁也做不了主。他们都懂道理。以理服人。我给李兆会讲了，两年不让他表态。至少要培养两年。两个叔叔、几个常委研究好了你再表态就好了。他父亲搞企业33岁，他是22岁。差10岁。我看以后比海仓低不了多少，海仓是高中生，他高中就在国外上（笑）。他愿意，他听爷爷的话。
　　“初六（2月6日）初七，开中层干部会，决定以后，初八，老人亲自把家里和公司的决定向县委汇报，县委又向市委汇报。市委市政府市农行、县委县政府县农行全部来到公司，都高兴的。当然要汇报，职能部门不管，你就干不成事。你再有本事也干不成事。我们的县委来现场办公，解决海鑫的问题。我们有一个好书记好县长。各个职能部门开绿灯，然后事情才能办成。
　　“我是监督员。监督儿子和主要的亲戚，公司管不了的，我有权力开除他们（笑）。”
　　正月十一，海鑫集团公司内部成立了一个特别机构—总调度室，李天虎解释说，“我哥不在了，我再不能天天呆在家里，经常需要往外跑，成立这个总调度室，就是把以前由我来协调的日常管理工作转过去。”而在辛存海的描述里，我们听到了这个机构的另一层含义：在特殊时期，海鑫公司的重要事务，将实行集体决策集体领导。
　　在这个集体决策层里，除了前面已有提及的辛存海外，李海仓的五弟李天虎，其实是李海仓之后海鑫的另一个主心骨。十年前进公司的他，事实上在李海仓去世前就已在日常管理中“执掌”了海鑫，是海鑫对内的“当家人”。
　　人物之四：李天虎（李海仓五弟）
　　李家人身材都不高，李天虎可能是其中最矮的一个，但这个人给你的感觉，却是能压千斤重担。
　　其实不管对内对外，在目前情势下，天虎是当然的当家人。家里讨论接班问题时，据说最初的人选是他。但他说，“过亿的企业，考虑的一定不是钱，而是企业的稳定发展，服务社会，如果（接班人）不是会会（李兆会），不稳定的因素将会来自我的家族。”
　　“春节放假期间，我们召开了几次家庭会，讨论谁当董事长的前提是以稳定为主。提出李兆会当董事长，是为了稳定，别的人选不稳定，这应该能够理解。我哥在世的时候很多股份已经给了会会（李兆会的呢称）。因为我们这个企业，说白了，不存在钱够不够花的问题，是企业发展的问题。争这个没什么意思。
　　“这个企业是会会爸创办起来的，从中国传统来说，应该是他来继承，这样就没有纠纷。没有大的争议。我们的班子会全力辅助他。这两年重大决策董事长可能还没有能力，但是我们有这个班子。一个企业如果搞个几百万，可能会争，上了亿以后，是为社会服务的问题。
　　“当时政府的意见是个敏感的问题，它不会明确表态。所以主要由我们的家庭和班子来决定。
　　“不管多有经验的人，不管你有多大的本事，不稳定也不行。现在看来效果很好。如果不是会会，不稳定的因素来自我的家族。
　　“李兆会的意见？他应该来接这个班，他也懂道理。”
　　人物之五：李文杰（李海仓六弟）
　　在海鑫，只有李文杰与李兆会一样，是“海归派”、新生代，更代表着海鑫的未来。
　　李海仓的意外离去，加速了这个家中老幺的成长速度，他被以五哥为首的公司管理层确定为“重点培养对象”。李海仓在时，曾有意考验他，他过了关，才开始让他管销售。但我们采访的前一个星期，他已被突击提拔为集团公司副总。
　　采访李兆会那个晚上，李文杰跟着一起来，我们想问李兆会接任董事长以后的一些感受，话刚出口，他仗着一点未了的酒劲，硬是拦着不让李兆会说话。
　　“我现在管海鑫所有进出的钱，我一天要喝几顿酒，你们可以知道。但我一定要干好这个企业，为了我哥，为了我这个侄子，为了我三嫂。我现在管原料，我已经保证要两个月内把这个搞好，管不好的话我辞职”。说出这一番话，他紧张的内心似乎得到了一点疏解，在李兆会和众人的“劝说”下，他才有点不情愿地离去。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(6)  
　　一个热心、善良而又冲动的人。
　　正月十四，李天虎、辛存海、李兆会以及县委书记董鹏翔等人，踏上了离乡的路，正月十五到北京。此行两个目的：一，到北京召开股东会，通过选举，使兆会的接班完成必须的法律程序；二，由公司的核心决策层亲自带李兆会从北京到太原，拜访股东、客户以及各种关系人、关系部门，开始熟悉董事长的“业务”。
　　2月18日，在北京东三环的兆龙饭店（巧合，还是期盼吉利的选择？），承接了父亲全部资产的22岁的李兆会，经股东会、董事会的先后程序，被全票选举为董事长。
　　李海仓去世后28天，李兆会正式接班。
　　接班人
　　点上一根烟，李兆会面对着从年龄上远远超出他的我们，平静地讲那段对他来说最艰难的经历。陪他进来的辛书记已经悄悄离开了，一直不希望他讲、怕他讲错什么的六叔李文杰，也在他的一句“这件事由我自己来处理，我是成人”之后，带着些担心离去。烟呛得他间歇地咳。讲话时他的头一直微微上扬着，传递出一种让人唏嘘的坚忍，一个刚刚成人的孩子的坚忍。
　　22岁的李兆会是身在澳洲时接到了家里的电话。几年前他来到澳洲，在这里读完了高中，目前在上大学，已经读了两年。家里的来电说奶奶病了，让他回来一趟。“我很难过。我打电话给母亲，问我奶奶病怎么样。但不知怎么回事，忽然想到父亲，就脱口而出地问了一句：'妈，我爸在哪儿？'，我妈说他在办公室。”母亲的声音很沙哑，李兆会当时以为是为奶奶的病急的。
　　“我在澳洲这边有一个阿姨，父亲有一些生意给她做，她家跟我住在一个小区里。”接信的当天，她把李兆会从打工的网吧里叫到家，说：“其实你爸爸是很疼你的。最近回国我跟他说你喜欢车，他说你喜欢的话回来可以办一个汽车制造厂。”“我想我奶奶病了你不来安慰我，还不停地提起我爸。我就有一些不好的预感，问她是不是我爸出事了。我跟她讲如果我奶奶病了，我还能接受，如果父亲出事了，我是承受不了的。”阿姨当时很紧张。李兆会看着她的眼睛问是不是。她说没有没有，让李兆会收拾行李，自己则去给他买机票。李兆会提出上网去看看，她骗他说家里网坏了。“当时有个好朋友在身边，我说回我家去看。他说你不用看了，直接去机场吧。”李兆会急了，就打电话给母亲，问父亲在哪儿。母亲说还在公司。他又打给六叔，李文杰说你不要管，回来就行了。“我就想是我父亲出事了。当时想是车祸之类的，躺在医院里。尽量往好的地方想。我跟我朋友讲如果我父亲不在了的话，我活着也没什么意思了。我朋友也很害怕。在飞机上想了很多事情，就是不敢往最坏的事情上想，在香港转机的时候，我坐在最后一排，前面两个女孩在看报纸，头版一个大标题“全国工商联副主席李海仓被歹徒打死”一下跳进我眼里，当时脑子一片空白。觉得不可能。可那是香港《华商报》头版头条。空姐过来问我怎么了，我把报纸收起来，眼泪擦干，说“没事，给我一杯咖啡”。下了飞机，我问公司接我的人是不是我爸出事了？他们还说没有。我把报纸拿出来给他们看，当时车里没有一个人说话。我说既然已经出事了，我母亲怎么样？我妹妹（19岁，也在澳洲留学）还没回来，她知道没有？坐在车里时的那种感受，可能成人很难理解，突然父亲不在了，以后怎么办？没有一点主意了。车开回家，一大帮人围上来，把我衣服脱掉，给我换上孝服。我看到“悼念李海仓”的横幅，就真的傻了。我不知道怎么走到父亲灵前的。他们叫我哭我也哭不出来。我跪在那里只说了一句话：爸，我回来了。眼泪才流出来。我一直跪在那儿没起来。脑海里过电影一样想起父亲责骂我，还有一些快乐的事情。有一次我从国外回家，去父亲办公室玩，父亲出差了，服务员说给我看一样东西，我以为她在开玩笑，结果她拿给我一张纸条，上面写着：我太累了。是父亲的字。我这一生跟我父亲在一起的时间太少太少。他太忙了……进家前我擦掉了最后一滴眼泪。我想家里现在就剩下我一个男人了，回家以后我应该安慰母亲，不能让母亲安慰我。我跟她说，你的孩子已经回来了，在你身边。看见她有了一点起色，我把话题转了转：我妹妹就要回来了，如果咱俩都禁不起这个打击，她怎么办？咱俩都不要哭，咱们去安慰她。”
　　面对记者，李兆会的言辞锋利会让人大吃一惊。他反问记者“你处在我这个位置该怎么想？”他或许讨厌媒体，但是孩子式的冲动和友好最终让他把记者当作了倾诉对象。你能感到这个22岁的年轻人身上的压力。
　　在澳大利亚上高中大学的经历使他具有了西方人的幽默。对摄影师的摆布无所适从时他向秘书招手：“你来替我。”  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(7)  
　　谈到父亲留下的财富他几乎喊出来：那对我是负担！
　　“很快就想到这些问题：父亲没了，我们这个家该怎么办？公司这么大，又怎么办？当时完全没有考虑作这个董事长，我觉得我没有这个能力。有太多的人比我适合这个角色。当时我很软弱，不想受这份苦，想逃避。我五叔，六叔，辛总，他们虽然跟我父亲有差距，但至少跟我不在同一个层次。
　　“那天晚上，我在父亲的灵前跪了一夜，想了好多好多的事情，想我今后该对这个家庭尽什么样的责任，该对这个公司尽什么样的责任。那时感觉自己真正从一个男孩转变成一个男人了。之后，很多人都来跟我谈。我听说过分家这样的事情。现在我父亲不在了，我们这个家族不应该出现这样的事。我说我不想做这个董事长，因为我觉得自己现在没有这个能力。不论是给我五叔、六叔还是辛书记，我都同意。而后我们开了三次家庭会议，最后我们当地政府，还有公司核心层，包括我的家里人，都说是不是还是你来扛这个事。我爷爷说，难道我们李家就只出了一个李海仓吗？就他一个人能办企业、能明白事理吗？难道我们就不能把这件事情看清楚吗？我爷爷是很明白事理的人，我跟我爷爷的思想不谋而合，开过几次家庭会议以后，我的几个叔叔他们都接受了，他们都跟我说一句话，我很感动，他们说：自家兄弟嘛，打断骨头还连着筋，我们目前的家产，谁都花不完，不必争这份家产，惟一的前提是怎么把海鑫公司做下去，我们一家人跟当地政府、跟公司的人以及和我父亲合作了半辈子的伙伴，一起把这个企业做下去，渡过这个难关。
　　“最后决定了由我出面来做。我在国外学习企业管理，但实践工作经验一点都没有，自己心里觉得没底。坦白说，我了解（最终决定让我来做）是为了稳定人心，无论对外界还是对公司员工啊，都有一股凝聚的力量，因为大家对你父亲都很敬佩的，你父亲以前是这个企业的精神领袖，大家都为企业考虑，如果你来做这个董事长，稳定人心是比较好一点，因为不管是谁，大家对你父亲的那份情义，转变到你身上，会跟转变到别人身上不同。李海仓以前是你生前好友，李海仓不在了，对李海仓的这份感情该怎么办？这也是我这两个月来跑北京、跑太原、跑运城，感觉外围环境很好的原因吧。这大概是我父亲的人格魅力吧。叔叔伯伯和阿姨们很帮我，教我怎么去思考问题。
　　“他们也不是逼我，非要我做这个董事长，他们也要我自己考虑来决定。（深深地吸了一口气，又燃起一根烟），我想我作为我父亲的长子，既然这样做对这个企业有利的话，我自己22岁以前无忧无虑地生活，可以啦，人生也就60年，22岁就这样过去已经可以啦，我父亲还有很多未尽的心愿，要我们下一代来完成。我自己觉得我是我父亲生命的延续。既然我已经认定了我要扛起这份责任，就无怨无悔，这份苦你也该吃。
　　“我要照顾我的家，我的母亲和妹妹。公司是我父亲的，不能让它败在我手里。企业目前的条件比我爸创业时好了不止一千倍，我再做不好，就是我无能。”
　　辛存海对他说：“也好，一个新人就跟一张白纸一样，我们就来重新描画。”
　　但是放在李兆会面前的海鑫可不是一张白纸，父亲的财富，对22岁的李兆会是不能承受之重。“我的理念是如果你想把企业做大的话，一定要把企业透明化，做正规。我现在有两个责任：一是尽家庭责任；一是延续父亲的事业。我从来没有思考过我父亲的财富。现在财富对我来说是种压力，我明白海鑫有9 000多人等我开饭，我一个决策失误，会砸掉许多人饭碗。这个压力对我是太大了。”
　　在确定了李兆会为新任董事长之后，公司设立了监事会主席和副主席职位，分别由李春元及李海仓之妻担任。海鑫公司其他六方投资者的股权没有发生任何变化。李天虎继续做公司总经理。辛存海则在事实上承担起全面辅佐李兆会的工作。
　　海鑫悬念
　　接班人问题的圆满解决，虽然使海鑫在遭遇意外危机之后，排除了一个最大障碍，但如果真像辛存海所言：目前海鑫内部无一人能替代李海仓的角色，则无论李兆会，还是其他家族成员、公司高层、创业元老，都不得不面对持续到来的发展的挑战。目前的集体决策能维系多久？李兆会的成长需要多长时间？而李海仓生前正在进行的”外迁“项目，眼下看来，也势必成为海鑫未来发展路上一个极大的悬念。
　　辛存海承认，李海仓之死，对海鑫可以说是致命的打击。虽然1、2月份的生产经营都没有受到明显影响，但是海鑫前途还是被投上了比较重的阴影。
　　“这一段，我们深深感到，没有海仓好多事情特别难办。公司可以说，现在还没有一个像海仓一样有一言九鼎的威信的人，在重大问题处理上，重大决策上，也没有一个人能像他一样洞察秋毫，尽快拍板。海仓这么多年来建立了一个非常广泛的公共网络关系，包括联营单位，业务单位，甚至包括销售，客户，原料供应商等方方面面。在办理具体事情上，大家对他的信任度和对我或者其他人是不一样的。还有，在政府职能部门办一些必要的手续，比如我们要上一个项目，要进行环境的评价，污染的治理，海仓在的时候，说没问题，我现在先干，什么时候把这个补充起来，大家信，信海仓有这个能力，信海仓是（说话）算数的。海仓一句话就能解决的事情，我们可能就得跑几天。“辛存海说。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(8)  
　　但是县委书记董鹏翔却有不同看法。
　　“当时有人说海仓走了，海鑫不行了，海鑫天塌了。遭受这样重大的变故，我们的基本思路是稳定与发展。年初八（2月8日）我带着四大班子到海仓现场办公，初步决定了李兆会当董事长。接班人的问题解决了，剩下就是海鑫怎么办？我们提出了‘精诚团结、稳定人心、内强管理、外固网络、完善本部、量力外扩’的工作思路。”
　　说起海鑫的事务，董鹏翔就像布置县里工作一样驾轻就熟。他所梳理出的海鑫危机时刻的24字治企对策，也极符合一个县委书记的能力特征—高度概括和总结。
　　“要把公共关系搞好。海仓不在了，外面的人还认海鑫的账吗？所以我带头去拜访股东单位、金融单位，去跟他们沟通。”
　　这24字方针的最后一条所指，就是海鑫集团目前已经开展的“宁德项目”。“海仓生前，在公司发展上我们定过一个大的目标，就是把（东镇）这一块搞到年产260万吨钢，260万吨铁以后，下一步的发展计划是走出去。基本上确定了在福建宁德搞一个规模更大的钢铁企业。宁德沿海，是天然良港。投资计划分三期，原定从今年下半年开始，到2005年结束。首期准备投资150亿，大的盘子已经定了。”辛存海说。现在，他担心的是“海仓去世以后这个项目还能不能干，就成了问题。他在的时候，融资，项目确定，都是他一手抓的，有好多事情我们还不是太了解。方方面面都在问，你这还能不能干，能不能干好。这也是人之常情。昨天你们来的时候，宁德市委市政府也来了，他们也在担心。”从辛存海和其他公司高层隐约的话语中，我们听出了这些公司元老们看着公司走到这一步的不甘和无奈。
　　24字方针其实也预示了海鑫短期内的未来，必定是采取最为稳健甚至保守的态度，“我们公司在今后发展和管理的一些重大问题上，将不得不做出一些调整，比如说宁德项目，如果海仓在，四、五月就能启动。现在仍然在想办法运作，把它变成现实。决心没有变，只是时间上要推后，但今年的重点不再放在这儿了。”辛说。
　　2月27日，李天虎与李兆会、李文杰一行曾千里迢迢赶到福建宁德，与当地政府谈了钢厂立项问题。而后李兆会又进行了短暂的香港之行，拜访了一些父亲的生意伙伴，可能也包括一些机构投资者，据说在寻找资金方面，颇有意外收获，一些香港投资人对李兆会热情很高，如果成功，此番可能获得数亿美金的投资。这对目前骑虎难下的宁德项目而言，不异于一针强心剂。
　　今年以来钢材价格走势的持续看好，似乎给了尚不能完全从重创中醒来的海鑫喘息和调整的机会。目前在建的发电厂项目，在闻喜县委县政府一如既往的支持下，还在推进。海鑫实业公司的上市工作，也在推进中。而对董书记们而言，外迁（董强调说应该叫“外扩”）项目的暂时停滞未尝不是好事，毕竟，海鑫在闻喜还有更多的事情可做。
　　（二）少帅夺宫新政
　　俗话说，虎父无犬子。一个业务覆盖钢铁、焦化、水泥、房地产、金融、保险等领域，销售收入超过50亿元的大型企业集团的当家人的重担落在一个年仅22岁的年轻人身上，李兆会在接任海鑫集团董事长一职后，很快就显示出了这位少帅的英雄本色。
　　如今，两年多的时间过去了，李兆会从当初的“稚嫩”模样，变成了令人难于想象的成熟。时间真是一个伟大的魔法师，它能改变一切。在两年多时间里，李兆会从一位大学在读生迅速蜕变为精明的年轻企业家。在历经康熙式的“夺权斗争”之后，李兆会在实践中学习怎么真正掌控一个企业帝国。
　　2005年2月，海鑫集团副董事长辛存海向《二十一世纪经济报道》的记者邱伟证实：“李兆会现已经全面掌权”，而对于这个真正全面掌权的时间点，辛存海含糊地说是“就在不久前”。
　　在辛存海所说的“不久前”的2004年里，李兆会不仅开始了其在资本市场的驰骋，也开始用他那还双略微稚嫩的手，逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，甚至连辛存海这位“托孤重臣”亦无幸免；在辛存海远走太原之后，海鑫集团的高管，已大都是李兆会的人了。
　　海鑫，在一个羽翼逐渐丰满的孩子手中走向了一个全新的开始。
　　不流血的夺宫
　　2003年6月，这时距离李天虎和李兆会叔侄两人共同主政海鑫才刚刚4个月的时间，其间两人矛盾不断，但没有人想到有一天李天虎忽然递上辞呈。
　　在李海仓去世前的五六年时间，李海仓一直忙于外部事务，内部管理一直是由李天虎进行的，这么多年，足够李天虎在海鑫培养了很多自己的势力。虽然李兆会当上了董事长，但是管理海鑫长达8年之久的李天虎并不将其放在眼里。李天虎同时和辛存海有着各种矛盾，而李兆会巧妙地利用了李天虎和辛存海之间的矛盾，聚拢了辛存海、六叔李天杰。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(9)  
　　李兆会以“不流血”的方式完成了“夺宫”，获得了他梦寐的权力。《二十一世纪经济报道》关于这一说法的有关描述是这样的：
　　有一天，在一个内部会议上，李天虎和辛存海的矛盾激化，李天虎甚至脱了鞋往桌上拍，两人呈现水火不容的态势。
　　李兆会决定抓住这次矛盾，让爷爷李春元同意，驱逐李天虎。
　　据说，李兆会在表示出让李天虎隐退的想法之后即暂时离家出走，李春元为了让孙子改变主意，先是驱车赶到太原，后又追至北京，但李兆会就是避而不见，最终，宠爱孙子的李春元同意让李天虎“退位”。
　　李兆会批准李天虎辞职，并将海鑫属下的海鑫水泥厂交由李天虎打理。目前海鑫水泥厂已成为独立于海鑫集团之外的法人，李天虎在海鑫集团的股份也已经撤出。就这样，李天虎被李兆会驱逐出了权力的中心。
　　同样，在与新董事长的理念不合中，辛存海也很清楚等待他的究竟是什么，作为一个非李氏家族的内部人，虽然自己是海鑫集团的创业者，但终究不是所有者。在每年300万分红的权益保证下，辛存海还能希求什么。
　　2004年的春节过后，辛存海开始调任海鑫集团驻太原办事处，所谓“托孤重臣”，其中“托孤”的意味已经烟消云散。
　　新政
　　目前，海鑫集团的最高决策权，掌握在李兆会和其六叔李天杰手中。李天杰和李兆会感情深厚。澳洲的几年留学，李天杰一直和李兆会相伴。
　　另一方面，李兆会在实际管理中迅速成长，据说，在处理政府关系、加强内部管理等问题上，李兆会已经形成了自己一套独特的手腕。
　　李兆会的新政为海鑫交了不错的答卷。
　　2003年10月，海鑫集团在国内众多钢铁业巨头的竞争中，中标宁波与杭州湾跨海大桥工程1.6亿元的钢筋采购项目，从而成为这座目前世界上最长的跨海大桥的钢筋独家供货商。
　　2003年海鑫总产值超过50个亿，上缴利税超过10个亿，为当地财政贡献3个亿，成为历年来发展最为迅速和良好的一年。
　　而2004年，海鑫集团的目标升为总产值达70亿元，实现利税12亿元，一位看过海鑫集团财务资料的人士透露，这些目标已经实现。
　　也有人说，李兆会的“命好”，他赶上了百年不遇的好时光。这两年来的市场背景是，钢材需求量持续上涨，价格飙升不已；2004年开始的国家宏观调控，实际上更多是针对一些小钢材，对海鑫这样的大企业有所影响，但不大，倒是为海鑫这样的大型钢铁企业扫清了很多中小竞争对手，这些都为海鑫的发展迅速埋下了伏笔。
　　经过近一年的励精图治，这位有着澳大利亚留学背景的年轻企业家已经开始初露锋芒，与其父李海仓不同，李兆会选择了资本市场，而且一出手，就是两家上市公司。2004年11月12日，山西海鑫实业股份有限公司以59 356.89万元的价格，受让中色股份所持民生银行16 053.525万股，成为民生银行的第十大股东。同年11月18日，山西海鑫实业控股约89%的上海海博鑫惠公司从黑龙江富华集团手中获得华冠科技21.5%的股权，从而成为华冠科技第二大股东，华冠科技第一大股东为万向集团下属的万向三农，持股29.95%。
　　而山西海鑫、上海鑫惠的实际控制人均为山西海鑫钢铁集团，其掌门人就是李兆会。值得注意的是，李兆会进入两家上市公司，都没有成为控股股东，他的目的和野心都值得人们关注这位资本市场的初生牛犊。
　　外界认为，李兆会两度出手国内A股市场，可能是海鑫集团向多元化发展的信号。此外，海鑫集团的上市问题也在李兆会接手后加速了进程。
　　李兆会作为新一代掌门人已然风格初现。年轻的李兆会雷厉风行、派头十足。
　　不论是在海鑫集团所在的闻喜县还是在太原，如果说你看到三辆奔驰车同时驶过，那可能就是李兆会的车队了，而他喜欢坐中间的那辆。
　　李海仓生平
　　1955年12月7日，生于山西运城，硕士学历，武汉钢铁学院管理工程系，工程师。
　　1975年在闻喜县东镇川口村榨油厂当工人；
　　1977年任闻喜县东镇川口村肥皂厂厂长；
　　1981年任闻喜县东镇川口村经销部经理；
　　1987年任闻喜县联合焦化厂、三铁焦化总厂厂长；
　　1992年任山西省海鑫钢铁有限公司董事长；
　　1993年任闻喜县政协副主席；
　　1997年任山西省工商联副会长、全国工商联执委；
　　1998年任闻喜县政协副主席、山西省政协常委；
　　2000年任全国政协委员；
　　2002年任运城市人大副主任。  
　　一、海鑫集团：少帅铁腕新政(10)  
　　2003年1月 22日遇害曾获荣誉1995年，当选“全国劳动模范”；1998年获得“全国五一劳动奖章”。
　　先后被各级政府及部门评定为“中国优秀民营企业家”、全国乡镇企业“功勋企业家”、“山西省功勋企业家”等。
　　同时还兼任山西省乡镇企业协会副会长、山西省光彩事业促进会副会长、运城市乡镇企业协会会长、运城市光彩事业促进会会长等社会职务。  
　　二、均瑶集团：继承无悬念(1)  
　　继海鑫集团李海仓之后，又一位民营企业家突然辞世。失去主要创始人的均瑶集团没有发生海鑫集团当年的慌乱。王均瑶只有38岁，生前即已做好企业的接班安排，并在遗嘱中对自己的财产继承做了明确交待。
　　已经不能说话的王均瑶在由别人代笔的遗嘱上签下自己的名字。之后没几天，王均瑶辞世。“他不能说话的时间很短。”王均瑶的三弟、均瑶集团现任副董事长王均豪说。
　　请王均瑶的兄弟们回忆他的最后时日是痛苦的，但他们也相信，这些回忆对于中国企业界会有帮助。
　　王均瑶生前在企业内推行的经营权与所有权分离在他猝然离世后作用突显—企业赖此得以平稳过渡。均瑶集团先后涉足航空、乳业和地产，家族管理已经跟不上多元化的步伐。按王均瑶的二弟、均瑶集团现任董事长王均金的说法，“你不可能每一代都培养家族人才管理”。王均瑶临终前只有38岁，对企业的前景却想得清清楚楚：他最终的目标是想让企业实现股权“三三制”—家族、管理层、社会公众各持股三分之一。他的去世并未打断这一进程。“平稳过渡不是偶然的，”王均金说，“如果不是早就有了安排，今天我们就不可能坐在这里这么平稳地谈话。”
　　遗嘱
　　中国人还没有立遗嘱的习惯，比普通民众拥有更多财富的企业家中，很多人对此也并未给予关注。德国《经济周刊》主编巴龙曾对笔者说：“所有德国的家族企业，他们第一代长辈，都会定期去写遗嘱。很早就会去写，说我这个财产会给谁，而不是我不行了才去写。如果没有遗嘱，财产怎么分配是非常麻烦的。”
　　2003年海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成，以其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机。让自己未满22岁的儿子来掌管几十亿资产，不知道是不是符合李海仓的意愿。尽管不是“很早去写”，王均瑶还是在最后时刻留下了关于自己名下股权分配的遗嘱。这值得引起企业家们的注意。
　　2003年，王均瑶已经知道自己罹患肠癌，但他跟自己的下属说“只是做了一个阑尾手术”。一位跟他出差的员工有医学常识，看到他吃的药才明白董事长得了什么病。2004年7月再度入院后，王均瑶仍然认为自己“挺得过去”。随着健康状况的一再恶化，他的信心开始减弱。在8、9月份，他开始跟自己的弟弟们谈起身后事。“他知道自己身体不好，做一些假设是可以的，以防万一。”王均金说。
　　临近的死亡给王均瑶带来恐惧，有的时候他会流下眼泪。“有一天我们回忆过去，他说以后除了管管企业，要走一走原先创业时走过的那些地方。还想去旅游几天，包括三亚，桂林，他说他都没好好去看一下。”王均豪的回忆充满悲伤。“人到最后如果一点儿不怕那都变成假的了。肯定存在阶段性的害怕。”王均金补充说，从整体来讲，他的哥哥是很坚强的。
　　王均瑶谈到的身后事主要是集团在他万一去后的方向，并且主动谈到了立遗嘱的事。“一个企业创始人，如果不是他亲口说起写遗嘱之类的事，别人怎么好说呢？”均瑶集团副总裁许彪说，集团的法律顾问等因此开始为王均瑶的遗嘱内容做准备。许进入集团11年，王均瑶视之为兄弟。
　　王均瑶遗嘱的内容主要是分配自己名下的股份：40%留给家属，两个兄弟各分5%，加上王均金、王均豪原本即拥有的股份，现在二王共同持有均瑶集团60%股份。“他从股权的调整也考虑到我两兄弟在这个公司就是稳定的因素，为什么我们俩加起来占60%？就是保证公司在大局上稳定，能持续发展。”王均金说。
　　退回董事会
　　与李海仓突然遇害给企业造成的慌乱相比，均瑶集团对于王均瑶的去世显得相对平静—由于王住院时间较长（近4个月），大家在心理上已有准备。更重要的是，王均瑶生前已经将企业经营权下移给自己的两个弟弟—这是他的“家族人员逐渐退回到董事会”的第一步。王均瑶住院期间，集团的事务由两个弟弟及一批职业经理人主持，他曾笑说自己这是“离岗测试”。
　　王均瑶病逝的消息并没有第一时间在媒体上公布，对此，均瑶集团党委书记陈理解释说：“董事长生病，我们确实对媒体隐瞒了一些，可是对关键人物我们都没有隐瞒，对政府领导、银行，我们都是实话实说。”
　　“我们在他去世后商量了一天，”王均金说，“做了很多假设，看看可能出现什么问题。我们最担心的是，外界对我们（王均金与王均豪）不了解，事实上从当年包飞机到今天我们都一直在企业参与重大决策。别人不了解，会怀疑你是不是行啊？我们担心媒体乱炒作，造成集团上下恐慌。”在随即召开的董事会上，王均金当选为集团董事长。他承认，这也是王均瑶生前的意思。  
　　二、均瑶集团：继承无悬念(2)  
　　王均豪说，均瑶集团将总部迁至上海，就是为了在这个更大的平台上使企业壮大，“方法之一是经营权与所有权的分离”。“我们三兄弟一直在考虑，企业要发展，靠我们三个，又经营又决策不是办法。我们是想通过上海这个平台引进人才。我个人的目标是再过五年，我三分之一时间经营事业，三分之一经营家庭，三分之一经营个人爱好，完全回到董事会。”王均金对此的估计是“三年”。“实际上他（王均瑶）已经跨出这一步，”王均豪说，“两年前他退到董事长的位置上，总裁不兼了。包括我自己，我虽然管置业板块，但经营是一个常务副总在管，我自己也在过渡阶段，事实上我现在离开一个月也没什么关系。”他认为均瑶集团能够这么平稳地过渡与他们前期所做的安排分不开，“我们早就想得清楚，一个企业靠一两个人来运转是不行的，只能靠机制。我们只是在做的过程中出现了变故。如果没有现代企业制度，我们看到一些企业，只是自己一个人，突然有变故，小孩子接不上来，经营班子又不团结，那就很糟糕了。”
　　王均豪说，王均瑶生前对企业的过渡没有担心，惟一担心的是“我们兄弟两个人承担企业会比三个人时累”。
　　许彪给自己的定位是“职业经理人”。他进入均瑶已经11年。“我们在集团中层以上经常灌输经营权与所有权分离的思想，也经常举行论坛。这跟中国的大环境也有关，社会上也在讨论。现在好像说得越来越少，因为职业经理人的诚信受到质疑。均瑶做得较为踏实。总经理下面设常务副总经理，他基本上是专业人才，对行业很熟。老板也很清楚，自己不可能对任何事都懂。”
　　许彪在均瑶的11年“基本上各个板块都搞过”，他给自己定的原则是“做任何事要无私心，有悟性，更用心”。他曾与王均瑶、王均豪一块儿出差，住在北京的保利大厦。因为房价很贵，他们决定住在一起。许主动要求睡地板，这时候王均瑶对自己的弟弟说：“均豪，你睡地板。”许曾对王均瑶说：“你不要把我当兄弟。有一天我没‘剩余价值’了，你不用说，只要一个眼神、一个暗示我就离开公司。”
　　在家族企业内部，创始人的个人魅力会吸引一批忠实的人才。王均金和王均豪都一再提到很多均瑶集团的前员工都来参加了王均瑶的追悼会，他们中有的人甚至还是“并不愉快地”离开均瑶的。但是随着创始人的离去，这种磁石效应可能会递减。因此，应该尽快地使企业经营制度化。王均豪这段时间在想，职业经理人应该过渡得更快些。
　　“三三制”难题
　　王均瑶对现代企业制度的设计是在企业内实现股权“三三制”，他临终前还在跟自己的兄弟谈要尽快实现它。“三三制”从提出到现在已经过去四年，并未能够如愿。
　　王均金对此的解释是，“我们是要它能百分之百成功才推出，不会轻易地推。现在还在酝酿，考虑怎么才能做得最成功。现在有一些预案，还要推敲。”
　　“我们做过一些尝试，”许彪说，“比如我们以前在旅游板块，在地级市推行由公司控股，下面的人来参股，包括航空等，都往这个方向去靠。从目前来讲，成功的例子不是很多。”许彪说，均瑶集团中高层职业经理人大概有50个，自己在公司没有股份。本来王均瑶曾打算可以给他股份，但他表示不要。“我很感谢他，但是我还是拿我的年薪吧。”看来，在企业内部股权的分配较为复杂，如果分配不当可能会引起剧烈震荡。这大概是均瑶集团迟迟未能在这方面有所动作的原因。
　　王均豪说，这些天他每天晚上做梦都梦到大哥。“王均瑶觉得这个世界很大，有很强的好奇心，也很执着。小的时候他第一次坐火车，回来跟我们讲，火车嘟地一声村子就看不见了。”
　　王均豪决定去打一场高尔夫球，来调整一下自己的情绪。如果企业没有平稳过渡，他缓解悲伤的方式不会显得这么轻松。
　　后记
　　2005年3月，王均金在上海的一个媒体见面会上表示：“作为均瑶集团的掌舵人，我有信心在民企中走出一条新路，带领均瑶集团迈向新的台阶。”
　　王均金在见面会上细数了自己上任以来的一些成绩，比如均瑶国际广场在2004年正式投入使用后，成为上海第一座以民营企业冠名的甲级写字楼，并被评为中国写字楼百强第23位；成功收购无锡商业大厦集团获得成功；积极推进股权“三三制”结构改造等。
　　而外界对王均金在接手王均瑶之后的评价则是，2004年，王均金在兄长王均瑶去世的危难之中，沉着应对，共济危时，带领均瑶集团平稳过渡，确定了建设“百年老店”的经营战略，以稳健增长的经营方针推进企业发展。  
　　二、均瑶集团：继承无悬念(3)  
　　附录：王均瑶的生前身后
　　去年今日此门中，人面桃花相映红。人面不知何处去，桃花依旧笑春风。
　　这是一首挽歌，但是它不够哀伤。
　　2003年7月，《中国企业家》杂志社与均瑶集团在上海举办了一次沙龙，讨论上海的企业群落。光明乳业董事长王佳芬跟王均瑶开玩笑：“我觉得今天在上海开这样的会议，由王均瑶主持有点问题。”话音未落，王均瑶失手把话筒架碰到了地上。“王大姐一开口把架子都讲掉了。”王均瑶说，“我感觉自己是新上海人，为什么不可以尽地主之谊？我已经被纳入上海。”
　　2004年11月7日，王均瑶因肠癌在上海病逝，终年38岁。
　　早逝：越来越快，冲入极限
　　“38岁就有35亿资产？这得是个什么样的人？”一位40岁左右的北京出租汽车司机说。
　　“真的想不到。”均瑶集团董事长助理胡龙雅眼中含泪，不能再说下去。这位年轻女子跟随王均瑶多年，从温州一路来到上海。
　　38岁。对于一个在此年龄结束生命的普通人，我们尚且惋惜难抑，现在，这个人是王均瑶，一个被称为树立了新浙商形象的企业家。
　　从1991年首开中国民航史私人包机的先河后，王均瑶就以大胆和有创新意识逐渐进入公众的视野，也进入了笔者的视野，王生前也多次参与笔者举办的各种活动。
　　2003年2月王均瑶在收购宜昌机场的事情有了眉目的时候，曾经打电话给笔者，喜悦之情溢于言表。2003年《中国企业家》在上海举办的一个沙龙上，王曾非常动情地回忆了自己与湖北和宜昌的关系，并开玩笑说自己是一个福星，他投资宜昌后，当地的一些地方官员升迁快了。笔者在几个月前还与王均瑶本人联系，想做有关他的“一个人与一个城市”的报道。但现在，王留在宜昌的机场和一座38层高的均瑶大厦突然就失去了主人。此景此情，令人不胜嘘吁。
　　7岁因家贫寄养大姨家，16岁始随姨父走南闯北做生意，25岁成为中国民航史上私人包机航运第一人，28岁进入乳品制造业，均瑶牛奶天下知名，33岁进军上海，36岁参股东方航空武汉责任有限公司。2004年，均瑶集团入主大厦股份，迈动上市步伐，时年38岁。
　　可以感到这样的节奏：它越来越快，越来越快，就要冲入极限。
　　更多的人在说：珍惜健康吧，不要这么超负荷地工作吧。现在有理由怀疑这善意的劝告究竟有多大意义呢？一个处身中国远未成熟的商业环境里的创业企业家，如果他能按部就班，如果他能随时停下来，人们对他的问题可能会变成：你为什么做不大呢？
　　浙江001电子集团项青松说：“王均瑶太劳累了，这也是我们这一代企业家的命运。大家都是白手起家，每天工作都在18个小时左右。现在我自己都是凌晨一两点就起床，最迟也不超过早上5点钟，晚上要到10点钟以后才睡觉，但是又不得不这么干。现在浙江的民营企业家，至少有30%的身体状况很不好。”
　　或许，王均瑶的早逝在中国企业家里会引起短暂的震恐。但更可能的是，他们随即想到生命如此无常，自己更该加倍努力。他们将怀抱更大的工作冲动。
　　“这是我们这一代企业家的命运。”
　　这样，你看到他们在王均瑶的遗体旁涕泗滂沱，甚至会感到一丝庆幸：
　　我有数行泪，不落十余年。今日为君尽，并洒秋风前。
　　“挣那么多钱，一辈子也花不完，有什么用呢？”上面提到的北京司机的上海同行这么说。
　　“如果有一天，我们企业做大了，到那时候，均瑶集团可能就不是我王均瑶的了，它将是社会的均瑶集团。这是我最终的目的。”这话来自两年前，一个大眼睛、小个子、在各种论坛上总想讲些笑话但效果一般的企业家。他叫王均瑶。
　　现场：王均瑶没有看到这场大雨
　　“上海很久没有下雨了。”2004年11月13日，一位上海出租汽车司机说。他没有听说过王均瑶。
　　雨从13日凌晨下起，时小时大，但从未停止。从早上开始，进入上海龙华殡仪馆的人流不断。他们中，有更多的人拐上了那条两侧立满花圈的小路。怒放的白玫瑰扎就的花圈。那条路距告别厅大概有200米。尽管挽联都被雨水打湿，上面的名字仍然不断地闯入你的眼睛：王均瑶，王均瑶，王均瑶……
　　“他认为自己没事，扛得过去。”从温州赶来参加遗体告别的王均瑶的表哥说。2003年9月，王均瑶已被查出患有肠癌并做了手术。“他经常吃的是方便面。”表哥的眼睛已经哭红，其中一只充血严重。他的说法得到了一位2002年离开均瑶集团的中层干部的证实：“每次从机场接他回来，一路上他都在不停地看文件批文件，所有的事情都要亲自过问。食堂本来有饭，但他怕自己去了员工会感觉不自在，往往就泡碗面吃了事。”像这位中层干部一样，很多均瑶集团的前员工都自愿赶来参加王均瑶的追悼会。  
　　二、均瑶集团：继承无悬念(4)  
　　“现在，人死了，有些话也不好说。”王均瑶的另一位表哥说，“我们这些表兄弟表姐妹，没有一个进入均瑶集团工作。我有工作，无所谓，但是像我二哥，做得一手好菜，没有工作，进去应该没有问题吧，他有那么多的宾馆、饭店。但是没有。他那些堂兄弟好多都是渔民，字都不认识，却能在集团里挣工资。”他的二哥有些眼睛充血，他说，王均瑶自小家里困难，寄养在他家，他的父亲即王均瑶的大姨父待王甚至比对他还好。“我们从来没向他张过口。他做生意就是先跟着我父亲学的。”
　　王均瑶的这位表哥说，2003年9月，王均瑶做完手术，回乡去“做好事”（大概是出于“冲喜”的需要），遭到了亲戚们的拒绝，因为他之前没有“带”（提携）他们。最后还是王的大姨父替他解了围。
　　“但是他对朋友绝对够义气，这一点没说的。”王均瑶的表哥说。
　　临近下午1点，进入告别厅的人越来越多，均瑶集团的工作人员开始控制人数。王均瑶的遗体停放在大厅正中，周围仍是鲜花扎就的花圈，除白玫瑰外，还有百合和康乃馨。王的头发被剃光，身上盖着印有“均瑶集团”字样及其徽标的白布。尽管脸色灰暗，这个人还是有些像躺错了地方。
　　遗像旁悬挂的挽联是：忆当年胆大包天名震四海成改革英雄，看今朝英年早逝声憾神州得百年美誉。词句虽不工整出奇，却也属实。中间那张英姿勃发的巨大遗像让人看了心惊。
　　在领导致辞的过程中，许多年轻女性不住擦拭眼泪。据悉，她们或者来自均瑶集团，或者来自上海青年企业家协会。
　　王均瑶生前是上海市浙江商会会长，参加追悼会的企业家很多都是浙江籍。追悼会的前一天，由浙江商会发起的千人公祭王均瑶活动在上海光大酒店举行。
　　王均瑶的二弟、均瑶集团新任董事长王均金致了答辞后，遗体告别仪式开始。随着哀乐声起，哭声开始放大、汇聚。这时候，记者偶尔望向厅外，越过暂时被拦阻在门口的人群，发现雨势已然转急，让人不由不产生联想。当然，这种说法已不新鲜，但在某些时刻，很多人更愿意迷信一些。
　　王均瑶躺在那里，没有看到这场上海久违的大雨。他的安静让人想到他在生前对自己的后事所做的安排，还在两年前，王均瑶在北京中国大饭店《中国企业家》杂志举办的领袖年会上，就表示自己已经在交接班上做了安排，他的两个弟弟王均金和王均豪将继承其衣钵。这使均瑶集团在他去后没有产生大的震荡，运行状况如前。“我成天飞来飞去，已经习惯了。”2003年7月，王均瑶曾面带疲惫对记者说。
　　王均金和王均豪（王均瑶三弟）站立于母亲两边，接受人们的慰唁。王均瑶的妻子手捂胸口坐在婆婆身边，已成泪人。
　　“盛殓开始！”随着司仪的大声宣布，告别厅里哭声陡然再次增高，更多的人扑向王均瑶的遗体。而此时，厅外的人还在不断地向厅里涌入，守门的人已无法拦止他们。
　　棺盖终于盖上。棺木很小，但众人的攀扯使它久久不能被抬起。情急的司仪不知大吼了一声什么，棺木周围的人群忽然朝后退开一步，齐齐跪在地上。起棺了。
　　王均瑶的母亲坐在椅子上，眼泪已经哭干，不住地用难懂的温州方言叨念着。持久的巨大悲痛让她的身体四肢沉浸在一种晃动的状态中而不自觉。68岁，痛失长子，天可怜见。
　　殡仪馆的工作人员已经开始迅速摘下遗像、挽联，他们将要迎来下一位客人。死亡从来没有停止过。
　　地下鲜花狼藉。
　　雨还在下。
　　王均瑶生平
　　1966年9月15日出生于温州市苍南县大渔镇。
　　1991年7月28日承包开通长沙—温州航线，成为中国民航史上私人包机航运第一人。
　　1992年8月创办中国第一家民营包机公司—温州天龙包机有限公司。
　　1994年6月温州均瑶乳品公司成立，王均瑶进入乳业。
　　1995年5月成立温州均瑶集团。
　　1999年12月均瑶集团在上海浦东征地。
　　2000年6月均瑶集团航空服务公司在上海成立。
　　2001年10月均瑶集团列全国工商联排名全国500强民营企业第34位。
　　2002年8月民航总局批准均瑶集团以18%的股份入股东方航空武汉有限公司。
　　2002年10月10日均瑶集团以3.5亿元收购上海金汇大厦，并将其注册为均瑶国际广场。
　　2002年10月均瑶集团列中国成长企业100强第10位。
　　2003年3月均瑶集团董事长王均瑶被推选为全国政协第十届委员。
　　2003年6月宜昌均瑶国际广场奠基动工。
　　2003年8月均瑶集团捐款1 000万元设立大学生志愿服务西部计划均瑶基金。  
　　二、均瑶集团：继承无悬念(5)  
　　2003年9月王均瑶董事长当选为上海市浙江商会第六届会长。
　　2004年1月上海均瑶国际广场建成，成为上海第一幢以民营企业冠名的大厦。
　　2004年4月王均瑶被评为“2003年度中国十大并购人物”。
　　2004年5月王均瑶荣获上海市第11届“上海十大杰出青年”称号。
　　2004年7月收购无锡大厦集团90%的股份，间接控股上市公司大厦股份（600327）。
　　2004年11月7日因肠癌于上海逝世。  
　　三、黄河实业：平稳的权杖交接(1)  
　　父亲的突然自杀并没有让这个家族企业险入恐慌，在父亲生前的言传身教和有意识的培养下，继承父业的儿子做得比财富的创始人还出色。
　　乔金岭的“自杀拼图”
　　2003年10月20日，河南省长葛市，天空晴朗无云。河南黄河实业集团股份有限公司1.2平方公里的厂区内安静平和，厂房内机器轰轰作响，员工按部就班地完成生产线上的每一道工序。集团上下感觉不到丝毫异样与反常。然而，就在1个多月以前，生活工作于这片土地上的人们却被一个消息惊住—2003年9月7日，黄河实业集团董事长乔金岭在厂区西头的自家别墅中自杀身亡。
　　尽管黄河实业集团下属企业黄河旋风的副总经理胡新英就在集团内，但还是没有与记者见面，而是匆匆奔向新乡市，在那里黄河实业集团刚刚开始投资建设一项高速公路项目，总投资金额为11.8亿；现任黄河实业集团董事长的乔金岭之子乔秋生原计划于当日下午回长葛，但始终没有露面。“董事长的案子最高人民法院已经重新立案。”河南黄河旋风股份有限公司办公室主任路国江对笔者说。
　　河南黄河实业集团有世界第三大金刚石生产商之称，主营业务为人造金刚石及金刚石制品，总资产10.19亿，净资产5.27亿。如果不是2002年乔金岭以1.2亿美元的资产排名位列福布斯内地富豪榜第58位，也许不会有更多的人关注这家偏安于河南一隅的企业以及这位57岁的河南首富猝然离世之谜。
　　在黄河实业集团内部，没有人愿意过多地提及乔金岭的死和案件的进展情况，在走访长葛市公安局、刑警大队、人民政府和市委宣传部的过程中，得到的大多是“案件原因很复杂、现在很难说清”之类的回答，市委宣传科的一位负责人告诉记者，现在即使到省里也不会找到一个明确的结论，甚至以后也不会有。
　　灾难的征兆往往与灾难发生原因直接相关，但乔金岭自杀的原因至今还是一个谜团。不过，在长葛市游走的三天之中，我们感到各种细节、线索、传说中的片断以及它们之间的关联已经逐渐清晰、明朗起来。
　　拼图一：债务纠纷
　　坊间流传最广并得到黄河实业集团认可的一种说法是，乔金岭的死与一场债务纠纷的官司有关。
　　1986年，一个曾与乔金岭共同创业的合伙人在脱离黄河实业集团后，以乔等四人名义在郑州注册了公司，并向辽宁有关方面借款1亿元到海南搞房地产，海南房地产泡沫破灭后1亿元全部赔了进去。辽宁方面债权人起诉该公司，辽宁高院判决该公司还债，该公司转卖至上海后又遭起诉，并再次败诉。由于四位股东中三人早已倾家荡产，只有乔的黄河实业集团拥有数亿资产，辽宁与上海高院均判乔偿还这1亿债务，而直到事发，乔对此并不知情。“债务纠纷属民事案件，但债权人可以提起刑事诉讼，如果债务人不偿还债务，可能被判合同诈骗罪，负刑事责任，”中国社会科学院工业经济研究所法学博士彭灵勇说。据说乔金岭常说的一句话是：“饿死不做贼，屈死不告状。”
　　吴晓华与乔金岭相识十几年的一位朋友。他至今对乔金岭的选择充满不解与疑问：“乔金岭性格刚毅，很豁达，很有远见。如果单纯是官司，应该能够承受。中国的民营企业家大都是经历了千辛万苦才有今天的成就的，尤其乔金岭这样的农民企业家更是见过大风浪的。”吴晓华的疑问具有一定的代表性，而债务纠风背后一个更深层次的原因是，黄河实业集团资金链吃紧，偿还债务可能引起资金链断裂。黄河旋风上市之前，主要靠银行贷款和其他融资支持，财务费用巨大。1998年11月，黄河旋风上市，募集资金5.27亿，但上市后业绩连续三年下滑，2001年销售毛利率由上一年的31.2%下降到29.3%，期间费用又大幅上升，管理费用同比增长35.6%，使得净利润同比下降39.5%；此外企业应收帐款和存货上升，分别同比增长11.6%和72.1%。有报道称“如果乔金岭偿还一亿元债务，黄河实业集团势必垮掉”；而该集团最大的金融业务伙伴河南省工商银行，据说在2002年就已经开始停止对其的贷款业务。
　　资金链面临断裂也许只是一种猜测，但黄河实业集团与官方均对“债务纠纷”一说做了或明或暗的肯定。看上去，乔金岭的死因最终很可能会围绕此事有一定论。
　　拼图二：公用事业投资不顺
　　在很多民营企业家看来，投资公共事业如高速公路、电力，风险极大、容易“出事”，据说，乔金岭的死亡和黄河实业有意进入高速公路项目有关。
　　乔金岭去世后，9月30日，黄河旋风与新乡市人民政府签订了关于国家重点公路—阿荣旗至深圳高速公路长垣至封丘段公路项目投资框架协议书。该项目投资估算总额11.8亿元，经营期为30年，注册资金1.5亿，黄河旋风占75%。  
　　三、黄河实业：平稳的权杖交接(2)  
　　在此之前，7月7日，由6家河南企业投资4.95亿成立的河南瑞华公用事业投资有限公司在河南省许昌市挂牌成立，现阶段的重点投资项目为许昌至尉氏、登封、扶沟的三条高速公路组合打捆项目。这是河南省民间资本首次进入公用事业。据说，黄河实业曾有意入股该公司，但不知何因最终还是决定撤出。
　　有传言说，乔金岭因高速公路项目投资不顺而负气自杀，而这种猜测与乔的性格和早年经历有关。胡新英曾表示，幼年丧父的乔金岭，因母亲的改嫁在村中遭人白眼，使乔金岭形成了内向而又要强的性格，不善言谈，不太主动和别人交流。胡新英说：“从年龄上，他是我们的前辈，他有什么不顺心的事情，我们不会去问，他也不会跟我们说。”据在乔的住所当过保安的李浩杰回忆，乔不顺心的时候，时常半夜起来喝几杯闷酒，并曾不止一次地看见乔酒后独自一人徘徊。乔幼年丧父，母亲改嫁，乔的奶奶于1962年自杀身亡。4年后，年仅20岁的乔金岭亦曾在自家的草屋中悬梁自尽，没有成功。
　　投资公用事业不顺是否是乔金岭的死因很难判断，但外界对于乔金岭去世后黄河实业再次投资高速公路项目分析认为是一种“危机公关”，“外界传说黄河实业资金链紧张，他们投资高速公路是对外界猜测的回答，但这个项目他们能做多久，最终会投多少钱还很难说。”当地的一位知情人士说。
　　拼图三：“牵连说”
　　一种最为讳莫如深的说法是，某人被中纪委“双规”，乔因有贿赂之嫌，而被牵连。
　　1998年11月26日黄河集团控股的黄河旋风股票在上海证券交易所上市。让外界感到几分不可思议的是，在河南省民营企业中，黄河集团是第一家获准股票上市的民营企业。当时国家重点强调支持国有企业上市，股票市场实行额度制，每个省只有6家至7家。与“黄河”同时上市的只有莲花味精、双汇等四家国有企业。作为民营企业的黄河集团其上市之难可想而知。乔秋生在一次发言中回忆：“（当时）申请上市的企业多，指标少，竞争非常激烈……我们基本不在（上市）考虑之列”，黄河集团最终顺利上市，其中的“几死几生”（乔秋生语）外人难以知晓。
　　可以肯定的是，乔金岭与当地的政要关系很好。据吴晓华透露，乔生意圈中的朋友虽然不多，但与政界、金融界等高层次的人来往频繁。而胡新英则表示：“董事长和政府官员的关系的确很默契、很随意。”长葛市每年三分之一的财政收入来源于黄河实业。
　　被双规的官员曾是掌管河南省经济发展的重要省级官员，在其被双规后不久，传来乔金岭自杀身亡的消息，而在乔自杀后的一个星期，原河南省地税局局长谢应权在办公室自杀而死。对谢的死因外界同样有很多猜测，有人认为是因为腐败，而且和乔金岭的自杀案有一定关联。
　　乔秋生的权杖交接
　　乔金岭的突然自杀，其离开后的继承是由儿子乔秋生子承父业，就任新的董事长。在一年多的时间里，乔秋生给出的成绩单是：2004年黄河集团销售收入比去年同期增长41%，利税增长28%，出口创汇增长39%。
　　人们开始对这位年轻的董事长刮目相看，当年乔金岭自杀后笼罩着整个黄河集团的疑云也逐渐淡出了人们的视线。甚至有人这样评价，“小乔比老乔还要有眼光”。
　　培养
　　黄河集团的老董事长乔金岭共有三儿一女，乔秋生是老大，其余两个儿子都没有在集团工作。
　　乔金岭幼年丧父，一辈子的坎坷经历使他认定“人要想有出息就必须吃得了苦，没有苦中苦，哪来甜上甜”。这一点，看着父亲创业、跟着父亲从苦日子走过来的乔秋生深有体会。
　　乔秋生还在部队当兵的时候，有一次乔金岭去部队探望，当时天寒地冻，“那么大冷的天，父亲没有穿袜子，就光脚穿着鞋子，想起来心里就忍不住难受。”乔秋生事后对人说。
　　乔秋生的性格一直是被公认为踏实肯干，为人厚道。也许正是因为这样，乔秋生一直是乔金岭极力培养和寄予厚望的接班人。
　　乔秋生从部队回来就成为黄河集团的一名普通工人，第一份管理工作是车间主任。在黄河集团与日本公司合资时，乔秋生和黄河集团的20多个人一起，被乔金岭派到日本学习金刚石制造业的管理技术。其后，乔秋生先后担任过集团副总经理和上市公司的副总经理，主要负责销售工作。
　　乔秋生在公司说话不多，常年穿着工装，中等个头，脸长得很精神，当时公司员工的评价是：“他心中有数，做事情也比较踏实。”
　　转折点应该在1998年，黄河实业控股的黄河旋风（600172）拟在上海上市。乔秋生投入了公司上市的前期筹备工作，并颇有建树。  
　　三、黄河实业：平稳的权杖交接(3)  
　　乔秋生当上上市公司总经理一职也颇有戏剧性。
　　上市之初，乔金岭想让儿子来挑总经理这个担子，却一直下不了决心，担心担子太重，儿子挑不起来。最后终于决定聘请一位职业经理人来做上市公司的总经理，给乔秋生留了一个副总的位子，让他好好学几年。
　　但是黄河集团的一位副董向乔金岭建议：“别再请别人了，这是个让年轻人锻炼的好机会，放手让他去做吧，想培养接班人就得给他机会，没有第一次他怎么能学会自己做主呢？就得把重担压在他身上试试。”
　　此番建议打消了乔金岭的疑虑，也许他想来想去还是培养儿子重要，随后乔秋生开始正式以黄河旋风总经理的身份独立管理一家上市公司，乔金岭则退居幕后担任董事长，给儿子充当后盾。
　　交班
　　后来，在这场父子权力的接力中，乔秋生又顺利接任了上市公司董事长和黄河集团的总经理、副董事长等职务，乔金岭只保留了黄河集团的董事长的位子。
　　黄河少帅基本上已经通过了父亲严格漫长的考核。
　　2003年，黄河集团董事长乔金岭突然自杀，震惊了所有的人，包括乔秋生在内。
　　事后回忆，整个事情并不是没有一点征兆。出事前一个星期，乔金岭特意把孙子（乔秋生的儿子）接到他那住了几个晚上。无意中，他还对乔秋生提过：“前两天心里有些不舒服。家里有过自杀的先例，我奶奶就是投井自尽的。”据说乔金岭自杀的当天早上，还曾经派人找过乔秋生，但是当时没有找到。
　　可是这些只言片语和“巧合”当时谁也没有把他理解成什么重要的先兆。尽管乔金岭的自杀带着很多神秘色彩，但是一切已经无可挽回。
　　乔金岭的突然离去，让黄河集团一下子失去了重心，黄河旋风股票一路走低。信心在这个时候成为人们最需要的东西。
　　有地方媒体报道：黄河集团再也没有了乔总和政府、银行的默契关系，工行已经停止了对黄河的贷款等等。总体而言，没有了乔金岭的强大影响和个人魅力，黄河集团四个字在人们心目中变得脆弱不堪。
　　黄河集团独自撑起了长葛市财政收入的半边天，解决了当地大量的就业人口，在对待黄河集团的问题上，大家的态度是很一致的，疑虑归疑虑，但是没有谁希望这个庞大的企业就此垮掉。乔秋生几乎没有遇到任何阻力而成为了新的董事长，财产继承的争端和就任的异议也几乎不存在。
　　长葛市市委副书记李英杰亲自主持了乔金岭的追悼会，很多人士认为这至少表示黄河集团并没有失去政府的支持。李英杰说：“董事长去世后，担子自然落在秋生身上，乔秋生接任上市公司董事长以来，管理有方，以诚待人，有驾驭全局的能力，市委市政府是信任的，相信乔秋生能够担当重任，大家应该支持他。”
　　乔秋生也在父亲的追悼会上表态：“在很多方面，我暂时还比不上父亲，但黄河集团有一个团结的领导班子，由一套健全的现代企业制度，我们一定要坚持老董事长既定的发展战略，将黄河集团的事业发展壮大！”“我请求各界领导、社会各界、董事会及4 000名员工，监督我的所作所为、一言一行，如果不称职，我将自动辞职，按照董事长提出的智、勇、仁、信、严的用人标准，选用贤能，带领企业发展。”
　　这次，全部的担子真实地落在了乔秋生一人的肩上。
　　当家
　　接任黄河集团董事长一年多来，乔秋生开始全面当家做主。
　　乔金岭在世的时候，曾经尝试过多元化经营，黄河集团的业务曾涉足饮料、医药、旅游等多个行业，还争取到了80公里高速公路建设的经营权。乔秋生2004年对公司的业务作了全面调整，其中比较重大的决定就是对涉足的领域“过筛子”。
　　首先就放弃了这80公里高速公路的经营权。当初争取经营权的时候也遇到很多困难，乔金岭不但作了这个决定，其中很多谈判和筹备的具体工作，也是由乔秋生来完成的。
　　乔秋生曾对媒体说：“隔行不取利，国家的宏观调控让我们更清醒，80公里，要投24个亿，继续下去很可能拖垮公司，现在退了，心里的石头算放下了一块，现在看决策是正确、及时的。民营企业发展到一定阶段，决策人头脑不冷静，肆意扩张，其后果往往是灾难性的。”
　　与此相对应的是，2004年，乔投资2亿元于主业，在德国、印度、法国设办事处，在郑州高新区、上海浦东设立研发中心。
　　据乔秋生介绍，今后一段时间，该公司将做好八大工程。投资1亿元实施大吨位压机高品位金刚石项目，安装104台直径为600毫米压机，今年8月底完工；投资3 000万元扩大黑色亚金刚石、原晶细料的生产规模，12月底完工。可使现有规模扩大三倍；投资2 000万美元实施中日合资金刚石砂轮项目。1月9日已正式签署协议，一期投入5月份即可开工生产。  
　　三、黄河实业：平稳的权杖交接(4)  
　　这么大笔的投入和发展金刚石主业，黄河集团的前任副董对此很惊讶：“小乔比老乔步子迈得大。”但是他肯定这种突出主业的做法是正确的，“还是年轻人有开拓精神。”
　　一些当年跟着乔金岭打江山的老将们茶余饭后谈起乔秋生，有一点倒是统一的，那就是当年人们聊起乔金岭总是褒贬不一，会有争议；但是现在对乔秋生的好评倒是比较一致，尤其在用人方面，小乔表现了自己的眼光。①  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(1)  
　　谁将接任董事长？财产继承有无纷争？“逸飞”品牌的价值如何得以延续？……陈逸飞留下的商业草图需要有人继续描画
　　逸飞集团的新任董事长很可能是执着的陈逸鸣。或者，由陈凛来挂名，而实际操盘者仍是他的叔叔陈逸鸣。
　　一幅商业王国的草图
　　陈逸飞以一个艺术家的姿态画了一张未完成的商业草图，而且可以设想，如果他不是这么过早地离去，其内容还会无限增加。但他似乎没有想过要把它们完善起来。没有贷款，他可以用卖画的钱来补充公司现金流的不足。
　　“我现在做的很多视觉产业的东西，都是用我画画卖来的钱。我试图证明，我是真心爱做这些事情，而不是为了挣更多的钱。”
　　2005年4月20日，上海龙华殡仪馆陈逸飞遗体告别厅前的大屏幕上，反复在播一部记录陈逸飞生前工作、生活的短片，这句话以相同的间隔一遍遍进入来参加陈逸飞追悼会的上千人的耳朵。这话符合追悼会的基调—前来凭吊的人大多数是为了送别“艺术家”陈逸飞的。
　　但是他不仅仅是一个艺术家。他还留下了一座商业王国的雏形。
　　5个月前，人们在这里送走了均瑶集团董事长王均瑶。两个人相差21岁，都以自己的名字命名自己的企业，在商业上有着相同的敏锐。不同的是，王毫不掩饰他对利润的追逐，陈逸飞至少在言语中否定了商业的最原始的动力—赚钱。
　　比起陈赖以起家的油画，正是电影、服装、杂志、广告等等这些商业符号，让更多的人知道了它们的作者原来是一位艺术家。无论“挣更多的钱”是否陈的初衷，至少它应该是一个客观结果，否则他将成为一个新时代的西西弗斯—他一定不愿意。
　　商业草图
　　“我相信他还是有赚钱的期望的。”逸飞集团执行董事、陈逸飞的长子陈凛对笔者说。但他表示，这在陈逸飞肯定不是第一位的。
　　2000年11月，这对画家陈逸飞来说是值得纪念的。他与日本伊藤忠商社、软银、法国最大的投资基金Vevendi和香港上市公司锦海捷亚签订风险投资协议，成立逸飞集团。逸飞集团注册资本是4 000万元人民币，4家投资机构向逸飞集团投入风险基金230万美元，占总股份的18.7%，其他的大部分股份则由陈逸飞持有。
　　逸飞集团的主力军是其1995年底创建的上海逸飞模特经纪公司以及1997年成立的上海逸飞服饰有限公司，后者有LAYEFE女装、LEYEFE男装等服饰品牌，已经在35个城市中拥有100多家连锁店。
　　逸飞集团成立后，旗下有八家公司，涉足服饰、影视、环境艺术、模特文化经纪、网络、平面传媒等众多产业，陈以迅速的商业行为来实践自己的“大美术观”和“大视觉观”。“我怀着孩子般的好奇心去窥视生活中所有美的东西。”陈逸飞曾说，“我现在做的很多事情都是很私人的。”
　　这些以“逸飞”命名的企业可能显示了陈对自己的名字寄予了太多的自信。作为逸飞集团的主业，逸飞服饰公司的经营并不象早些年那样顺畅。陈逸飞的弟弟、逸飞集团总经理陈逸鸣解释说，整个服装行业都是如此，并不只是逸飞集团一家，“但是还没坏到维持不下去。”
　　在大视觉观的框架下，资产过亿、拥有八家公司、跨越八种行业的逸飞集团，并不是陈逸飞作为一个商人所设想的全部。2004年，逸飞集团与成都熊猫城共同投资5 000万美元筹建熊猫城—逸飞国际文化广场。据媒体报道，陈逸飞去世后，成都熊猫城方面表示，有可能暂时中止合作的商谈。
　　这些还不是陈逸飞商业草图上的全部，他还计划在上海浦东兴建起一个创意园区。这个园区将把国内与建筑、设计、视觉有关的企业都集中在一个地方，集聚成国内一个大型的视觉艺术产业园。这个设想的灵感可能和眼下风靡全国的各种软件园、高新技术园如出一辙。陈逸飞生前还和一些外国著名的建筑设计公司探讨过视觉艺术产业园的设计。不过，这一切会不会随着陈逸飞的故去而烟消云散，未来还是一个悬念。
　　陈逸飞生前的检讨：摊子铺得太大了
　　陈凛评价自己的父亲是一个“很好的创业者”，能够在观念上领先一步。但是，陈也许并不是一个好的管理者。上下同欲者胜，一个企业的创始人公开宣称自己不是为了赚钱，如何激发员工的斗志？在最后几年，陈基本上只关注于电影和绘画，而他尚未建立起一个优秀的管理团队。“我们要走科学管理的道路，”陈逸飞去世后，其弟陈逸鸣对《中国企业家》说。陈逸鸣3年前回国进入逸飞集团任总经理，“我跟人家说我是业余管理企业，是专业画家。”
　　无论是从商业动机还是从具体实践来看，都有理由认为，陈逸飞以一个艺术家的目光和秉性进行了一种写意式的商业，因为他骨子里是为艺术而去做的商业，更何况，他自信自己卖画能为自己的商业带来源源不断的现金流。陈逸鸣说，陈逸飞不太理会社会上对他商业行为的评价：“赚最好，不赚我无所谓，反正我也不管银行借钱，把画画的钱投到公司里。”  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(2)  
　　“我父亲是一个理想主义者，”陈凛说，“他可以用他卖画的钱来做生意，可以无限制地去支撑所有的行业。”陈逸飞以一个艺术家的姿态画了一张未完成的商业草图，而且可以设想，如果他不是这么过早地离去，其内容还会无限增加。他似乎没有想过要把它们完善起来。没有贷款，他可以用卖画的钱来补充公司现金流的不足。
　　“他在公司的行政会上多次检讨，自己的步子迈得太快、摊子铺得太大了。”陈逸鸣回忆说。他是一个发现者，一个梦想家。他以光的速度和急切不断地建立起需要蜗牛的速度和耐心成长的公司：“我觉得我很轻松，做一些我喜欢做的事。等哪天我躺在床上不能动了，想想这一辈子，想做的事都做了，也就没有遗憾了。”
　　现在，陈逸飞的继承者们可能要为此付出代价，包括逸飞集团的员工。作为陈逸飞遗产的主要继承人之一，31岁、投行出身的陈凛希望今后的逸飞集团向投资公司的方向转变。“逸飞集团涉及的面实在太广了，我两年前就在考虑转型（向传媒、地产、投资等）的问题。”他的叔叔、54岁的陈逸鸣则认为这只是一种思路，这种转变很难。而陈氏家族企业的控制者可能从这两个人中产生。
　　如果是皮尔·卡丹
　　陈逸飞的故事很容易让人联想起法国的时尚大师皮尔·卡丹。皮尔·卡丹用50多年的漫长岁月打造和巩固了自己的品牌，并把其中的利润投放到相关的产业上，而陈逸飞刚刚用了8年时间来开启自己大视觉产业的梦想，却因一场夺命疾病戛然而止。
　　1939年，17岁的皮尔·卡丹骑着一辆破自行车向巴黎前进。由于世界大战爆发，这个在外省已经小有名气的裁缝只得暂时按捺住自己进入时尚之都的冲动。1965年，19岁的陈逸飞提前两年从上海美专毕业进入上海油画雕塑创作室，成为该创作室首批专业画家之一。
　　1945年，在一位贵妇的推荐下，皮尔·卡丹敲开了巴黎帕坎女式时装店的门。皮尔·卡丹磨练多年的手艺征服了时装店老板，他当即被留下。紧接着，他得到了为著名艺术家让·科克托的先锋派影片《美女与野兽》设计服装的机会。他的设计引起了轰动。在60年代的中国，水粉画《知识青年的楷模—金训华》使画家陈逸飞崭露头角。
　　在当时法国最权威的时装设计大师夏帕瑞丽的时装店工作了一段时期后，皮尔·卡丹应聘至高档服装专家迪奥的设计室工作。1947年，他在迪奥公司担任大衣和西服部的负责人，参与了轰动巴黎的“新造型”的诞生。1980年，陈逸飞在创作了《黄河颂》、《占领总统府》等一系列大型油画作品后只身赴美国自费留学，历经艰苦。1983年，陈在哈默画廊成功举办了个人画展，成为这家世界著名画廊的签约画家。
　　1950年，离开迪奥的皮尔·卡丹用全部积蓄买下 “帕斯科”缝纫工厂，并租了一个铺面，成立了公司。针对高级时装界顾客有限的特性，皮尔·卡丹着力使自己的产品面向众多的消费者。1954年，皮尔·卡丹的第一家时装店开业。他提出了“成衣大众化”的主张，把设计重点对准一般消费者。物美价廉让皮尔·卡丹时装大卖，令同行侧目。1993年，回国创立了逸飞工作室的陈逸飞完成了自传性质的艺术影片《海上旧梦—陈逸飞个人随想录》。这是一部部没有故事和对白、画面极具油画色彩的诗化电影。
　　皮尔·卡丹的“大众化”策略招致众怒，被同行逐出巴黎时装女服辛迪加。皮尔·卡丹不屈不挠，马上使男性时装成为了消费热点。1960年，皮尔·卡丹开设了专营男装、领带及束腰大衣、运动装的“亚当”时装店和“夏娃”高级女装商店。法国总统夫人及英国的温莎夫人等都为皮尔·卡丹设计的时装着迷。皮尔·卡丹说：“当我还在迪奥做设计师时，我便立下诺言：等到自己创业之后，我的服装兴许能够穿在温莎公爵夫人身上，而同时连她的门房也有能力购买。” 1962年，皮尔·卡丹被请回巴黎时装女服辛迪加，并出任行会主席。皮尔·卡丹先后三次获得法国时装界最高荣誉大奖“金顶针”奖。1994年，逸飞文化影视传播公司成立，开始拍摄《人约黄昏》（入选戛纳电影节特别荣誉单元）、《逃亡上海》等叫好不叫座的影片。1995年，逸飞模特文化公司和逸飞环境艺术公司成立。同年，陈成为玛勃洛艺术公司签约画家，画价飞升。1997年逸飞服饰公司成立。“先是做女装，还没做扎实又同时做男装，同样地，又开始做皮草。”陈逸鸣回忆道。
　　历经50余年，皮尔·卡丹设计的产品慢慢涵盖了人类生活的方方面面，小至珠宝、首饰、眼镜架、床单、皮革制品、假发、文具等用品，大到汽车和飞机造型。他用漫长的时间来打造和巩固自己的品牌，并把其中的利润投放到相关的产业上。在中国，成立8年的逸飞服饰公司经营变得困难。8年中，陈不断地把卖画所得投入到他的大视觉产业中。  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(3)  
　　2002年4月，第一部访华的欧洲原版音乐剧《特里斯丹与绮瑟》在北京保利剧院上演，大获成功，其制作人是皮尔·卡丹。2005年4月，陈逸飞在拍摄《理发师》时病逝。
　　今天，在140多个国家与地区，每天有20万人在840多家工厂里生产着他的800多种不同的专利产品。全球以皮尔·卡丹品牌生产的商品，年利润超过12亿美元。而对陈逸飞而言，外界分析，陈逸飞身后的财富，除了当年对逸飞集团的投入为1 000万美金左右之外，他在上海、北京、南京、纽约也有个人房产，再加上售价不菲的画作，陈逸飞留下的资产可能超过1亿元人民币。
　　是艺术家，还是商人？
　　陈逸鸣和陈凛都没有把陈逸飞当作一个企业家来看。
　　“在父亲去世那天我想了这个问题，”陈凛说，“他留给别人的感觉，究竟是一个大艺术家还是一个商人？我希望社会认定他是一个艺术家，而不是商人。”
　　陈逸飞说过，自己每年卖画可以卖到几百万美金。他的画真的是印钞机吗？“确实这样，”陈凛说，“他每年赚很多，最起码几百万美金。他有时候跟我讲，只要一画，钱就进来。其实还是画画占他时间最多。”
　　“为什么中国这个时候会出现陈逸飞这样的人？”陈逸鸣认为这才是值得关注的问题。“一个有影响力的人在视觉艺术方面做大力的呼吁，实践他的大美术观、大视觉观，这是非常值得我们庆幸的。”
　　在追悼会现场，陈逸鸣看到了很多老百姓自发前来送别陈逸飞。“为什么这么多老百姓知道陈逸飞、知道他在做什么？说明他对社会的贡献确实达到了一定的程度。”陈逸鸣说，作为弟弟，他都没有想到陈逸飞的影响会这么大。“很多人拿着他的画、他的遗像一边走一边哭。至少我们活着的时候，在上海不会再看到这样的景象。
　　“他做的事是自己喜欢做的，不是为了赚钱。从商业的角度，这绝对是错误的。我觉得这是我哥哥本人的思维方式，他的价值观。为社会做点事，为后辈留些东西。我觉得这也是值得尊敬的。有多少人像他这样？真正做生意的，一个铜板看得比什么都重。我哥哥是一个非常特殊的人，要从他的人生观价值观去看他。你不能从商业上的具体运作的得失去看，我觉得这样的评价是毫无意义的。”
　　建业集团董事长胡葆森持类似的观点。胡的办公室里挂着一幅陈逸飞的《窗外》，是1995年（胡强调了这一年份）以50多万人民币拍得。之后陈逸飞曾提出要借这幅画巡展，但当时画未在国内。这是胡与陈的惟一一次接触。“每一个人都有自己的价值观，”胡葆森说，“人家就是想找一些体验。为什么总是用衡量世界500强的标准来评价？你知道人家的目的是什么？”胡葆森认为，陈是“非常了不起的艺术家”，他做的事，过程比结果重要。“为什么要这么功利地来评价？”很巧，陈逸飞曾经说过，生命的价值在于体验。
　　上海斯尔丽集团董事长邵联勤做服装多年，“看过几件”逸飞的衣服，认为“过得去”，市场一般，因为“时尚的东西做大不可能”。同时他表示，由于不了解逸飞集团的管理和经营，所以无法判断其好坏。
　　红蜻蜓集团董事长钱金波曾邀请陈逸飞参加自己举办的一次“故土情深”晚会，同时还有金庸等浙江名人。他认为陈逸飞“非常有思想、有个性”。“他肯定不完全是为了钱在做，但是做的过程肯定需要钱。他是为了把更多的美带给社会，企业做得好不好是另外一回事。”
　　“我觉得他做得是对的，”陈凛说，“他可以像毕加索一样，只画画，什么事情都不做。他每年卖画所得的钱对任何一个公司都是不小的数字，而且全部是现金，利滚利，不得了呀。毕竟他不是只看钱。他真的是想为社会做些贡献。他没有必要为拍电影五天五夜不睡觉，甚至他不需要去拍电影。我问过他这个问题，你花这么这么大精力值不值？他说值。每个人走的路，没有对没有错。我可能走得不一样，我是从利润、营业额来考虑。但是我希望社会上有更多人像我父亲一样。所有人都从商业角度考虑问题，这个社会就不会有进步。”
　　陈逸飞生前惯说的一句话是“性格决定命运”。著名画家陈丹青回忆陈逸飞年轻时候即有拍电影的梦想，“少年人迷一件事情，不奇怪，若是此后上了心而果然做，便是有志气。”当年陈逸飞为了创作发狠，神色“凛然”。“今天的艺术家，脸上想入非非有表情，那是欲望的表情，逸飞一代的志气清坚，我是久不看见了。”陈丹青继续渲染道：“他死在工作的当口，一条性命，凛然交给‘拍电影’。我晓得有人不服陈逸飞，那么谁也来这样子死死看！”  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(4)  
　　作为一个商人，陈逸飞最终获得的是对其艺术及气质、人格的高度评价。或许，这也正是他愿意听到的。
　　谁来继续描画“逸飞”商业草图？
　　陈逸飞在大视觉概念下的商业扩张停顿下来，没有了陈逸飞的逸飞集团，陈逸飞的个人价值是否已经成功转化成品牌的价值，陈逸飞个人的无形资产如何继续保持魅力，这些都将是逸飞品牌能否存续的关键。陈逸飞留下的商业草图仍需要有人继续描画。
　　逸飞集团的大部分股权一直掌握在陈逸飞手中，他的长子陈凛、弟弟陈逸鸣、妹妹陈敏静也拥有少量股权。陈氏家族中，陈凛、陈逸鸣和陈敏静都参与了集团的管理。其妻宋美英曾经管理过模特公司，后退出。陈敏静在集团的历史比陈逸鸣和陈凛都长，主管财务和审计，且是多家子公司的法人代表（因陈逸飞、陈逸鸣、陈凛均是美籍，有注册限制）。但陈逸鸣一直担任集团总经理，陈凛是长子，所以此二者是逸飞集团新任董事长的最可能人选。
　　陈逸鸣
　　从4月16日的陈逸飞北京追思会到4月20日的上海追悼会，现场都有一位长相酷似陈逸飞的男人，面色沉重，举止缓慢，声音低微，不时流下泪来。他就是陈逸鸣。
　　出国后不到一年，陈逸飞就把弟弟接到了美国。“上半年是他的妻子，下半年就是我。”陈逸鸣当时在上海轻工业专科学校执教，境遇不佳。
　　在美国，像在国内一样，弟弟再次受到哥哥的细心照顾。受陈逸飞影响，陈逸鸣亦习画多年。经过努力，他的画作也在著名画廊里（紧挨着陈逸飞的签约商哈默画廊）占有一席之地，“卖得不错”。1990年，哈默画廊向陈逸鸣建议举办兄弟联展。陈逸鸣向哥哥转达后，陈逸飞说“好啊”。其时陈逸飞已经名闻遐迩。“我相信即使是兄弟，也没几个人能做到这一点。”陈逸鸣回忆说。
　　1992年陈逸飞回国，接连创办公司。随着公司业务增多，陈多次叫弟弟回来帮忙。陈逸鸣已在纽约定居，起初觉得一个人回国对不起家庭，因此一直拖着。直到2002年4月，他才决定回国帮助哥哥。陈逸鸣是与画廊签约的职业画家，不用上班，“在哪儿画都一样”，而且，他也喜欢上海。他的决定得到了妻子的理解。
　　“实际上我是越陷越深，”陈逸鸣形容进入逸飞集团后的处境说，“一脚踏上去拔不出来了。公司的日常事务都由我来做。”
　　尽管与哥哥一样是个画家，但陈逸鸣还是开始学着管理一个企业。最初，他的名片上没有职务，造成外出工作的不便。而实际上，他行使的“就是总经理的职权”。他问陈逸飞，可不可以把这个名称写到名片上，后者说没问题。
　　与姐姐、侄子一样，陈逸鸣得到服饰公司陈逸飞名下的10%的股份。
　　3年来，陈逸鸣回美国探亲的机票都没有在公司报销。“我哥哥的就是我的。”陈逸飞多次对人讲述弟弟对他的感情。陈逸鸣在国内出差，陈逸飞每次都要叮嘱秘书给弟弟订头等舱。
　　陈逸鸣用在服饰公司上的精力最多，因为这个公司越来越难做，赢利不断减少。
　　谈到集团在陈逸飞去后的发展方向，尽管表示需要家族成员坐下来讨论，陈逸鸣还是表现出了不容置疑的口吻。谈到陈凛，他多以“不了解”、“不知道”回应，对于陈凛关于逸飞集团的未来发展的想法，这个和蔼的画家总经理有些激动。言谈中，陈逸鸣显示出与集团的不可割舍，显然，这与3年前他初来的情形已大不相同。尽管他一再说“我留不留在逸飞集团无所谓，我靠画画就能过得很好”，但是可以看出，他对领导逸飞集团有着浓厚的兴趣。他如此表白也许是在担心人们会对他的动机产生猜疑。对于陈凛“董事长只是空的”及“做生意可以不用一分钱”的说法，陈逸鸣报之一笑。
　　陈凛
　　身为长子，这个33岁青年人身上有着几分父亲身上的儒雅。他似乎已经从丧父的悲痛中解脱出来，采访中的神情不象追悼会上那般凝重。
　　1999年底，读完初中即去美国上学、毕业于美国卡内基·梅隆（CarnegieMellon）大学工商管理系的陈凛被互联网经济的热潮推回中国。其时，这个年轻人已经在瑞士银行做了三年投资业务。
　　陈凛所做的网站（陈逸飞是股东之一）2000年1月开张，到2000年6月解散。“我把股东的钱退还，开始帮父亲做融资。”陈凛说，是他说服了父亲接受风险投资。之后，陈凛对父亲说，他可以证明给父亲看，即使不用一分钱，也可以做成事。当时分众传媒的合伙人江南春找到陈凛，希望他加入。陈凛叫自己的夫人去做。“当时江南春只做广告，不懂去签楼。”结果，陈的夫人把“上海所有的大楼都搞定”，也因此成为分众的创始人和股东。江南春认可这种说法。陈凛说，进入分众传媒的软银也是自己的夫人在电梯里碰到的，而江南春的说法是江本人在卫生间里碰到。  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(5)  
　　江南春说，自己是在4、5年前陈凛举办的一个PARTY上认识陈的，陈经常举办这种以商务交流为主的PARTY。江认为陈凛非常有创意，对传媒、时尚产业执着。
　　近几年，陈凛一直在做自己的投资和媒体。“公司也不一定要放在逸飞的名义下面，只要是我个人参与，把它做起来就可以了。”对此，陈逸鸣表示不知道。
　　陈凛坚持“董事长谁当都不重要”，“只要我控制股份就可以”。接着又说“谁占大股也没问题，关键是要把事情做好”。陈凛说逸飞集团的子公司股东大多是以个人方式进入，集团的持股变化不会影响到子公司的运作。来自陈逸鸣的说法是，逸飞集团除了服饰公司由多家股东构成，其他子公司基本都是陈逸飞出资建立的。
　　陈凛表示，服饰公司可能会由叔叔或者姑姑来做，而媒体方面，“我觉得可能换了任何人来做可能不会做得特别好，我会继续跟进。”“我们是一个大家庭，谁合适做就由谁来做，没有问题。”
　　陈凛说，他觉得在中国做生意不需要投什么钱，因为“国外有大笔钱可以给你用。中国做生意难在没有资源或人脉关系，这是最主要的。钱有一大堆的，只是大家不知道投什么、找谁。钱是次要的，项目和关系是主要的。”因此，他做的事情“不需要集团的一分钱”。
　　热衷于媒体与投资的陈凛看上去对逸飞集团本来的业务兴趣不大。他被自己的投资理想鼓吹着，似乎已不大可能在传统产业上停留。他的想法是：做一个“盘子”，引进资金和管理层，这样就不会再像父亲一样累。陈逸鸣说，服饰公司也曾引进过职业经理人，效果不好。
　　由此看来，逸飞集团的新任董事长很可能是执着的陈逸鸣。或者，由陈凛来挂名，而实际操盘者仍是他的叔叔。
　　访谈
　　“逸飞”悬疑--专访陈凛、陈逸鸣
　　“两年前我就在考虑转型”
　　—陈凛访谈
　　关于转型
　　笔者：你初进逸飞集团，以你对商业的理解，公司与你想象中的有差别吗？
　　陈凛：我一直觉得，我父亲是个大方向抓得很紧的人，灵感不断，每件事都超前一步。比如服装，以前人们穿得很难看，他说我进来做价钱适中、设计讲究的。他做模特、环境艺术包括现在的房地产项目都是，把艺术和文化产业相结合，都非常领先。这是一个很好的前提。因为我是做投资的，所以会想把我父亲的概念和其他元素更多地结合。逸飞集团涉及的面实在太广了，单独来做会觉得累一点。中国的民营企业大多都是靠自身的力量来发展，要想把每个领域都做大做强就要强强联手，引进更多的机构投资者和战略投资者。
　　笔者：做大做强，你父亲生前有这样的想法吗？
　　陈凛：说老实话，录像里的那段话，很多人都不能理解，都以为他做生意赚了很多很多钱，或者以为他只为了赚钱才做生意。（实际上）他做很多事情都是做一个概念。他是个画家，不再做任何事情日子都过得很开心了，每年有几百万美金的收入。他只不过想证明一点，中国有这么多行业都是空白的，他能做的，别人也都能做。他想把这些行业做好，树立个模范，框架，希望更多的人参与进来，这样每个行业才能成长起来。光是靠我们一家，能做大到什么程度？现在他去世了，我们要想哪些方面可以做大，哪些东西需要调整，哪些要跟别人联合。
　　笔者：你觉得你父亲有一个商人必备的素质吗？
　　陈凛：我父亲是一个很好的创业者。把一个企业做起来需要两种人，创业者和管理者。他不一定是一个管理者，没有这么多时间和精力，而且他又是一个艺术家。你也看到很多创业者创业一段时间就离去了，把管理者引进来继续做下去。他后期也是这么想的，公司的业务也基本上不管了，只盯住画画和电影。
　　笔者：软银、伊藤忠等注资逸飞集团是你做的吗？
　　陈凛：全部是我做的。关于逸飞集团的融资、金融、对外发展、投资都是我做的。我一直在瑞士银行做投资业务。2000年我回来，父亲想把家族企业做大做强，做一些具体的改制，不希望集团一直是一个家族企业的角色。我们就吸引了一些投资商，把软银，伊藤忠，法国的威望迪等等都请进来。我记得那时候公司经营得还是挺好的，想吸引更多的投资者把公司扩大。
　　笔者：这个过程中，你父亲的想法跟你有冲突吗？
　　陈凛：当时服装公司做了两三年了，再做下去肯定很累，我建议父亲引进风险投资。我跟他讲，家族性企业会做得很累，你也在画画，还想拍电影，最好是能把担子卸下来一些，让别人进来帮我们一起做。我说，一百块钱的百分之百跟一个亿的百分之一概念是不一样的，你一定要跟别人一起做大。股份的稀释是难免的，但是一个盘子做大后，你占到1～2%已经不得了了。我父亲相对比较传统，我慢慢慢慢跟他讲，把他的思路改过来。这有一个过程。  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(6)  
　　我的做法更倾向于做一个盘子，让风险基金、兼并基金、私募基金进来，让管理层进来，给他一些股份，让他去做就好了。实际上，很多事情做起来是一分钱都不需要的。我父亲在全国有这么的资源，朋友遍布各行各业，这些人也都想做很多事情。而民营企业家懂英文的很少，懂国际资本运作的人更少，他们往往是单打独斗，靠自己在做。国际上的资本又对国内又不了解。我们逸飞公司是一个桥梁，我们可以把国外的资本带进来，把国内的带出去，联结所有的人做生意。我们提出一个概念，找到一个平台，像搭积木一样，把这些东西都搭上去就好了。
　　我父亲是从做实业的角度考虑，我是从投资的角度。这是有根本上的不一样的。
　　笔者：以后逸飞集团的方向应该是朝你这个方向走？
　　陈凛：对，我觉得是应该慢慢朝我这个方向走。
　　笔者：现在服装还是逸飞集团的主业吗？
　　“逸飞”悬疑--专访陈凛、陈逸鸣
　　“两年前我就在考虑转型”
　　—陈凛访谈
　　关于转型
　　笔者：你初进逸飞集团，以你对商业的理解，公司与你想象中的有差别吗？
　　陈凛：我一直觉得，我父亲是个大方向抓得很紧的人，灵感不断，每件事都超前一步。比如服装，以前人们穿得很难看，他说我进来做价钱适中、设计讲究的。他做模特、环境艺术包括现在的房地产项目都是，把艺术和文化产业相结合，都非常领先。这是一个很好的前提。因为我是做投资的，所以会想把我父亲的概念和其他元素更多地结合。逸飞集团涉及的面实在太广了，单独来做会觉得累一点。中国的民营企业大多都是靠自身的力量来发展，要想把每个领域都做大做强就要强强联手，引进更多的机构投资者和战略投资者。
　　笔者：做大做强，你父亲生前有这样的想法吗？
　　陈凛：目前来说仍然是。两年前我就在看转型这个事情。比如说现在我们有三个房地产项目在同时启动，也有媒体方面的投资和运作。我们参与有时是以公司名义，有时以个人名义去做，总体是为公司争光吧。
　　笔者：公司有亏损的部门吗？
　　陈凛：基本都是赢利的，只是多与少的问题。
　　笔者：这些产业部门，有你不感兴趣的部分吗？有可能削减吗？
　　陈凛：我还要跟我叔叔谈一谈。我个人比较倾向于媒体产业，无论是平面、电视还是手机媒体。我觉得逸飞集团还有其他的影响力，比如在艺术产业方面，我们一直在考虑怎么进入。国外很大的艺术类媒体或者画廊、拍卖行都在跟我们联系，我们还一直没有开发过。我父亲活着的时候也想做。我还会按照他的意思做下去。其他产业可能要做相对的调整。我觉得我父亲留下的最多的是文化和精神上的遗产，领先和敏锐的思路。（逸飞集团）光靠我一个人是不行的，我更多是从投资、强强联手的角度去看待这个盘子。
　　父亲的夫人对模特公司感兴趣，可以由她去管。我叔叔对服装很专业。我本身对投资和媒体感兴趣，我做的事情不需要集团的一分钱。
　　笔者：你对媒体的设想是怎样的？
　　陈凛：我对所有能赢利的媒体都非常感兴趣—电影、电台、报纸、杂志、数字媒体、手机媒体，等等。可以以各种形式进入，个人形式，公司形式，成立兼并基金。形式无所谓，而且不一定要放在逸飞的名义下面，只要是我个人参与，把它做起来就可以了。中国的媒体还在成长之中。我们正在策划几个大的数字媒体的项目。
　　关于继承
　　笔者：你父亲生前跟你谈过想让你继承他的事业吗？
　　陈凛：没有。他跟我讲，我惟一留给你的是很好的教育，很好的人脉关系，很好的品牌，但后面的路你怎么走你自己选择—你可以做我做的东西，也可以做自己想做的。
　　笔者：你父亲的遗产继承有安排吗？
　　陈凛：我父亲没有留下遗嘱。继承人是我和父亲的夫人小宋（陈逸飞的夫人宋美英）还有天天（陈逸飞幼子，5岁）。股份对我并不重要，他们可以都把股份拿去，我是一个有能力生产更多的人。
　　笔者：宋女士的态度？
　　陈凛：我还没跟她讨论过。我是抱着谦让的态度的。我有一定的生产能力，有义务照顾好我父亲的儿子，他以前的妻子。在股份分配方面，我不是特别在意，我可以多给他们一些，没有什么问题。绝对不会发生争执。说老实话，最后我情愿什么都不要也不会有问题—父亲的名声是最主要的，如果万一发生这种事情，等于毁了他的一生，我不仅对不起他，也对不起他的朋友，会背一辈子包袱，一辈子都会悔恨。
　　笔者：董事长的人选可能怎么产生？
　　陈凛：我们还在调整，还没有谈。我觉得董事长是空的，谁做都无所谓，只要我控制股份就可以了。谁占大股也没有问题，关键是要把事情做好。一个公司要是大，有一点股份就很好了。全部是你的，做亏本了，要这么多股份有什么用呢？
　　笔者：你担任的可能性大吗？
　　陈凛：我觉得这个问题并不重要。谁做都没有问题。我还会做我的投资，逸飞集团还会做它的投资，每个盘子都是单独的。逸飞集团很多子公司都是以个人名义进入的，集团更多是一个壳子、一个灵魂，谁占总公司多少股份并没有意义。
　　笔者：如果你不要任何股份，如何控制公司？
　　陈凛：没有问题。我本来是做金融投资的。我觉得在中国做生意不需要投什么钱，国外有大笔钱可以给你用，全部是资源。中国做生意难在没有资源或人脉关系，这是最主要的。钱有一大堆的，只是大家不知道投什么、找谁。钱是次要的，项目和关系是主要的。  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(7)  
　　“公司要继承他一贯的风格”
　　—陈逸鸣访谈
　　笔者：逸飞集团涉足这么多产业，都有回报吗？
　　陈逸鸣：有的有回报，有的是没有的。有的以前有，现在更难做了，比如服装公司。这是做得最累的一个部门。现在大的环境都难做，不只是我们一家。不是坏到维持不下去，要是没有回报就不可能维持。
　　笔者：陈先生去后，集团的发展方向是怎么确定的？
　　陈逸鸣：从产品理念等各个方面要继承他一贯的风格。整个家族要坐下来商量一下，包括他的太太、他的儿子、我和我姐姐。我现在还没办法告诉你今后怎么办，但是我可以讲，在近几年，实际上我们家族成员已经参与了公司的运营，在交接上不会有问题。不会说办不下去，只是说怎么办下去。当然要是我哥哥在，有一定的社会影响力，这是肯定的，大的决策会给我们拿。现在公司蛮稳定的，还是要走科学管理的道路。目前我们没有什么扩张的计划。要踏踏实实，开源节流，让公司走到正确的道路上来。
　　笔者：你对商业有兴趣吗？
　　陈逸鸣：我不是学商业的，是学美术的。我跟人家说，我是业余管理企业，是专业画家。但是现实逼着我要学么。兴趣这个事情怎么讲？画画是我的兴趣。
　　笔者：画画和管理哪个时间更多些？
　　陈逸鸣：我是见缝插针，公司忙就在公司多待一会儿，没事了就去画画。我画画一般是在晚上，周末能够集中心思画画。
　　笔者：你主要负责服装业务吗？
　　陈逸鸣：不单单是服装，公司所有的人事工作、方方面面都是我在打理，重点是在服装。除了杂志和媒体，都是我管。
　　笔者：陈凛觉得逸飞集团应该朝投资公司的方向转化，你怎么看？
　　陈逸鸣：公司也不可能一下子转到投资上。搞金融是他的一个思路，我还是一句话，还要家族成员商量以后决定方向。我觉得各个公司的业务还在正常开展，有的还做得蛮好。你要整个公司朝这个方向走也不是很容易的事情。有的公司在这方面做得很好，比如杉杉，到后来真正做得最大的可能不再是服装。这要看它的基础。也并不是说不要调整，要慢慢来，不能把基础一下子扔掉。当然我们还会沟通。
　　笔者：董事长的人选会怎么产生？
　　陈逸鸣：原来的董事长是我哥哥，现在要家族成员坐下来决定。可能的人选，目前来说，肯定是从家族成员中产生。我们还没有谈。在治丧期间，我跟他们说暂时避开这个问题。现在我是总经理，还要暂时在这个岗位上把公司的事务负责起来。
　　笔者：陈逸飞生前表示过让自己的儿子继承自己的事业吗？
　　陈逸鸣：我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有过将事业交给儿子继承的表示，没跟我谈过。
　　笔者：如果让你在管理企业和画画之间两选一，你会选择什么？
　　陈逸鸣：我想我会掌握好平衡的。我不会像我哥哥那么累。我有时很恨他：不听劝说。他的病不是一下子得的，早就有，说他不听。我会一边画画，一边从商，会掌握好平衡。
　　笔者：平常跟陈凛交流吗？
　　陈逸鸣：没有。
　　笔者：陈凛给人的感觉很有朝气，有想法，但是可能对困难估计不足。谈一谈你对他的看法。
　　陈逸鸣：你们经常和企业家打交道，在这方面可能比我们更专业，你们可以分析一下。他现在做的事我不知道。他来得比我早，大学毕业以后在纽约工作几年，然后回国。他可能给他父亲出过一些主意，有的行，有的可能就不行。比如他先做网络公司，没有成功。这当然是大环境所致。他年轻，有想法，有冲动，但是还需要学习，公司的事还是要家族成员坐下来商量。
　　笔者：遗产的分配会不会发生争执？
　　陈逸鸣：这就要看他们俩（陈凛和宋美英）处理的艺术了。如果都谦让一点，我相信是不会有太大的冲突的。
　　陈逸飞生平
　　陈逸飞（1946年～2005年）
　　生于宁波，浙江镇海人，1965年毕业于上海美术专科学校。上世纪60、70年代创作了《黄河颂》、《占领总统府》、《踱步》等知名的优秀油画作品。1980年赴美国留学。
　　1992年，陈逸飞（已入美国籍）回国创业，成立逸飞工作室，开始拍摄电影《海上旧梦》。
　　1994年，逸飞文化影视传播公司成立，开始拍摄《人约黄昏》、《逃亡上海》等影片。
　　1995年，逸飞模特文化公司和逸飞环境艺术公司成立。
　　1997年逸飞服饰公司成立。
　　2001年，陈逸飞担任总策划的国内最厚的（400页）时尚杂志《青年视觉》问世。  
　　四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图(8)  
　　2005年4月，陈在拍摄《理发师》时病逝。
　　说明：笔者根据公开资料整理，上述画品拍卖价格合计3 202.4万元。有人估计1991年到1998年间，陈逸飞仅33幅拍卖成交作品的价值就已接近4，000万元人民币。不过绝大部分画都已经和陈逸飞无关，仅在与哈默画廊签约的12年当中，他就一共售出500多幅画。    
　　第三章 接班  
　　一、自然继承(1)  
　　比起突发式的灾难继承来，父亲退休、子女接班的“自然”继承在中国式继承中占了绝大部分。实际上，二者并无本质区别，都是子承父业（子不仅继承股权而且继承决策权）。尽管大多数企业家一再宣称对于企业管理权的继承惟才是举，并不一定选用自己的子女，但从已经发生的案例来看，不选择子女作为接班人的企业家仍是非常罕见。
　　（一）反例：黄河集团历险记
　　对于曾一度遭人诟病的企业家族内继承，经济学家钟朋荣分析说，正因为子能够承父业，才能够让千千万万的人拼命去创造财富，很多企业家都愿意自己的后代所有权和管理权双继承是在情理之中。钟朋荣怀疑有人指责“子承父业”是出于嫉妒心理。同时，中国目前的市场环境较差，把企业（即使只是管理权）交到陌生人手中可能导致对企业的伤害。兰州黄河企业集团公司的职业经理人王雁元险将集团创始人杨纪强逐出黄河集团的案例让众多企业家谈之色变。
　　1997年，王雁元进入黄河集团，负责公司的上市及宣传工作。在此之前，王雁元是中国乡镇企业报驻甘肃记者站站长，因为给黄河集团老总杨纪强成功策划了“企业机制、企业发展与地方经济腾飞研讨会”而被杨纪强看中，邀其加盟黄河集团。在股份公司的上市过程中，王雁元负责全盘策划，并且组建了首届董事会，11名成员中杨纪强为董事长，来自股东单位的有3名董事，其余8名董事均为非股东代表，并有两名独立董事。王雁元任副董事长兼总经理。王雁元在公司上市一役中功不可没，杨对她的回报亦属不菲，王的妹妹尽管不是股东，杨纪强还是让她成为了监事会的监事。
　　而王雁元的野心甚大，在进入黄河集团之后，就开始秘密筹建自己的家族势力，利用上市公司为自己的家族企业谋求利益。1997年，在王雁元出任黄河集团领导职务一个月后，华夏明珠科贸有限公司在北京成立，其法人代表孟祥魁为王雁元之子。1998年，王雁元向杨纪强批得上市开办费1 000万元，汇入华夏明珠科贸公司。1999年6月，兰州黄河股票主承销商以财务顾问费名义先后向华夏明珠科贸公司账户汇入资金292万元。
　　1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。公司第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。兰州黄河集团是由杨纪强带着四个儿子创建的（杨是全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人）。杨纪强及其四子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。
　　1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1 980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5 .05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人疑窦丛生。
　　原来，北京荣园祥科技有限公司系王雁元一手所为。1999年7月22日，就在上面的股权转让公告当天，北京荣园祥公司刚刚注册成立，出资人为王雁元的父母亲，法人代表还是王雁元的儿子孟祥魁。关于股权转让，杨纪强称自己是在不知情的情况下，在一个没有看清内容的文件上签的字，转让协议是采用抽页换页的方式伪造的假合同。而公司的独立董事则称集团公司不仅知晓此事，而且是主动要求转让股权的—因为黄河集团效益太差，所属子公司全面亏损，集团外债7亿多元，银行整天讨债、税务整天要税。把黄河集团对上市公司的部分股权转移到外地，可以避免银行强行收贷，可以更好地逃债。
　　1999年10月下旬以后，两个家族势力的矛盾更达到不可调和的地步。当年11月6日，兰州黄河股份公司在兰州和北京同时召开董事会会议，这在中国资本市场尚无先例—董事长杨纪强召集的董事会在兰州召开，只有3名董事，缺席董事过半数，会议开成了情况通报会。而王雁元召集的董事会在北京召开，到会董事超过2／3，但是董事长未到会。北京的会议开到一半，王雁元和一位公司副总就被兰州警方依法拘留。原来早在9月，黄河集团就已向警方报案，指控王雁元利用职权，非法转让黄河股权。
　　1999年12月，在部分股东和监事会召集下，兰州黄河股份有限公司临时股东大会召开，修改公司章程，免去第三届全部董事和监事，选举第四届董事和监事，杨纪强任董事长，杨世江（杨纪强的二儿子）任副董事长。解聘公司原全部高管人员，由杨世江任总经理，聘任新的董事会秘书和财务总监。在新组成的董事会中，上届11名董事只有3名留任，非出资人董事比例大大减少，独立董事自然也消失了。董事中有杨家父子三人，其中父子二人囊括了公司董事长、副董事长兼总经理的职务。尽管杨纪强表示黄河集团的大门不会因此而对职业经理人关闭，但上述一系列举动已显现出一朝被蛇咬十年怕井绳的心态。可以看出，杨纪强对公司治理机制的看法发生了极大转变，从启用能人、设立独立董事，重新回到了信任、重用家族成员的轨道上。这一事件的直接后果是给黄河集团带来巨大损失。2001年，上市公司兰州黄河巨亏1.53亿元，黄河集团的状况则更糟，当年总资产为12.71亿元，净资产3.81亿元，资产负债率70.05%，实现销售收入2.88亿元，但由于受《企业会计准则》八项计提政策及上市公司巨额亏损等因素的影响，当年亏损2.07亿元。对黄河集团曾经发生的这一变故，已经接任父职的红豆实业股份有限公司董事长周海江谈了自己的看法：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”  
　　一、自然继承(2)  
　　2005年2月1日，宗申动力（(001696）披露的2004年年报显示，1982年9月出生的左颖（宗申动力董事长左宗申的女儿）成为公司的实际控制人。这是家族企业子承父业（双继承）的又一例证。“中国的家族制度还会延续很久。我个人估计50年不变吧。”重庆力帆集团董事长尹明善说。
　　事实上，中国民营企业子承父业的结果并没有人们想象的那么坏。宁波方太集团、萧山万象集团、重庆力帆集团等企业的实践为中国式继承作出了很好的示范。
　　（二）尹明善：家族企业的管理应该50年不变
　　一朝被蛇咬
　　兰州黄河集团险些易主的前车之鉴让众多企业家感到了惊恐。中国第一代企业家在极其艰险的环境下创造了巨大的财富（虽然其中不乏经不起推敲的积聚），而一着走错，极有可能前功尽弃，数十年努力的成果拱手让与他人。尽管这种情况尚未出现，但对此的担心使他们将寻求继承者的视线投向家族内成员—比起落入他人之手来，即使家族企业“富不过三代”（况且此种说法并非放之四海皆准）也不在话下。
　　在中国众多的家族企业创始人中，尹明善是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一。“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定面任人惟亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。
　　尹明善原是一个二渠道书商，是重庆最早的民营书商之一。从几乎一无所有到成为“内地百富榜”上的人物，尹明善用了将近二十年的时间。“我50多岁才开始创业，这个年龄在美国别说创业，找工作估计连保安都当不上。所以像我这样的民营企业家能有今天，是‘七分社会赐予，三分个人打拼’。”最初创业的艰难让他不能不对自己的企业传承慎之又慎。
　　尹明善生于1938年，为了谋生，12岁的时候就当上了货担郎，向一位好心人借了5角钱，徒步到城里购买缝衣针，然后再徒步到乡下去叫卖。尹明善说，正是这针头线脑的小生意教会了他现金的合理调度和使用。尹的生意模式是：在乡下把针卖掉，再用赚到的钱到重庆进货，这个过程中，现金是从乡下流动到城里的。与尹明善相识的一个卖鸡蛋的小伙子和尹赚钱的路数正好相反—他先用钱在乡下收购鸡蛋，然后再运到重庆卖掉，在他那里，现金是从城里流动到乡下的。这时候，尹明善开始了他有生以来的第一次融资：“我和那个小伙子商量，把两人的钱合到一起，我把卖针的钱交给他，他可以多收购一些鸡蛋，到重庆以后呢，他卖掉鸡蛋再把钱交给我（做本钱），我就可以多进些针头线脑。就这样，我们两人搭伙做了一年多生意，我赚到了对我来讲可谓天文数字的几十元钱。”
　　有了学费的尹明善只身一人到重庆求学，考上了公立中学。这个自小就有生意人头脑的学生对知识如饥似渴，学业长进迅速，高一上半学期便自修完了高中阶段所有数学课程，又在下半学期学完了大学数学专业的课程，高二时候甚至解答出了当时数学界的一些难题。好景不长，1958年春天，正在读高三的尹明善在“反右”复查运动中，被揭发出有右派言论，后果是被赶出学校。1961年，23岁的尹明善被发配到塑料厂“监督劳动”。
　　命运的急转直下并未让尹明善一蹶不振。尹明善说自己在工厂里有两大怪：学什么都特别快—当时学车工一般要三年出师，尹明善只要一个星期，第二个星期就可以带徒弟。原来，工人下班休息的时候，尹明善却在苦读有关车工的书籍；再有，尹明善的工作效率特别高—别人给鞋修毛边一天最多30双，尹明善却能修150双，因为他在工作前先花时间设计和改造工具，工具改进了，速度自然有保障。
　　落实政策后，尹明善被重庆电视大学聘为英语教师，接着成为教研组组长、出版社编辑。当时重庆外办下属一家涉外公司出现亏损，尹明善受命于危难之际，仅用一年时间即使企业扭亏为盈。然而他图谋远大，并未留恋自己的位置，辞职自创大业。1985年底，尹明善创办了重庆教育书社，编辑发行《中学生一角钱丛书》，销量突破一千万册，每本净利润一分钱。
　　1992年，尹明善再出惊人之举，宣布退出“已经见底”的书商行当，在重庆组建“轰达发动机研究所”。20万元资金，9个人，租来的不到40平米的生产场地，尹明善说：我们要做发动机。没有几个人看好尹明善的前途。
　　嘉陵和建设摩托本部都在重庆，带动了一大批生产销售摩托车及配件的民营企业（人称“摩帮”）。一位经营着一家校办摩托车厂的“摩帮”朋友告诉尹明善，他每个月需要的几百台发动机都要到河南去买，价格很高而质量很差，而本地的嘉陵、建设又不愿意把发动机卖给其它小厂。尹明善的“轰达发动机研究所”就是来自于这次谈话。  
　　一、自然继承(3)  
　　规模庞大但是体制不活的建设集团虽然能生产足够的配件，但是不能充分提供发动机的总成以满足市场需要。像那些最初创业的企业家们一样，求生的本能让尹明善紧紧抓住了天赐良机：把建设集团维修部的发动机主要配件买过来，由“轰达发动机研究所”装配为发动机总成再卖出去，成本1 400元，市场价格较成本高出近600元。当建设集团察觉到有人在自己眼皮底下扩张势力从而下令一个零件也不许卖给尹明善的公司时，日后的力帆已经长大了。
　　1994年，尹明善有了500多万资金，狠了狠心拿出来50万元搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了重庆力帆的专利。这消息刚一传出，浙江省钱江集团主动找上门来，要求包销力帆的发动机产品：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
　　1994年力帆总共生产发动机2万台，一听8万这个数字，“差点昏了过去”（尹明善语）。但那一年力帆实实在在做出了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1 600万。“尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1 500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个‘全国没有’，一下子就用500万搏回了3 100万—常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。”
　　6年后，力帆的综合经济效益已经在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为世界第一，出口创汇5 200万美元，销售收入26亿元。尹明善也自此连续进入美国著名财经杂志《福布斯》发布的中国内地百富榜。
　　50多岁开始创业，其间艰辛一言难尽。尹明善之所以日后成为坚定的家族企业的拥护与实践者，与创业初期的一次遭遇有关。
　　1994年，尹明善的“轰达发动机研究所”正在按着尹的设计蒸蒸日上，尹最欣赏和信任的一个徒弟却提出要离开。尹明善想不通徒弟为什么要走，但很快他就知道了让他心寒的答案。那位徒弟临走时对尹明善说，他的皮箱里装满了公司的机密文件，如果尹想要回去，要付给他100万元。尹明善对徒弟说：“你要的钱我早已经付给了你。你现在没了钱又提起来，可见是早就有准备，复印了一份。”协商未果之下，尹尽管心痛如绞，但又无计可施，最后只得把自己的创业伙伴告上了法庭。漫长的官司整整打了五年才算完结，尹明善为此付出的金钱、时间自不待言，而这一事件带给尹明善的精神打击尤为惨重。
　　“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。如果中国的法律对商业机密保护得特别严格，谁敢（像徒弟那么做）？澳大利亚的法律我看过，一个人离开单位，5年之内不能从事同样的工种，否则可以马上起诉你。中国没有这样的法律。正因此，我就不敢把机密交给外人。我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。家族成员是不动产和最可靠的资源。” 这是尹明善一朝被蛇咬后得出的深刻教训。 尹明善认为中国职业经理人的道德成问题：“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。” 最让尹明善受不了的是“微软的出去以后骂微软，创维的出去骂创维”，尤其是职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任之类的事“对企业家是个悲哀，对中国企业发展也是一个悲哀—他们（中国职业经理）这样做，不是一个人的问题，他让整个中国的企业长不大。你想，当你是老板之后，底下的人那么搞你一手，怎么做大？”
　　所以，“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”
　　如何管理家族企业：老子看管儿子
　　然而尹明善也认识到家族企业的弊端。“家族企业并不是最好，而是没有办法的一种选择。如果你只不过是开个小饭馆，没有这问题。”
　　尹明善的家族成员在核心层不到5%，总裁、副总裁大概有十多个人，尹家成员有两个。95%以上是与他非亲非故的人。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”  
　　一、自然继承(4)  
　　但是，家族内的人才毕竟有限，而且你并不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。“为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。”
　　所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”—这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。”
　　尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法，“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念—把家产传给子女。”
　　家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？
　　“为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。”尹明善表示，对自己的儿子尹喜地，他也已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”
　　尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”
　　尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。我今天能长这么大就是我开发了许多新产品。”
　　这种处境显示出尹明善还没有建立起一个健全有效的监督制度—这也是所有家族企业需要考虑的问题：企业创始人不能永存，如何让企业更长久地延续发展？
　　下面的案例可能会给你带来启发。
　　（三）茅氏父子：淡化家族制
　　浙江方太集团创始人茅理翔交班给儿子茅忠群被人们称为中国民企交接班的范例：有计划有步骤，平稳，健康。茅理翔在创业和企业交接班过程中积累的经验，为中国民营企业提供了良好的借鉴。
　　茅理翔自述创业史
　　背景：自计划经济时代起，茅理翔就开始在企业工作，做了10年会计、10推销员。之后，茅理翔开始承包慈溪无线电九厂，做了16年乡镇企业的厂长，后来给自己的企业起名叫“飞翔”。企业从小到大，遍历艰辛，茅理翔称那时的自己为“五子”之族：跳上火车像公子，跳下火车像兔子，到了对方单位像孙子，回来路上像驼子，报起账来像呆子。那时的火车跟闷罐子差不多，每节车厢里都挤得满满当当，一上火车就得脱掉外套，只留一件衬衫，这样还热得不行，还得使劲摇扇子，看起来活脱脱一个公子哥儿。等到了目的地，就真的要动如脱兔了，要立即跳下火车去找旅馆。
　　中国计划经济的一个显著特征就是供应奇缺，其中也包括旅馆业，常常是去国营旅馆一问，回答总是没有床位，再到次一级旅馆问，还是没有。好在那时的理发馆白天用来给人理发，晚上就用来当作旅馆用，这样才使经常出差的茅理翔没有经常露宿街头。到了对方单位，就要低声下气地求人家。
　　有一次对方单位一位领导不知怎么气不顺，一看茅理翔递上的介绍信是浙江的，一下子就把介绍信扔到地上，说：你们浙江人都是骗子，你给我滚出去！还有一次，茅理翔去对方单位带了两包烟，一路发下来正好少了一根，而在场的正好有一位女同志，他想女同志肯定不抽烟，正好。不想那个女同志正是科长，后来为那份合同又费了好多周折。回来的路上像驼子，是说在那个物资稀缺的经济年代，北方的商品很难流通到南方，而南方的商品又很难流通到北方。这样他们回家时不仅要带样品，还想给家里带一些花生等北方的特产，到最后就总是背着一个大袋子，犹如驼子一般。等回到单位一报账，立马傻了眼。  
　　一、自然继承(5)  
　　在北京电子技术研究所几位朋友的帮助下，80年代末，茅理翔开始研究电子打火器，不久，一种新型的电子打火枪问世。
　　我们的第一支电子点火枪诞生于1986年，真正打开外销局面是从1989年开始的。当时，社会上还瞧不起乡镇企业，认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智，演出了一场混进广交会的喜剧。
　　我开着轿车轻松地进了第一道大门，然后西装革履，提着高级皮箱，与外商“哈罗哈罗”几声，装得像老朋友似的，挤在他们中间混入第二道大门，进了展区。这里有几千个摊位，几十万种产品，布局是那么整齐，走廊是那么畅通，外贸人员像机器人一样坐在摊位前，等候客人询价。
　　我观察了一下情况后，悟出了一点道理，觉得这样挤在人家当中等待太被动了，小小点火枪放在橱窗上，很不受人注意。我等了一天，还是无人问津。我急了，这时想起了茅台酒的故事—巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津，捱到最后一天，销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔，酒香扑鼻，外商均感到如此好的酒为什么没被评上？！结果重新评审，茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去，年年被评上国际金奖。
　　受这个典故的启发，我立即从橱窗里拿下一支喷火枪，一支脉冲枪，双手舞动，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默，你“哈罗”，他也“哈罗”，纷纷靠拢来了，围了一大帮人，还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好，这么一搞，他摊位的人更少了，而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝，我说，这就是做生意。他说，吵吵闹闹的，这算什么做生意，还问我是什么地方来的个体户（当时个体户与资本主义是同义词，被人瞧不起的），说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证，他把保卫科的人叫过来，把我的点火枪箱子没收，并把我叫到保卫科，罚了300元钱。
　　我并没有气馁，又到商场里买了一只箱子，到旅馆里拿了点火枪，干脆到广交会外面的大门口，堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗，哈罗”地招徕外商，终于订下了第一张合同，对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵，没人来干涉，我当天就订了一万两千美金的货。第二天，宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子，又请了一名外销员给做翻译，我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝，摊位上的客户越聚越多，等待定货的外商排起了长队。这一届广交会，我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了！毕竟，我们从内向型企业向外向型前进了一步。
　　这样，我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外，后来都认识了我，我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门，从此一发不可收拾，外销量年年增加，我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的，点火枪就是这样打出的全球销售第一，“点火枪大王”的称号也由此产生。
　　后来，那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友，希望我把单子给他一点，他的钟表生意不好，也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访，一看厂房这么漂亮，厂区这么大，就对我说，很对不起，我向你检讨，假如国营企业的老总都像你，中国就有希望了。他说，很多国营大厂的厂长，上午广交会一转，一大群人陪着，气势很大，下午、晚上就到高级娱乐场，或者游山玩水去了。
　　现在总结起来，1995年前的整整十年，是我第一次创业的时期，那是“能人治厂”的时代。董事长是我，总经理是我，销售科长是我，销售员也是我，单打独斗，凭匹夫之勇，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手，这就是推销时代。如今，市场经济开始成熟了，企业也发展了，这个时代已一去不复返了，方太的销售如果还停留在这种形式上，就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程，靠的是组织的智慧与队伍的建设。
　　老茅与小茅
　　人们习惯上把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
　　点火枪做大之后，随着几十家点火枪厂家蜂拥而起，激烈的竞争使该产品的价格迅速从原来的1.2美元一支跌到后来的0.35美元一支。不改变就只有等死，茅理翔比谁都清楚地看到了这一点。二次创业，茅理翔选的几个项目都不成功，他被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
　　让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。而实际上如果不是小茅对经营企业有兴趣，则一切都免谈了。“留下做企业的压力确实比较大，”茅忠群说，“另外一方面我也在想，如果我再去读个博士，又要三四年，那时候再去创业的话，大好时光都错过了。我觉得还是留下，再说已经有我父亲的一些基础，我觉得成功的概率会比较大。”父子俩仔细聊过之后，老茅才知道原来儿子对企业管理早有深刻认识，而且出口成章。“要我留下来可以，”小茅说，“我提三个要求。一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。”  
　　一、自然继承(6)  
　　多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。”对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。“所以我提出大胆交、 坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。”
　　经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。当方太厨具家喻户晓后，茅理翔谈到当时决策的痛苦：“一个高层领导者，在做出一项重大战略决策时，往往是在下‘赌注’。当他面临此时的决断时，无法去依赖其他任何人。当然，他可能身边有很多顾问，给他提出各种建议。但是领导者的工作职能决定了最后担负全部责任的只能是他自己一个人。所以，他在做最后决断之前，往往会花很长时间思考。方太‘二次创业’，必须投资3 000万元上吸油烟机项目。为了这一决策，我足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。有时关起门来，一支笔，一张纸，一杯茶，呆呆地坐上几天，有时会躲到宾馆里住一个星期，闭门思考。在这个过程中，孤独感油然而生，而我必须忍受这种孤独。”
　　1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。在对抽油烟机的命名上，茅理翔再一次听从了儿子的意见：取名方太。尽管老茅对这一名字颇为不解和怀疑。
　　方太的名字叫遍了中国。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万端：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。”
　　茅理翔不否认自己的企业是家族制—因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物都放在一个口袋里。“也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80%以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
　　“方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。”
　　茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”
　　茅理翔一直在摸索一套交接班的方式。他提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”理论。“因为交接班是个过程，并不是说今天说交了马上就交了。这个过程太长了也不行，太短了也不行。”
　　家族制与“口袋”理论
　　茅理翔除了儿子茅忠群，还有一个女儿茅雪菲。虽然中国有传子不传女的传统，但是毕竟都是亲生子女，厚此薄彼当然会引起家族不和。
　　茅理翔说，电影电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。茅理翔常常举一个例子来说明家族不和对家族企业造成的危害。茅理翔有一位企业家朋友（其企业也是家族企业），创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产过亿，而且每个人都结了婚。老婆有舅子，舅子又有老婆，1 000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理：在新厂内，对所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。“我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。”  
　　一、自然继承(7)  
　　茅理翔认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。”
　　方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14%的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”
　　在方太，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生—这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部。但是按照方太的规定，不能担任干部。茅理翔的弟弟就很不高兴。还有他姐姐的女儿要求做销售经理，茅理翔也只能婉言谢绝。这两件事惊动了茅理翔80岁的老母亲，大骂儿子不孝，边哭边骂。“我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。”
　　多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的思考所得。他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。
　　（四）红豆集团：接班人是如何培养的
　　像鲁冠球、茅理翔等民营企业家所讲过的一样，红豆集团创始人周耀庭也曾多次表示：如果有人比自己的儿子更强，他会选择前者管理企业。
　　现在的事实是，少帅周海江已于2000年出任红豆股份有限公司董事长。红豆集团高层仍然由周姓家族成员担任着。周耀庭是红豆集团董事局主席，兼集团公司的总经理，周海江兼红豆集团董事局第一副主席。周海江的弟弟周鸣江，是红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。其妹周海燕，任集团董事、集团企管部部长，负责整个集团的商标管理，各公司的质量检查。其夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。周海江的妻子与周鸣江的妻子亦均在集团内部任要职。这完全不符合茅理翔的“口袋”理论。看起来，每个家族企业对于继承都有自己独特的做法。
　　比起尹明善和茅理翔来，周耀庭的家族企业气氛更浓厚一些，尽管其家族对外宣称家族并未控股公司。我们感兴趣的是，两个儿子，一个女儿，周耀庭选择继承人的方式有什么不同？
　　“我是做得最好的，自然就有了现在的位子。”说到红豆解决接班人问题的模式，周海江很感骄傲：“这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。”
　　1993年，周耀庭将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”这是周耀庭的初衷。8人中，周氏家族成员占了3名。
　　10年下来，周海江主管的这一部分资产发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江接任红豆集团掌门顺理成章。而事实其实并非如此简单。这10年中，作为长子，周海江得到了父亲的精心培养。不能够否认周海江的努力，但同样不能够否认，一个父亲对儿子的人生道路的设计会更加用心一点儿。
　　忆及当年，周海江表示，父亲对自己和弟弟的培养是一步一步踏踏实实的。首先，兄弟二人都被周耀庭先后送到了中央党校学习。周耀庭深知党和政府与企业发展之间的重要关系，将兄弟二人送到党校学习的目的之一是让他们在政治上更进步，能够更多地认识对自己事业有帮助的人。在中央党校，周鸣江确实认识了很多人，并且这些人日后都为他日后做生意有所助益。与弟弟不同，周海江认为学校让他的思想变得更开阔，意志更坚定，而且，他也从来没有因为生意而去求助任何在中央党校结识的人物。  
　　一、自然继承(8)  
　　1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。周耀庭以自己普通话讲得不好为由把自己的长子推向了前台。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。周海江做了充分的准备，不负父望，在座谈会上作了精彩的汇报发言。
　　两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。在美国的一年时间让周海江眼界大开，并且自然具有了当时还让人艳羡的留洋背景。
　　尽管有了如此深厚的背景，周海江也并不是惟一能够接任红豆集团掌门的人选。至少有3个人曾经成为他的强有力的竞争者。
　　在那8位获得了自己天地的创业元老中，作为一个实干家，戴克新领导的南方橡胶有限公司的成绩连周海江也不能否认：“比我的还要好一些。”如果按照周耀庭当初“谁做得好，谁就上来”的原则，周海江没有明显的理由让戴克新位于己后。但是据说戴克新个性强，可能因此未能获得周耀庭的肯定。
　　还有一个叫陈忠的职业经理人也曾对周海江继任掌门构成过威胁。1996年，周耀庭决定用百万年薪面向全球招聘总经理，以提升比较落后的公司管理水平。加拿大人陈忠从100多名前来应聘的职业经理人中脱颖而出，当上了红豆总经理。周海江本来是不赞同这次招聘的（后来他经常引用兰州黄河集团的案例来说明自己对于中国职业经理人的看法），甚至与与父亲就此发生过激烈的辩论。最后，陈忠如愿成为了红豆总经理。但在一年半之后，他又离开了红豆。周海江的对此的解释是陈的聘任期到了。
　　应该说，周海江的弟弟周鸣江要比上述两人更具有竞争力。周鸣江比哥哥更早进入企业，对于市场比哥哥更早熟悉，从业经验要丰富得多。从他比周海江先进入中央党校学习来看，周耀庭对小儿子的培养似乎先行一步。现在已经无法知道当初选择继任者时周耀庭的考虑，或者长子继承父业更加符合中国人的传统？值得一提的是周氏兄弟自小感情极好，当年在周耀庭没有能力供给两个儿子同时读书的情况下，周鸣江主动把读书的机会让给了哥哥，回到家里跟父亲一起种田。这或许是周海江认为家族企业任用亲戚监督成本几乎等于零的原因。
　　周海江说，红豆集团非常重视产权的变革。“在我们的产权安排考虑上，有一条叫财散人聚，人散财聚。红豆集团让企业的高级管理人员都拥有我红豆的股份。我们每个厂也都是这样的。这个厂不只是哪个一个人也不只是我们家族的，所以它的利益就有了保障。”  
　　二、散财式继承(1)  
　　灾难继承和自然继承体现的是财富所有者对财富继承安排上的智慧，而散财式继承则超越了一般意义上的财富继承，它不是简单地把财富传给子女或者有血缘关系的亲属，而是把财富的继承权一部分或者全部交还给社会。
　　吴良定：分权而治下的继承安排
　　一个家族企业在发展壮大后，它庞大的资产是如何分配，创始人之后的接班制度是如何设计的呢？他对待财富的态度又是怎样的？我们来看看吴良定在中国国情下安排财富的智慧。
　　2004年10月，胡润发布了他的2004年中国内地百富榜，58岁的浙江人吴良定和夫人陈爱莲以18亿的身价名列第54位。实际上，吴良定夫妇的实际财富可能比胡润统计的要多得多。在吴良定的老家浙江新昌，吴的名字等于是企业界的“超级航母”。
　　吴良定是一个在生意场上极度活跃但又很会在媒体面前藏匿自己的“隐身人”。从1982年凭着自己的一项技术发明创业以后，他进行了一系列资产运作，打造了一个由中宝实业、万丰奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团，这其中最引人关注的是万丰奥特集团。这家由吴的夫人任董事长的民营集团是亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商。当然，由吴良定的大儿子吴捷担任董事长的日发集团（生产数字机床和加工中心）和吴本人担任董事长的中宝集团（生产纺织器材、汽车减震器）业绩也都不错，年销售额都过亿元。
　　一制过三关
　　1992年，时任厂长的吴良定对新昌纺织器材总厂进行股份制改造。当时的资产规模是2 000万元，目光长远的吴良定看到了未来产权制度如果处理不好的话，可能会对一个家族企业产生恶劣影响。“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么正确对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来了，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”吴良定说。
　　1992年和1993年这两年时间里，吴良定的心思一直花在产权的设计上。作为一个家族企业，吴面对的是自己5个正在成年的孩子，当然，还有他的夫人，他得在利益的分配上安排一个合理的制度。吴良定去国外考察，关注的问题只有一个：外国公司在股权上是怎么设计。有一次在台湾，吴良定见到一个同行业的董事长，两个儿子之间争夺股权，打得不可开交。“老头子70多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐棍，两个人搀扶着还在当董事长，太辛苦了！他对我说：‘吴董啊，你不懂啊，我下不了的啊。’你说谁知道他的痛苦？老头子有病了还不能下，每个儿子都想坐董事长的位置。”
　　想了2年，精明的吴良定处心积虑地设计了中宝的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40%的股份，是第一大股东，吴良定占23%，大儿子吴捷占4%，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65%，其余35%为家族外的人所有。
　　“采用这种扁平结构，你不能领导我，我也不能领导你，你是我的股东，你希望我搞得好，这样分红多，我也希望你搞得好，我也分红多，兄弟们之间也相互促进。”吴良定有5个孩子，4个儿子1个女儿。老大吴捷现在是日发集团的董事长，老二是女儿，现在是中宝国际贸易部的老总，老三是儿子，学的是飞机设计专业，在南航工作；老四今年北大毕业，马上到英国读MBA，57岁的吴良定极有可能把他培养成自己在中宝接班人，小儿子目前还在读书。
　　“我把帽子戴在头上，把根子落在底下，你到工商局去查，这几家公司是互不关联的公司，你什么也查不出来，查到下面才会发现股东都是一家人，是一个家族在控股的。因为我有5个孩子，我在股权上做文章。但当我只有一个儿子的时候，整个就要掉过头来，就是一个大的集团公司的架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的CEO，下面是子公司、孙公司。”
　　10亿元的慈善基金会
　　和很多优秀的浙江商人一样，吴良定从1982年依靠2万元创业，凭借智慧和能力，他和他的家族在20多年的时间里聚敛了大量的财富。据这个家族自己计算，他们拥有的净资产大概价值37亿元左右，这远远比胡润统计得要多。  
　　二、散财式继承(2)  
　　吴良定在用制度解决了家族企业创始人交接班和利益再分配问题之后，他有了更从容的心态来对待财富，包括慈善事业。
　　少年时代的吴良定个性比较内向，沉默寡言，但非常喜欢读书，但考上了军医大学的吴良定却因为家庭成分的问题（父亲曾是国民党员），被剥夺了升学的机会。有书不能读，让吴良定对眼下和自己当初有着同样遭遇的年轻人有深刻的同情心。在一次偶然的机会里，吴良定了解到，即使是在浙江这样富庶的省份，每年也有20%的年轻人，因为经济原因不能到高校继续深造。
　　有了钱以后的吴良定，最愿意做的慈善，是帮助年轻人受教育。2004年7月，吴良定在接受南方一家媒体采访时，谈起了自己的十多年的一个梦想：捐出10亿元人民币，成立专门的慈善基金会，资助贫困的大学生入学。10多年时间里，吴良定一直为这个梦想激动着。
　　他的这个基金会打算叫“中华大学生资助基金”，他不打算把基金会交给政府部门或赢利机构去做，因为他信不过。
　　“做慈善不能做秀，我以前参加过一些部门组织的慈善活动，钱拿出来他们策划活动，请人报道，等到最后钱发到穷孩子手里的时候，花得只剩可怜巴巴一点点了。我算了一个账，这个基金会如果运作顺利的话，在设立之初，就可以惠及浙江省的贫困大学生；三到五年以后，可以照顾到五个中西部省份；慢慢辐射到全中国。”吴良定对到访的记者说。
　　对于几代都用不完的财富，吴良定的态度是“财富对我来说是空的”，他认为一切财富不过是身外之物，过眼烟云。所以在财富继承的安排上，除了大儿子吴捷继承了他在日发集团的财富以外，其余子女名下的股份少得可怜。对未成年的孩子，吴良定管教格外严格，生怕他们变成纨绔子弟，平时尽量不给零用钱，要用钱，必须说出正当的用途。
　　2003年，吴良定向教育和社会福利捐赠资金9 300 000元。他说，他捐款从来都坚持不冠名。
　　牛根生：共产“实验”
　　出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
　　这是一户在外人看来非常殷实的家庭。男主人令人尊敬并有着“亿万富翁”的名号，他是一家在香港上市的公司的董事长，这几年鸿运不断，1999年开始创业，现在他创立的“蒙牛”品牌全国知名，一年有着数十亿的销售收入，男主人也随之声名远播，他曾经跟随国家领导人参加过APEC会议，在内蒙当地无人不晓。女主人多年前就离职在家，打理家务，相夫教子。有两个孩子，儿子在英国读书，女儿在北京上大学。
　　这家人住在呼和浩特市郊区和林县的一个小区里，房子是栋1 000多平米的别墅，很气派。打开别墅的大门，男主人牛根生正坐在一楼的一间会客室里。如往常一样，他说话声音洪亮，并伴有丰富的肢体语言，脸上挂着人们熟悉的笑容。
　　自从2004年年底牛根生宣布了把自己的全部股份捐献出来，成立老牛基金会之后，在这栋房子里，先后有好几批来自全国的记者来探访，人们试图找到答案，别墅的主人为什么要做出这种“前无古人”的举动。
　　发家史
　　牛根生是个苦孩子。出生不久，因为家穷，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，他便与牛结下了不解之缘。父子两代人合起来，从事乳业整整65年。在这个家里，参加过抗美援朝的父亲，给了他荣耀；当过国民党高官姨太太的母亲，给了他教育；而曾经挨饿、受冻的艰苦生活则给了他磨炼。他性格中的种种特质，诸如刚强、坚毅、独立、洞察入微、逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。
　　1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。
　　41岁牛根生迎来了人生的“困惑之年”。经过一番激烈的思想斗争后，牛根生决定重操旧业。回忆创业的艰难，牛根生不无感慨：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。  
　　二、散财式继承(3)  
　　但从小的生活经历炼就的刚强、坚毅等品格让牛根生得以从容面对眼前的困难。他和创业伙伴们仔细审视了当时蒙牛面临的“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场，牛根生创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。在此期间，他的团队盘活7.8亿元资产，使自治区内外的8个奶企走出濒临破产的窘境，同时也使一大批员工摆脱了下岗失业的命运。
　　创出品牌后，其经营战略又由虚转实，建起“全球样板工厂”，奉行“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”的质量理念，创造性地在牛奶生产上采取了“一净一稠”两项举措（一净：在中国首创“奶车桑拿浴车间”；一稠：在100%纯奶的基础上又去除一定比例的水分），成为中国乳界惟一一个年年保持“三位数”增长的企业，从1999年到2003年短短5年时间里，蒙牛主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1 116位攀升至第2位。2004年，日收奶量4 500多吨，年收奶量150万吨，2004年发放奶款30多亿元。
　　2003年1月，中共中央总书记胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了“标王”。
　　“亿万富翁”
　　2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金13.74亿港元。
　　几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、10多个千万富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资回报率最高纪录。个人持股比例为不到10%的蒙牛公司董事长牛根生，一夜之间也已身家过亿。
　　不过，蒙牛的“百万富翁团队”目前还只是“纸上富贵”。按照蒙牛上市前的相关规定，“百万富翁团队”的股份在五年之内不能变现。也就是说，如果蒙牛公司今后五年中业绩不能令人满意，这些人的“纸上富贵”也可能缩水到一文不值。不过，根据蒙牛管理层的预测，2006年前实现复合增长50%将不存在问题，因此这一可能性似乎并不大。
　　而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐人寻味。
　　牛根生带着这个成立于蒙古草原一个简陋两居室的企业站立到一个全新的起点上。随着蒙牛成功上市，中国乳业的四大豪门伊利、光明、三元和蒙牛终于可以在资本市场共同对话，被各种问题困扰的中国乳业正在迎来格局巨变的前夜。
　　谣言
　　坊间流传最广并得到黄河实业集团认可的一种说法是，乔金岭的死与一场债务纠纷的官司有关。
　　1986年，一个曾与乔金岭共同创业的合伙人在脱离黄河实业集团后，以乔等四人名义在郑州注册了公司，并向辽宁有关方面借款1亿元到海南搞房地产，海南房地产泡沫破灭后1亿元全部赔了进去。辽宁方面债权人起诉该公司，辽宁高院判决该公司还债，该公司转卖至上海后又遭起诉，并再次败诉。由于四位股东中三人早已倾家荡产，只有乔的黄河实业集团拥有数亿资产，辽宁与上海高院均判乔偿还这1亿债务，而直到事发，乔对此并不知情。“债务纠纷属民事案件，但债权人可以提起刑事诉讼，如果债务人不偿还债务，可能被判合同诈骗罪，负刑事责任，”中国社会科学院工业经济研究所法学博士彭灵勇说。据说乔金岭常说的一句话是：“饿死不做贼，屈死不告状。”
　　吴晓华与乔金岭相识十几年的一位朋友。他至今对乔金岭的选择充满不解与疑问：“乔金岭性格刚毅，很豁达，很有远见。如果单纯是官司，应该能够承受。中国的民营企业家大都是经历了千辛万苦才有今天的成就的，尤其乔金岭这样的农民企业家更是见过大风浪的。”吴晓华的疑问具有一定的代表性，而债务纠风背后一个更深层次的原因是，黄河实业集团资金链吃紧，偿还债务可能引起资金链断裂。黄河旋风上市之前，主要靠银行贷款和其他融资支持，财务费用巨大。1998年11月，黄河旋风上市，募集资金5.27亿，但上市后业绩连续三年下滑，2001年销售毛利率由上一年的31.2%下降到29.3%，期间费用又大幅上升，管理费用同比增长35.6%，使得净利润同比下降39.5%；此外企业应收帐款和存货上升，分别同比增长11.6%和72.1%。有报道称“如果乔金岭偿还一亿元债务，黄河实业集团势必垮掉”；而该集团最大的金融业务伙伴河南省工商银行，据说在2002年就已经开始停止对其的贷款业务。
　　资金链面临断裂也许只是一种猜测，但黄河实业集团与官方均对“债务纠纷”一说做了或明或暗的肯定。看上去，乔金岭的死因最终很可能会围绕此事有一定论。
　　拼图二：公用事业投资不顺
　　然而，也许正应验了那句老话，树大招风。上市后的牛根生正如日中天的时候，他做出了捐出自己股份的决定。2004年年底，就在牛根生紧密锣鼓地操办着老牛基金会的时候，民间却传出了关于牛根生的种种传言。一则是关于牛根生得了癌症，2005年1月21日晚，在从机场到呼和浩特市区的路上，出租车司机语气非常肯定地告诉记者，“牛根生到了癌症晚期”。这个传闻记者在北京也有耳闻，有人甚至把牛根生得癌症的传言和老牛基金会联系起来，揣测他捐赠是为了安排自己的“身后事”。
　　“癌症了？晚期了？这些都是谣言。你看我不是好好的吗？（大笑）做富人不好，人们希望听到富人的消息不是得了癌症就是进了监狱，这是中国社会的传统，人们习惯戴着仇富的有色眼镜。不过，换个角度想一想，我也很‘感谢’那些人，我觉得这是社会对我最大的关心和承认，假如人家给我编造了偷税漏税或者作风有问题，下次跟人一见面，人家嘴里不问心里也在犯嘀咕，这家伙还在偷税漏税吗？还在玩女人吗？但健康问题不一样，大家一看你没事就没人犯嘀咕了。”47岁的牛根生看起来气色红润，身体也不错。就在这个采访结束后，应摄影师的要求，牛根生和记者在别墅的活动室里打了一会台球和乒乓球，并随后在小区里的溜冰场溜了一会冰。
　　而关于牛根生的另一则传言是郑俊怀出事是因为海外投行逼着牛根生进行行业整合，伊利为了迎战蒙牛被迫加紧MBO的步伐，当家人郑俊怀甚至不惜挪用巨额公款。
　　自从六年前从伊利出来创办了蒙牛之后，不管牛根生愿不愿意，他总是被做为话题的另一个主角出现在伊利和蒙牛两者间的语境里。  
　　二、散财式继承(4)  
　　“说蒙牛上市后携巨资要和伊利走到一起，这是把2000年的话拿到这个时候说，是一个误导；说老郑出事是因为摩根斯坦利投资蒙牛，要业绩，逼得老郑没有办法，这也是一个误导。老郑做MBO的时间网上写的是2000年、2001年，而摩根斯坦利第一次和我们见面的时间是2002年9月份，那时候摩根和伊利还不知道谁要做什么事呢。”媒体关于这件事情的报道出来后，蒙牛很快做出了回应。
　　“我跟他相处了16年，我觉得他干不出这种事情。他免了我的职务，我离开伊利的时候，他很动情，掉着眼泪对我说‘你出去办企业我不担心你的能力，但你比我小八岁，年轻气盛，性格外露，我就怕你违规。’现在我出来以后，老是想着大哥的话，他告诫过我，我不相信他会做那样的事情。”在提到伊利和郑俊怀的时候，牛根生言语显得格外谨慎，“至于我离开伊利六年的时间发生了什么事，我不清楚。”牛根生补充说。
　　在牛根生别墅2楼的一个房间里，还摆放着他从伊利带回来的一套茶具。显然，无言的茶具隐喻着主人的某种情绪。
　　散财
　　2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，下代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说“这哪能，怎么能做这种事情？是在开玩笑吧。”
　　出于可以理解的原因，牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解：“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，儿女、同事、亲友、政府官员……
　　“我有一个特点，过去我做出什么决定，虽然大家当时不理解，但后来证明是正确的，所以这次大家也能理解我（证明我是正确的）；另外，你看毛泽东、周恩来、邓小平这些伟大的人物，都是支配过几万亿、几十万亿财富的，但是这些人死的时候一分钱也没拿走，所谓生带不来死带不走，这我看得很清楚，从无到有，再从有到无，任何人都少不了这一步。”牛根生向那些不理解自己动机的人解释自己所作所为的原因。
　　最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子难以接受。牛根生跟妻子讲，当初两个人结婚的时候一无所有，后来创业的资金是卖了两个人的伊利股票，加上存款共一百七八十万，这些年吃的、用的和各种收入，早就把那些资金“赚”回来了。牛根生的妻子十几年前就在家打理家务，性格上属于那种夫唱妇随的女人，知道丈夫“爱企业如命，就随了他”。夫妻俩商量觉得不能留给子女太多财富，那会“坏了他们”，“我活着的时候他们的生活不会有太大的问题，我离开了人世，他生活有问题了，是他自己的事情”，最终家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。
　　老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分红的51%放入基金会，49%留作家庭生活所需，至于他持有的不到10%股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
　　2004年12月，老牛基金会在呼和浩特注册。成员除牛根生之外，还有政府官员、蒙牛中层领导等共60多人，在三年之内，其他机构和个人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%，大概有300多万元人民币。
　　对于牛根生这种“惊世骇俗”的散财行为，人们试图从他以前的行为中找到答案，这其中流传比较广的故事是这样的：在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，让部下一人一辆；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商；2002年初，蒙牛很多上层领导都坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长……
　　牛根生也愿意经常提到自己的这些散财故事，他说自己坚守“财散人聚，财聚人散”的哲学，“舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一个亿放在家里，迟早会被人偷，但如果放在朋友家里，一人一块钱，根本丢不了。”1999年从伊利出来创业时，在一无奶源二无工厂三无市场的情况下，“没有过去的散财，也不可能在那么短的时间里聚集到三四百有15年以上经验的乳业专门人才，取得现在的成绩”，牛根生据此来印证自己散财的善报。  
　　二、散财式继承(5)  
　　分析了中国继承的特点，并对中国式继承做出了分类：灾难继承、子承父业式的自然继承、散财式继承，退向二线的老板和继承发生后财富创始人的生活状态。每个类别都提供了大量翔实而有典型意义的案例，这种近距离的观察是不可多见的。  
中信出版社 出版                
　　第一章 中国式继承  
　　关注中国民间财富第一次大规模的转移  
　　“共产理想”
　　中国经济这些年的快速发展，成就了很多人，牛根生就是其中的一个传奇。苦孩子牛根生小时候因为家里穷被卖到了一户牛姓人家，当2004年6月蒙牛乳业在香港上市的时候，牛根生身价1.35亿美元，《福布斯》中国富豪排行榜里把他排在第107位。不过，牛根生说那是“纸上财富”，因为股票目前并不能套现，而且股价也随时在变化中。
　　牛根生目前的收入除了每年五六十万的年薪外，还有四五百万的分红，不过，分红的51%从此以后要捐入基金会了。牛根生一家现在住的这栋别墅是贷款买的，实际上也是作为摩根等股东的会所，平时牛根生一家人住在这里，召开股东大会的时候，这里就成了客房。这栋别墅基本上是开放的，会客、高层开会、办公都在这里，牛的秘书也经常在这里办公。
　　这位“亿万富翁”对自己生活的要求很低，牛根生吃饭很简单，常常是面条、馒头凑合了事，最近晚上常和副董事长打打乒乓球，早上起来则在小区内的河里滑一会冰。
　　牛根生生活的种种细节似乎向外人表明，这是一个对物质要求不高的人。不过，在中国当个富人并不轻松，即使牛根生这般，也饱受“仇富”舆论的压力。除此之外，就像大多数名声在外的富人一样，牛根生也有财富安全的压力。
　　“我既做过穷人，也当过六个月的纸上富翁，我感觉还不如回到穷人。这两天我发现老婆孩子都比以前快乐，同学交往也真实了，朋友之间跟他们交往也真实了。以前老感觉和别人的交往都是虚假的。家庭成员再也不用承担纸上富翁的压力了，如果有人绑架，知道现在我没有钱，也就没有绑架的价值了。”牛根生坦言无钱一身轻的快乐。
　　但散财不仅仅是为此，老牛基金会其实寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”，“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛—蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”
　　牛根生的设计是，把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为牛根生基金会。
　　出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生并没有做出把财产直接继承给自己的家人，而是做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
　　这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2 000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。当然，欧文的理想并不在一个企业身上，他梦想着建立一种新的社会制度。1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地，建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了十八个公社。但三年后，罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。
　　和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗？  
　　三、继承范本(1)  
　　在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
　　2005年1月18日，顺驰集团召开新闻发布会，宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
　　这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应，虽然未必有所关联，但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
　　柳传志：“换上新人我也不会复出”
　　2004年12月8日，伴随着联想集团以12.5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
　　关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
　　人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50%的增长，但营收三年来仅增长了26%，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
　　商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
　　2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
　　收购中的角色分工
　　笔者：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……
　　柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
　　笔者：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
　　柳传志：（思考）可能在管理基础、管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
　　比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们做出来的。
　　笔者：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？  
　　三、继承范本(2)  
　　柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
　　笔者：管理层是在哪些点上说服了你？
　　柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
　　笔者：将18.9%的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
　　柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43%。现在是45%。
　　笔者：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
　　柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19%，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
　　联想的模子是可以改变的
　　笔者：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
　　柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
　　笔者：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
　　柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
　　笔者：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
　　柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
　　在联想困难的时候为什么不曾复出
　　笔者：你从什么时候产生退休的想法的？
　　柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
　　笔者：当时什么驱使你产生了退休念头？
　　柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好？说实在的，比如说我要真的在联想，今天IBM这事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做（挑选接班人）这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。  
　　三、继承范本(3)  
　　笔者：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
　　柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
　　不会仅根据业绩好坏来换CEO
　　笔者：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
　　柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
　　科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
　　笔者：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
　　柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
　　笔者：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
　　柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
　　所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。
　　笔者：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
　　柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
　　如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
　　如果我还是联想集团CEO，有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些，他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为，恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样？这次收IBM的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样？但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。  
　　三、继承范本(4)  
　　笔者：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的？
　　柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
　　笔者：你和施振荣就退休之事交流过吗？有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
　　柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先？我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
　　“全退”没有时间表
　　年龄：23岁
　　笔者：你对自己的全退有一个明确的时间表吗？
　　柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
　　反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
　　我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致，这是我很大的快乐。
　　笔者：不想为自己在联想的20年写本书吗？
　　柳传志：企业出书就够了，在中国，写个人的书真的不是件非常好的事。为什么？原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人，另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的，其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书？犯不着。我希望把活做好，但是自己还是要活得舒服点。
　　不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来，说明这个企业发展中遇到了什么风险，另外记录一些跟管理有关的个人心理感受，这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的，很有意思。写了自己看，绝对不会对外，十年、二十年后这事已经稳定了，留给联想或者公众都可以。
　　王石：“我高兴被牵着鼻子走”
　　2004年中国企业领袖年会上，王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿，只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。
　　但他的讲话仍与那些资料有关：“从整体上来讲，80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”，王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确：“我们不要作‘天花板’”。
　　一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者，一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律，但对于一个企业，企业家如何代谢大有学问。
　　王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗？》（《中国企业家》杂志2004年11期）。姜在文中提出：一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的接班人来完成。
　　这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服—有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢？至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代，那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退，”王石对笔者说，“不排除个别，但整体上应该主动；也不是退休，是要转换角色，积极地处理企业与社会的关系。”
　　“你确实跟不上了”
　　有一个青年创业家找到王石，问他：“王总，要是电梯间前面装上一个屏幕，那上面的信息您会不会看？”“谁会看？”王石反问。“餐馆里面呢？”“大家都在吃饭，没人去看那个。”王石劝告那个青年：“根据我的经验，除非是流行音乐，否则没人看。你不能做这个。”  
　　“逸飞”悬疑--专访陈凛、陈逸鸣
　　“两年前我就在考虑转型”
　　—陈凛访谈
　　关于转型
　　三、继承范本(5)  
　　结果证明，那个思路是对的。王石以自己的丰富经验成功地遏制了一个年轻人的创业冲动。之后，又有一个青年来管他要主意：我们现在准备做一些手机内置的动画，最长不超过8秒，您看怎么样？王石的第一个反应是：网络之类的生意都是要烧钱的，这笔投资一定很大，而且用户在哪里呢？“但是我也不敢说不同意了。”王石回忆说。过了两天，那个青年来告诉王石说生意已经做起来了，而且只是聘了8个在校大学生，成本很低。他们准备把产品拿到手机生产商那里做演示，如果对方觉得好，他们可以免费安装，每卖一部手机提成两元。“厂家一年卖多少部手机？”王石问。回答是300万。“我还能说什么呢？”王石对笔者说。
　　“所以，”王石说，“再有年轻企业家向我请教，我就告诉他，你尽管向我请教，但是我也要学习，我的身份已经从告知者转变成被告知者。我已经从开始完全反对到开始疑惑，最后觉得很好玩儿。我得多听一听，我不知道将来房地产业会受到什么样影响。”
　　王石承认这两件事对自己刺激很大：“新的市场，新的经济形式，你不面对它，就要被它淘汰。”他“非常”庆幸自己在此之前已经卸去了总经理的职务。2004年，万科召开务虚会，讨论第三个十年计划。当王石听到1 300亿（万科10年后的销售额）这个数字时眉头紧皱。他在总结发言时语重心长地告诫同仁：“要一步一个脚印，不要好高骛远，要吸取以前的教训。”会议结束后，财务总监给王石把万科的增长速度从过去算到未来，一笔一笔非常清楚。“我主导公司的时候，做计划最多做到三年。他们现在做十年，而且完全用数字来说话。事实上这个数字并不重要，重要的是他们知道了十年内要做哪些事情。”
　　王石认为，80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
　　2000年6月，倪润峰卸任长虹总裁，仅过了8个月又重新披挂上阵。在卸任的日子里，针对“退居二线”的传闻，倪有力地予以反驳：“董事长是法人代表，我当然是在一线。”但是倪的复出并未像当年一样重振长虹雄威。市场已经变化，往常的降价倾销等制胜法宝已无用武之地。“当然还有办法，还可以创新，但那毕竟不是我王石、你倪润峰能做的事了。”
　　王石整理的一些资料显示，80年代与90年代企业家的年龄差距并不像他曾经想象的那么大：80年代企业家的平均年龄也只在50岁左右。“退出不是年龄问题，”王石据此说，“症结在于知识结构。”他通过对《福布斯》中国首富排行榜等样本的分析发现，80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。
　　习惯“冷板凳”
　　王石现在很愿意说自己心甘情愿被后继者“牵着鼻子走”。遥想当年，刚卸任总经理一职时，他曾闲得“抓耳挠腮”。“2001年倪润峰为什么又会上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”卸任之初，王石的一个重要发现就是公司里没有人找他了。会议室聚了一帮人，王石问秘书那是干什么呢？回答说在开总经理办公会。“你想能不难受吗？”最难把握的是，对于下属的决策，你如果根据自己的经验来最后定夺，你会发现两次以后下属就不是来请你审查，而是直接向你请示了。这实际上等于垂帘听政，属下永远不会进步。“所以要忍住不说。你要容许他犯错误，但是又不能让他们犯太大的错误。”再有，以前的工作方式是不管属下明不明白，他只要执行就好了。现在，王石要对那个做决定的人说：你是专家。“这真难出口。”王石说。
　　王石说，他之所以去登山，是因为需要新的挑战，重新找到平衡。
　　如何全身而退
　　80年代创业的企业家中，存在着一个特殊的群体：它们因为产权不明而在创始人退出的问题上费尽周折。
　　王石比较幸运，早在1988年就解决了万科的产权问题。当时深圳市政府很开明，与王石商量明晰万科的产权。王说五五吧，政府说四六。“给我六？”王石开玩笑。结果是国家六成，王石四成。“我当时心里想，别说是四六，就是二八、一九我都干。”值得注意的是，当时万科的资产只有1 300万元。
　　王石最终把四成股份交给了全体员工。比起曾经和正在被产权困扰的企业家们（比如倪润峰、张瑞敏、郑俊怀等），王石说自己是个案。王石认为，国有企业和民营企业的企业家的退出都不是问题，关键是那些当初产权不明、现在规模变得庞大的企业，企业家的创始人价值无从得到体现。在王石看来，褚时健和赵新先代表了此种产权形式下的两种企业家形态：或者出现“59岁现象”，或者像三九集团一样疯狂扩张。  
　　三、继承范本(6)  
　　“不管褚时健偷偷从企业拿了多少钱，就是再少也肯定是违法的。这毫无疑问。但是也有像赵新先这样‘软着陆’的，你查不出什么问题来，只是企业已经变成了一个空架子—企业不是我的，我就可着量地往大了玩儿。如果你给赵新先40%的股份，他绝对不可能这么经营企业。”王石认为，如果两害相权取其轻，褚时健式的危害要比赵新先这样的小得多—红塔集团现在也还是利税大户。“不是所有者经营企业，又没有一套规范，风险就非常大—不仅限于企业，它还伤害社会。”
　　类似海尔、春兰、三九、伊利这样的企业以后中国不会再有，但它们在中国的经济发展中所占的地位不可忽视。王石认为MBO并不是一个最好的办法。1999年，在将万科最大股东换掉的时候，万科可以发动团队力量筹集资金收购退出的国有股，但是没有那么做。“你的目的是发展，那么再扩股时你能跟进吗？中国的金融条件不能给你提供所需的资金。”王石说，如果企业不想做大，MBO是可以的，否则在中国是不可行的。
　　但对于究竟应如何解决此类企业的创始人退出问题，王石尚无好的答案。
　　转换角色
　　2003年，王石到云南哀牢山看望保外就医的褚时健。“虽然我认为他确实犯了罪，但这并不妨碍我对他作为一个企业家的尊敬。”王石说。
　　在哀牢山上，王石看到一位年过七旬的老人，穿着一件普通的圆领汗衫，脸晒得通红。这与王石想象中的褚时健的形象迥异。褚时健承包了两千亩山地种植甜橙，用的是湖南的“冰糖橙”种苗。当王石怀疑这来自遥远异地的种子能否适应当地的水土时，褚时健给他分析了云南土地的酸碱度以及高海拔地区的湿度、温差等因素如何利于橙苗的生长。“他简直变成了一个种橙专家。”更令王石感动的是，这位老人兴奋地讲述6年后甜橙挂果的美妙图景。“6年后，他都80岁了。如果我是他的年龄，”王石想，“就算没受过什么挫折我会干什么？”王石当时迅速想到的是到一个海岛上生活：“我想的是人生的享受。而这位受了这么大挫折的企业家，他竟然在深山老林里种果树，保持旺盛的创业激情。老两口配有一辆车，连个秘书都没有。”
　　王石从褚时健身上看到的是中国第一代企业家超人的承受能力，他将此与丰富的阅历和敏锐的直觉看作是80年代创业企业家们的优势。“褚时健当年经营的是垄断行业，但是他使用的是非垄断企业的管理方法—他把质量从烟田那里抓起，给农民种子、化肥，指导农民怎么种烟叶。”尽管80年代企业家有很多值得尊敬，王石也发现，这些早已功成名就的人言谈没有什么变化，在不同的场合说着同样的事情。“要是真理也好，可它们不是。企业发展这么快，还是这样重复，就老化了。”
　　但是王石并未完全否定80年代企业家们的价值：“我没有说他们是耕牛，实现价值之后就要被宰掉。他们不是没有用了。”王石表示，自己5年之内不会退任董事长，“要利用身份、社会地位和公司的影响力来更多地处理企业和社会的关系。”王石登山已成为人们耳熟能详的故事，他的此类行为给万科带来多大的知名度不难想见。“但是我不能只登山，我的下一个角色就是社会活动家。”
　　而这是完全可能的。王石指出，中国企业家已经从不被理解接受的状态成为了这个社会的主流，真正有话语权的不是电影、体育明星、政府官员而是企业家。“很多企业家的身份变了，但是心还没有换，还是非主流心态，还在用在野的口气说话。”
　　80年代的企业家走到今天，他们的经验教训已经成为一种资源，可以让全社会来共享。王石说：“如何利用你的影响力和经验来为社会做一些贡献，这是80年代企业家需要考虑的问题。”
　　“功成身退”后的王石有了更多时间去干自己喜欢干的事情，比如登山，在征服了世界七大高峰之后，王石又开始了地球南北两极的探险活动。2005年3月24日下午，由华硕电脑全程赞助的“华硕极限‘7+2’（北极2005）探险活动”正式启动。极限“7+2”，是指攀登七大洲最高峰且徒步到达南北两极点的探险活动。包括王石在内，此次探险共有9个，其中已有3人完成了七高峰的登顶。王石和他的探险队计划于2005年4月7日启程赴挪威，4月20日完成抵达北极点，4月27日回京。
　　在继承完成之后，那些当初的财富创造者们是一种什么样的心态？他们过着一种什么样的生活？我们再看看吴仁宝和徐传化的退休故事。  
　　四、创始人谢幕后的生活(1)  
　　几乎一转眼，当年那些声名显赫的企业家们就老了。
　　民营企业家的“退位”与国企领导者不同：没有年龄限制，而且大多退而不休。“企业是自己的，无所谓退休不退休。”这是民营企业家的普遍态度。由此可以想象国有企业的领导者离去时难免失落。当我们与高层早已接班完毕的万向集团、格兰仁集团联系采访时，对方很惊讶：鲁总（鲁冠球）、梁总（梁庆德）没有退休呀，他们都还在一线工作。
　　退休了的企业家们在做什么？他们选择了怎么样的晚年生活？他们是否都像王石所说，转变成了“社会活动家”？而无论如何，他们的经验都是一笔宝贵的财富，值得记录下来。
　　上文介绍了褚时健的近况。虽然褚时健不是民营企业家，但他在晚年仍然像民营企业家一样工作、思考—退休或者准备退休的企业家们在他身上可以看到被王石赞扬过的那种“乐观”的精神。
　　吴仁宝和徐传化
　　吴仁宝可能比退休前还要忙。这位76岁的老人表示自己还要干到80岁。他称自己的目前的状态是“半退”。“本来领导鼓励我说能干到100岁，群众的话就不太好说了：他们说我最好干到千岁。”吴仁宝说，比起当一把手的时候，担子看起来轻了—原来既要思考又要实施，现在更多时间在思考，而实际上，“我必须让华西村继续好下去，责任更加重大。”吴仁宝说自己跟有的人不一样：他们看到继任者做得比自己好会不高兴。华西村“好像一棵自己亲手种起来的树，怎么舍得砍掉呢”？
　　半退下来以后，吴仁宝说自己做了几件好事，其中之一是解决了“五种户”的问题：个私户（只想自己，目无组织，不要领导），贫困户，拆迁户，红旗户（小康人家），不想户（混混）。吴仁宝的目标是让这些人都各得其所，跟华西村一起进步。其中教育“不想户”的方法是，把他们集中起来学习，提供住宿，每个月还发500块钱工资。这样的待遇让混混们感到不好意思，纷纷要求就业。
　　每天，吴仁宝都要给来华西村参观的人们讲演。少则一场，多者三场。他尽可能地满足大家对他的“观赏”要求。
　　“我没有时间玩儿，每天忙得很。去国外考察也是急急忙忙往回赶。年轻时候有效工作做得太少，现在尽量补回来。”灵山大佛离华西村很近，是一个香火旺盛的去处，吴仁宝一次也没去过。“我不靠神。为老百姓做好事就是修行。”半退之后，吴仁宝跟村民接触得更多，“听到的话也比以前多了。”
　　上了年纪，以前因为工作方法不当曾得罪过的人让他耿耿于怀。“要主动纠正自己的错误。”多年以后，对方的谅解让他如释重负。“已经纠正了不少了，心情很舒畅。”
　　吴仁宝的生活“没有规律”。“有了规律，违反了就对身体不好；没有规律的人就不会受影响。”他每天早上3点甚至更早就起来，精力充沛，觉得自己好像又年轻了。“我给新领导班子提建议，采不采纳由他们定。”
　　吴仁宝住的还是老房子，分得的奖金一分不拿。“我的乐趣就是为人民服务。”
　　有了更年轻有更有文化的领导者，华西村真的还需要吴仁宝吗？
　　老人家想了想，说：“你去村里问100个人，至少有98个人会说我好。”
　　吴仁宝嗜烟，一天要两到三包。据说刚检查完身体，“一切正常”。
　　离华西村不算太远的杭州萧山瓜沥镇。晚九点。70岁的徐传化坐在“传化艺术团”的露天舞台上，双手交叉下垂，身边是发出强劲音响的硕大音箱。歌舞戏曲轮流上阵，灯光变幻多端，徐传化姿势不变，对耳边的巨响充耳不闻。“他在团里岁数最大，可是比我们都认真。”徐传化的侄子徐观泉（也是艺术团的演员）说，“比如我们在小品中要表现敲门，一般就是用嘴发出声音就好了。他觉得我们表演得草率，主张用鼓点。每次，他都紧盯着演员，手里拿着鼓槌随时准备配音。”
　　一个由徐传化琵琶伴奏的莲花落节目开始了。如果不细看，你根本发现不了老人是在用一根手指拨弦，其速之快，不让正规的五指轮动。“他60多岁开始学琵琶，手指已经没有那么灵活，学不了轮指了。”徐观泉说。徐传化不识谱，为了能用琵琶伴奏，他让人把谱子写下来，自己跟着录音机一点儿一点儿对，而且经常是半夜两三点就爬起来练。
　　徐传化能拉二胡，会吹唢呐。“传化艺术团”就是在他的带动下慢慢发展起来，于2000年正式挂牌。邀请他们表演的单位很多，而且多数是非政府机构。邀请方要求的演出内容通常是宣传计划生育、交通安全、城乡一体化等。艺术团差不多每天都有演出，邀请方会出一些车马费，但总体上艺术团是亏本的（如果不算它的广告效果）。徐传化每天雷打不动，在舞台上的位置不变。艺术团的每一个节目都要经过徐传化的审查。  
　　四、创始人谢幕后的生活(2)  
　　虽然看上去比吴仁宝轻松，徐传化也没有完全脱离传化集团的领导工作：“我每年都有5 000万的销售任务。”他跑销售出身，传化集团产品最初的市场就是他打开的。
　　“我每天都见不着他。晚上12点多回来，早上6点多就走了，在一起吃饭的时间不超过10分钟。”徐传化的老伴说。像吴仁宝一样，他们住的还是建于20多年前的老房子，位于厂房的后部，楼门前晒着玉米棒子，院子里养着200多头猪和数量众多的鸡鸭—这些都是为传化集团的食堂饲养的。
　　徐传化的老伴对他说：“你别搞演出了。”徐传化说：“你别养猪了。”结果，两人谁也说服不了谁，各得其乐。
　　每天早上，徐观泉来接叔叔的时候，都会看见他在一份印刷物的空白处“临帖”认字。“我从小苦出身，不识字。”徐传化说。就这么坚持下来，居然报纸也能大致读下来了。
　　瓜沥镇的这次演出很成功。人们骑着自行车、三轮车、开着摩托前来观看，掌声笑声不断。音箱边上，徐传化对此无动于衷。包括他自己在内，有谁在意他是一个新的上市公司的大股东呢？他就像是一个零件，安静而有耐性地工作着。
　　我们不知道更多的企业家退休以后是一种什么样的状态。吴仁宝和徐传化只代表他们自己：朴实，甚至可能固执；没有退休的失落，没有暮年的死气沉沉，有时候天真烂漫；拥有大量财富，甘于普通人的生活。走在大街上，他们就是两个再平常不过的老头儿。他们改变了很多人的生活，好像现在已与他们无关。
　　吴仁宝和徐传化都不会说普通话。记者需要翻译才能听懂他们的话。吴仁宝对这种“同声翻译”很习惯，语速、节奏把握得很好。徐传化对中国人说话还要翻译很不理解：“江泽民、吴邦国都能听懂我的话。”他说。
　　吴仁宝简历
　　1928年生，大专文化，高级政工师，高级经济师。从22岁起先后做过村支书，乡长，江阴县委副书记，县委书记、县人大副主任（其中很长一段时间兼任华西村村支书），1987年回到华西村任大队书记，并出任华西集团公司总经理、董事长等职。
　　现任江苏省政协常委，全国小康村研究会会长，中国市场经济研究会副会长。曾经当选十届、十一届全国党代会代表，第六、七、八届全国人大代表，1989、1995年两次当选全国劳动模范，并获全国十大扶贫状元、中国十大乡镇企业功勋、全国乡镇企业十大新闻人物，中国农村新闻人物等称号。2003年7月5日退休，其子吴协恩继任村党委书记、华西集团公司董事长。
　　徐传化简历
　　1935年生于杭州萧山，1986年10月起创办传化企业，现为传化集团董事局主席，萧山区人大代表，杭州市曲艺协会名誉主席，曾荣获“浙江省乡镇企业创业功臣”、“萧山区劳动模范”等荣誉。2000年3月20日，徐传化创办了传化艺术团。    
　　第四章 富爸爸，好爸爸？  
　　富豪对财富继承者的教育  
　　和全球富豪们比起来，中国富爸爸花在孩子身上的金钱要比时间多。
　　财富继承者的德、才、学、识是决定家族财富能否发扬光大的一个很重要的因素，继承者的品质、精神、观念、气质、体魄等诸多方面，是成长为一个优秀接班人的前提和基础。中国是一个很注重家庭教育的社会，是否能真正成为优秀的财富继承人？富爸爸们沉甸甸的目光望着每一个欢乐的孩子。望子成龙是每一个父母最大的心愿，而这种心愿在功成名就的富爸爸身上被更加放大。但问题是，虽然富爸爸在经济上给了孩子在教育上所需要的一切，但他们真的就是好爸爸吗？
　　跟大多数平常家庭比起来，富爸爸花在孩子身上的金钱要比时间多。有一个调查显示，超过六成的人表示由于生意繁忙，没有时间与孩子进行沟通。一个普遍的事实是，他们都有把孩子送到国外去读书的想法（很多已经实施），这样可以全心来打理生意，也可以让孩子们逃离中国的应试教育，和国际最高教育水准直接“接轨”，但他们和孩子之间的亲情却被距离隔离。
　　在一些欧美的名牌大学校园里，经常可以看见这样的辛酸离别场景：富爸爸把孩子送到了国外，在分别的那一刻，孩子哭了，因为亲人不在身边，陌生的环境让他们感到压力，而父母想到孩子从此“独在异乡为异客”，心里也不禁酸酸的。
　　人们常说穷人的孩子早当家，其实，在财富的压力下，富人的孩子更是早当家，虽然看似有“含着金钥匙出生”的先天优势，但父辈的名声和财富对这些孩子有强烈的暗示：你必须比别的孩子优秀。天明集团总裁姜明在儿子只有10多岁的时候就跟他讨论接班的事情，甚至在孩子只有两岁的时候就让他参加企业内部为时3个小时的培训，他无时无刻不在给儿子灌输这样一个观念：“儿子，你要成为全世界同龄人中的第一名！”如今，这个只有10来岁的孩子在言行举止上已变得像个小总裁。
　　富爸爸的财富是把双刃剑，它一面让孩子有机会得到最好的教育，而另一面，孩子在财富的压力下被要求必须变得优秀，代价可能是个性的压抑，以及过早地承担财富责任。  
　　王林祥和上剑桥的女儿  
　　王林祥：鄂尔多斯集团董事长子女：一个女儿年龄：25岁目前教育状况：英国剑桥大学硕士在读出国时间：8年子女未来职业规划：光电子研究继承观：孩子来接我的班是完全不可能的，她自己的路就让她自己去走吧。
　　说起鄂尔多斯集团董事长王林祥和他的女儿，正像那句俗语所说：“龙生龙，凤生凤”，父亲做羊绒企业做到了世界第一，女儿上了世界上最有名的大学之一—英国剑桥大学。
　　王林祥因为文化大革命的原因，没能上大学，在20世纪80年代，鄂尔多斯与日本公司合资，开始做国际贸易，王的公司得以走向世界，但王林祥“最大的遗憾是没有掌握一门外语”，所以在孩子初中一毕业，王林祥就把她送到了伦敦读书。一个更重要的原因是，在伦敦当地有鄂尔多斯的分公司照顾。
　　王林祥的教育思想是以自己的经历激励孩子，“我建议她尽量要当班长，在这种氛围中她就能追求上进，不甘落后了。让环境成为她前进的压力和成长的动力。”王的女儿在出国之前一直是班长，学习成绩在班上也是第一名。
　　王的女儿独立性比较强，刚到英国的时候条件比较苦，女儿怕父母为自己担忧，“自己逼着自己学”，考大学的成绩为3个A，有6所学校同时愿意录取她，最后她选择了剑桥。自己的勤奋和聪颖，加上家庭良好的经济条件（王林祥每年为女儿支付的学费在20万元左右），王的女儿得以一帆风顺地在剑桥上完本科、硕士。
　　在女儿的眼里，王林祥是一位严厉的父亲。有时候父女俩在一起谈心，父亲建议女儿读经济、国际贸易或者金融，但女儿对工程专业比较感兴趣，她最后选择的专业是光电子。王的女儿今年硕士毕业，计划继续读剑桥的博士，但按照学校规定，必须先工作两年才能读博士。“要找工作，我不管她，我没法帮助她，不会安排她到我的公司里来。”王林祥说。
　　对于孩子未来的职业规划，王林祥的态度是让女儿自主选择，“她来接我的班是完全不可能的，她自己的路就让她自己去走吧。”不过，这位50多岁的父亲最后说：“对我来说，将来孩子能够回到我的身边会更好一些。”  
　　张杰庭：严厉的富爸爸  
　　张杰庭：锡华企业董事长兼总裁子女：两个女儿年龄：12岁和9岁目前教育状况：小学；幼儿园出国时间：计划将来出国未来职业规划：未定继承观：不会让女儿来接自己的班，这么大的企业会累死她的，我也不想让她受这个罪张杰庭是北京锡华集团的董事长，拥有从幼儿园到大学不同层次的学校，并先后投资了7个多亿在教育上、投资了4亿在包头做房地产、俱乐部，投资了2亿在北京锡华俱乐部上；并且拥有中国第一家民企的机场和飞机，还有一家中央级的旅行社……
　　张杰庭还有一个身份是北京二十一世纪学校董事长。在这所有着从幼儿园、小学、中学到大学的学校里，每年新生入学的时候，张杰庭都会当着众学生的面给他们鞠躬，以鼓励孩子们好好学习。
　　张杰庭有两个女儿，一个12岁，一个9岁，都在自己的二十一世纪学校里上小学和幼儿园。张杰庭对两个女儿的要求非常严格，虽然有着上亿元的身家，但很少让孩子有物质上的优越感。大女儿的同学很多都有了手机，张杰庭在不久前才给孩子买了一个小灵通。孩子也很节约，父母给的零花钱都攒着。据张杰庭说，孩子自己花钱一次性从来不超过20元。
　　“我和夫人对孩子都是很严厉的，别的孩子可能在家里有温存的感觉，我想我的孩子可能不会有。她们觉得不是很快乐，因为我们要求过严，有意识给孩子压力，这种严可能有点苦，将来她们会理解到父母的良苦用心的。”生意繁忙的张杰庭很少有时间跟孩子交流，不过有空的时候也给大女儿辅导功课，或者给小女儿讲讲故事，带她到公园、博物馆去玩一玩。
　　对于两个年少的女儿，张杰庭希望孩子有平常心态，身体健康，能受好的教育，懂得做人做事，不一定将来培养成什么人。“我们做父母的会为她们提供好的生活条件、学习条件，包括自我生存发展的条件，但不会让女儿来接自己的班，这么大的企业会累死她的，我也不想让她受这个罪。”  
　　刘维志：“亡羊补牢”  
　　刘维志：山东东阿阿胶集团董事长子女：一儿一女年龄：儿子30岁，女儿35岁教育状况：儿子清华研究生毕业； 女儿本科毕业出国时间：不到一年时间职业规划：儿子在汉堡办公司； 女儿在证券行业继承观：子承父业刘维志和夫人都在山东东阿阿胶集团工作，一个担任董事长，一个担任总经理（刘的夫人现在改任总工程师），两口子把一个小厂做成了一家上市公司，并且在国内占70%的市场份额，但繁忙的工作却让他们无暇顾及两个孩子的教育。
　　两个孩子“完全是一种放任状态”，学习成绩都不太好。女儿很小就由大姑带着，后来跟着四姑，小学在青岛上的，在东阿的刘维志夫妇根本就没有工夫照顾。女儿没能考上大学，后来通过在陕西一家大学上班的姑姑的帮助，才把女儿弄到这所学校，上完了大学。女儿毕业之后去了青岛，在证券公司工作。
　　刘维志的儿子求学的过程比较曲折。刘的儿子高中念了半年就不想念了，因为学习成绩差，在班上有压力，退学之后去了东阿阿胶干起了维修工，后来又去上夜校。工作半年之后，儿子又想去上学，因为刘维志在山东医药系统有很多关系，就把孩子送到山东一家中专。中专毕业之后刘的儿子去青岛医药站工作了三年，他又有了去上学的愿望。
　　刘维志觉得这是孩子最后的学习机会，“再不关注他，就把这个孩子给害了。”于是，刘维志把儿子送到了北京海淀走读大学读书。读了两年之后，他又去北京国际语言学校读了一年。在一个偶然的机会，刘维志碰到了一位大学教授，推荐他儿子去清华大学管理学院读研究生。这个研究生班“进去容易，出去难”，刘维志每次到北京出差就去看孩子，问他的学习情况，孩子也争气，最终拿到了毕业证书。研究生毕业之后，刘的儿子去了上海一家咨询公司工作。
　　刘维志对孩子亡羊补牢式的教育最终有了一个好的结果。刘的儿子后来辞掉了上海的工作，应聘到了父亲的公司，现在去了汉堡，在那里组建东阿阿胶的销售公司。  
　　尹家绪：以身作则  
　　尹家绪：长安汽车集团董事长
　　子女：一个女儿
　　年龄：23岁
　　目前教育状况：英国罗宾汉大学
　　出国时间：4年
　　继承观：孩子自己决定
　　对子女的教育态度：把孩子当成朋友，给她自由，培养孩子独立的学习和生活能力。
　　长安汽车董事长尹家绪一直把女儿当成朋友看待，父女之间带有好朋友似的某种信任，有时候甚至给对方一种友谊的惊喜。
　　孩子正在紧张地复习，准备高考，父亲有一天忽然对孩子说，你不用复习了。女儿非常诧异地盯着父亲，觉得不可思议。原来，父亲为女儿做了一个重要的决定，送她去英国读书，在办理签证前一天才告诉她。
　　在中介公司的安排下，尹家绪的女儿到了英国，住在一个陌生的家庭里，“一个多星期没跟人说话，觉得很孤单”，孩子打电话回来，父亲就安慰她说，你是出来学习的，不是出来享受的。女儿学习很刻苦，很快过了语言关，并考取了罗宾汉大学。
　　尹家绪自己11岁就失去了父亲，靠着自己的奋斗，从工人一直做到一家汽车公司的董事长。父亲的人生历程对孩子是一种榜样。“孩子离开了父母，照顾不了她，看不了她，都得靠自己。”尹家绪的女儿在英国的生活非常自立，经常去当地的中国餐馆打零工，自己做饭吃，买东西常常货比三家，挑价格便宜的买。学费由父亲定期寄过去，她在存钱的时候也跑好几家银行，选择利率高的银行存款。
　　父女之间的关系非常好，有时候甚至让周围的人感动和羡慕。尹家绪去英国看望女儿的时候，那天走在伦敦的一座大桥上，天很冷，父亲就把外套脱下来披在女儿的身上，女儿一看父亲也会冷，就把这件外套一半搭在父亲身上，一半搭在自己的身上。这副场景让同行的一位重庆市副市长看见了，大赞这副“父女互相关爱图”。福特汽车的一位副总裁看见尹氏父女在一起其乐融融的场面，非常羡慕，幽默地说看来自己还得再生一个女儿。
　　“要把孩子要当成朋友，她才愿意跟你说真心话，包括她喜欢哪个男孩子，不喜欢哪个男孩子，她都会像朋友那样跟你交流。孩子被管得太死了，她的逆反心理可能会更严重。所以要尊重孩子，遇事要征求她的意见。”尹家绪在回忆与女儿的往事的时候，脸上洋溢着一脸幸福。
　　女儿2004年毕业，准备考商科的研究生，将来想回到上海自己去找工作。尹家绪只是希望孩子“早一点成熟，可以真正像一只鸟那样自由飞翔起来”，对于孩子的选择，他给予了充分的自由和信任，就像对一个朋友那样。  
　　黄辉堂：一定要和孩子在一起  
　　刘维志：“亡羊补牢”  
　　刘维志：山东东阿阿胶集团董事长子女：一儿一女年龄：儿子30岁，女儿35岁教育状况：儿子清华研究生毕业； 女儿本科毕业出国时间：不到一年时间职业规划：儿子在汉堡办公司； 女儿在证券行业继承观：子承父业刘维志和夫人都在山东东阿阿胶集团工作，一个担任董事长，一个担任总经理（刘的夫人现在改任总工程师），两口子把一个小厂做成了一家上市公司，并且在国内占70%的市场份额，但繁忙的工作却让他们无暇顾及两个孩子的教育。
　　两个孩子“完全是一种放任状态”，学习成绩都不太好。女儿很小就由大姑带着，后来跟着四姑，小学在青岛上的，在东阿的刘维志夫妇根本就没有工夫照顾。女儿没能考上大学，后来通过在陕西一家大学上班的姑姑的帮助，才把女儿弄到这所学校，上完了大学。女儿毕业之后去了青岛，在证券公司工作。
　　刘维志的儿子求学的过程比较曲折。刘的儿子高中念了半年就不想念了，因为学习成绩差，在班上有压力，退学之后去了东阿阿胶干起了维修工，后来又去上夜校。工作半年之后，儿子又想去上学，因为刘维志在山东医药系统有很多关系，就把孩子送到山东一家中专。中专毕业之后刘的儿子去青岛医药站工作了三年，他又有了去上学的愿望。
　　刘维志觉得这是孩子最后的学习机会，“再不关注他，就把这个孩子给害了。”于是，刘维志把儿子送到了北京海淀走读大学读书。读了两年之后，他又去北京国际语言学校读了一年。在一个偶然的机会，刘维志碰到了一位大学教授，推荐他儿子去清华大学管理学院读研究生。这个研究生班“进去容易，出去难”，刘维志每次到北京出差就去看孩子，问他的学习情况，孩子也争气，最终拿到了毕业证书。研究生毕业之后，刘的儿子去了上海一家咨询公司工作。
　　刘维志对孩子亡羊补牢式的教育最终有了一个好的结果。刘的儿子后来辞掉了上海的工作，应聘到了父亲的公司，现在去了汉堡，在那里组建东阿阿胶的销售公司。  
　　尹家绪：以身作则  
　　尹家绪：长安汽车集团董事长
　　子女：一个女儿
　　年龄：23岁

　　黄辉堂：股票、期货投资人子女：两个女儿年龄：5岁；7岁目前教育状况：幼儿园；小学出国时间：计划将来出国未来职业规划：无继承观：让孩子自由自在的生活黄辉堂自言自己的身份很难界定，他是一个自由投资人，做股票和期货有10多年，赚了很多钱，黄同时在北京和深圳各有一家公司，自己没有多大兴趣操作，请人在打理。黄辉堂大部分的时间花在到全世界各地打高尔夫球上，“自由自在地过一种有品位的生活”，黄说这是他追求的一种生活观。
　　在子女的教育上，黄辉堂希望通过自己的言传身教，能把这种生活观传给孩子。
　　黄有两个女儿，都很小，在大女儿5岁的时候，为了孩子读书方便，黄辉堂花了200多万元在北京师范大学附属学校深圳分校买了套房子，房子和学校是一体的，黄辉堂举家搬到了新居。
　　“中国的教育是个大问题，不是素质教育，都是应试教育，所以你没有什么选择，就是名校。”黄辉堂说这两个孩子将来肯定是要出国读书的，但是如果现在就把孩子送出去，得考虑如何照顾孩子，全家可能都要移民了。“小孩要和我们一起生活的，如果一年看不到两次，那养小孩干什么？父母对孩子的言传身教，比她在社会上学到的要多。”
　　黄辉堂在深圳观澜湖高尔夫球场也买了套别墅，有时候周末带孩子过去度假，孩子们玩得很开心。黄辉堂希望孩子能够在潜移默化中还其自然本性。
　　“我不想要求她们怎么样，这么小就让她们感受到压力，完全没有了小孩在成长过程中生命的快乐，这样不好。生命只有一次，如果生命缺乏生动，完全程序化，那就没有意思。生命的过程应该是精彩的，我希望孩子是这样的一个人生，我也按照这种人生观去要求她们。孩子将来能够达到多大程度的个人成功，这很难定义。如果失去了生活，能算成功吗？”  
　　胡葆森：送辆宝马作女儿生日的礼物  
　　胡葆森：建业集团董事长
　　子女：1个女儿
　　年龄：20多岁
　　目前教育状况：大学
　　出国时间：10多年
　　未来职业规划 无
　　在河南建业集团还没上市之前，对于胡葆森来说，建业永远是一个“一人企业”。“我没有个人的钱财。”—实际上，从某种意义上来说，建业集团的资产等同于胡个人的钱财。
　　1992年，胡葆森带着在香港炒楼花赚到的一两千万元回到河南，和建行合资成立建业房地产开发有限公司，注册资金800万元。两年后，国家要求金融机构退出实业经营，胡葆森买下了建行的股份，建业成为香港独资企业，这种状况一直维持到现在。在建业集团的董事会里，只有董事长兼总裁胡葆森、副总裁单六六和财务总监3人，胡葆森百分之百持有建业股权。
　　对于47岁的胡葆森来说，他要面临分配的鸡蛋是如此庞大，足够10个亿。他是如何打理的呢？
　　人们很难相信，这位在河南开发了58万平方米房屋的“房产大佬”只有一处单身蜗居，在郑州城市花园小区的会所中心，胡葆森的办公室、起居室与建业集团的总部办公室在一起。
　　在胡葆森的理财计划中，消费占其理财额度的10%～30%。“我个人爱好很多，现在打高尔夫，原来的爱好像篮球、排球、游泳、爬山、郊游、书法、音乐、话剧、电影都搁置了。我最喜欢中国字画，当然现在也收藏一些油画，收藏是兴趣所致，兴趣高的时候，可能买一些东西，有时候一忙，就没有时间买。”胡葆森写得一手好字，据说他在收藏上的投入在八位数以上。
　　在胡葆森理财的记忆中，女儿的教育和成长的支出是一个父亲必须面对的重要事项。胡的女儿6岁时去了香港，9岁的时候去了悉尼读书，初中的时候又回到香港读了3年，高中也在香港读的。现在，女儿在澳大利亚读大学，妻子也在澳大利亚。胡葆森为女儿在澳大利亚买了套房子，今年女儿过生日的时候，胡葆森送了一辆宝马车作为生日礼物。
　　“在河南那个环境里，很难全身心投入的读书，我想让孩子过非常安定的生活，能够不受干扰。女儿是非常好的女儿，物质条件她很满足，从不大手大脚，从小就很谨慎，一直到现在。”胡葆森每年为女儿支付10～20万元人民币的学费。
　　胡葆森衣着很朴实，长着一张建筑工人模样的脸。这位郑州大学兼职教授似乎并不在乎这些外表的东西，他理财的最大兴趣在于投资，并从中获得巨大的商业利益。这是一个商人的本色。从房地产、物业管理、足球、信息技术到教育，胡葆森乐此不疲。2001年，胡葆森举资2.3亿元拍下了破产清算的郑州亚细亚五彩广场，紧接着与北京华联签下租让合同。当然，胡葆森也有投资失败的经历，亚洲金融危机的时候，胡葆森在香港炒楼花时所交的整整420万美元的定金全部亏损掉了。
　　“我不相信我的企业会破产。如果破产是在假设的状况下，我相信自己会过得很好。我对生活的要求是很低的，我可以回沈阳老家农村种地去。现在普通的下岗职工一个月200～300元钱，每个月300～500元人民币的生活我也能适应。
　　“我（对生活）看得比较淡，下过乡，在事业上吃过很多苦，没有过正常人的生活。如果让我穿得破破烂烂，吃白菜、咸菜、稀饭，甚至把菜叶子都吃了，也算是一种经历、体验，像现在这个年代的人都没有经历过。
　　“对于养老，我的要求也很低，有几万元就足够了。当然，人的要求是根据他的状况而变化。人是在不断地变化的，关键是心态，心态要好。”
　　胡葆森理财的过程，也是自己经营一个企业的过程。这个过程使这个身价10亿的房产商快乐吗？胡葆森承认自己是一个忧患感很重的人，在他一个人主掌的企业里，倍感孤独。“这10年下来，即使不能说是心力交瘁，也是非常非常地累。”  
　　企业家子女教育状况调查  
　　针对企业家子女教育的状况，《中国企业家》杂志在2004年3月份做了一个小范围内的调查，被调查的对象共计十余位，来自北京、内蒙、深圳、重庆、大连、山东、石家庄、郑州等地，所涉及的行业有地产、纺织、软件、养殖、生物制药、硬件、教育、投资等，被调查者的年龄大都在40岁～50岁之间，个人资产规模有的上千万，也有好几位上亿元。
　　一个有意思的现象是，几乎所有的被调查者都有把子女送到国外接受教育的想法，有的已经送到了国外。他们选择去读书的国家以英国、澳大利亚居多，美国由于签证困难，去的相对要少一些。就读的学校基本上是名校，专业上的选择以金融、国际贸易、工商管理等为主。
　　跟大多数普通家庭比起来，企业家们在子女教育上的投入要大得多。建业集团老总胡葆森的女儿在澳大利亚读书，胡让自己的妻子过去照顾，还为女儿在澳大利亚买了套房子。前两年女儿过生日的时候，胡葆森送了一辆宝马车作为生日礼物。企业家子女在国外读书的生活条件相对优越一些，他们偶尔也会打些零工，但体验生活的因素多一些，而不是为了生存。
　　55%的被调查者认为自己对孩子的教育在“精神鼓励”方面的影响最大，40%的人认为自己在“学习方法”上对孩子有帮助。对子女未来职业的设计，90%的人选择“按照孩子的意愿自主发展”，只有5%的选择“可能会让孩子将来接自己的班”。  
　　民营企业的接班人准备  
　　面对即将来临的交接班高峰，民营企业做好准备了吗？
　　在我们接触到的企业家中，把自己的子女送到海外读书的比比皆是，包括李兆会，当年也是被从澳洲的大学急招回来。“我们有这个条件，当然希望他们出去长见识。”斯尔丽集团董事长邵联勤如此解释此种现象在江浙一带企业普遍存在的原因。
　　把子女送到国外读书是在为企业的交接班做准备吗？钟朋荣反对这种作法，他认为企业家不是在学校里读出来的，而是在企业里干出来的。“有个国内本科学历就够了，可以在企业实践的过程中随时补习需要的知识。”而受访的多数企业家表示对子承父业不抱太大希望，因而送子女出国读书的目的也并非在做交接班准备。
　　无论企业家们的真实意图何在，至少在企业内，一种向非家族制公司治理结构过渡的趋势正在形成。职业经理人已经渐渐成为企业经营的主力，更多的家族成员开始像均瑶集团所做的一样，“退回到董事会“。
　　“家族制在创业初期是好的，大家团结，共渡难关。但企业到了一定程度，公司里面的制度对他们就失去了约束作用。而且，他们可能对赚更多的钱已经失去了兴趣。”亚龙集团董事长张文荣说。王均金与张的看法一致：在企业发展的不同阶段需要不同的管理模式。
　　亚龙集团在上海建有一所规模很大的学校，其管理模式是：在七八百位学校员工中精选出100多位贡献大的成立经营管理委员会。张文荣是投资的老板，委员会是经营的老板，学校有利润，张会拿出10%来给委员们分。张正在建设“全国最大的电线电缆基地”，工厂的管理模式与学校是一样的。
　　张今年将近四十岁，有两个儿子，小儿子15岁，正在英国读书。按张的设想，他将让小儿子去美国读硕士和博士，“这样回来做生意的可能性大些。”对于自己股份将来的继承，“我可以肯定地说，小部分留给儿子，大部分去做社会上的事情。不要留很多钱给子女，财富让他们自己去创造。”张的想法是成立一个基金管理公司，交给民政局或者慈善机构，赢利的钱将用来从事公益事业。
　　万和集团董事长卢楚其也是职业经理人制度的受益者。他很早就在着力改变家族式经营方式，实现家族所有、社会化经营。万和集团的股份原来集中在卢氏三兄弟和卢楚其的一个徒弟手中，现在集团各个事业部的职业经理人都以“外部参股”的形式取得了一定比例的股权。卢楚其目前的生活相当自由，不用再把自己成天捆绑在企业上，自称只是在大事上把把关即可。
　　斯尔丽集团董事长邵联勤在企业规模做大后将原来一起创业的兄弟亲戚们都“放”到外地去做分公司老板，集团的中层干部中已没有一个亲戚。邵的总经理原为温州一个税务局的副局长，邵对其非常满意，给了他10%的股份。“要给职业经理人股份，”邵说，“只要他用心，他的下半辈子，我有饭吃他就有饭吃。”邵喜欢说的一句话是：老板心胸有多宽，事业就能做多大。职业经理人让他感觉如释重负：“原来我很忙很累，跟员工一起在游泳池里游泳，现在我在上面，站得高，谁游得快谁游得慢看得一清二楚。”邵的朋友们—报喜鸟集团董事长吴志泽、红蜻蜓集团董事长钱金波等对职业经理人都持与邵相同的态度。
　　与张文荣一样，42岁的邵联勤也有两个儿子，大的目前在澳大利亚读大学。邵虽然表示没有让儿子接班的想法（“我也很年轻”），但又说将来会让他先去朋友的工厂打工，去学习别人的优势，然后再安排他到公司来。当然，前提是他对企业经营有兴趣。
　　对于这些年轻的家族企业家们，他们对交接班的问题考虑得很少。王均瑶的英年早逝只是小概率事件，所以他们普遍认为现在还不到考虑这个问题的时候。第一代民营企业里家族人员一般较多，所以即使出现突然的变故，在其后代尚小的情况下，企业也通常不会受到太大影响。而在未来，就像巴龙所预言的，请外人来经营整个公司将在中国出现。那时候，中国的职业经理人阶层应该已经成熟。  
　　后记  
　　“逸飞”悬疑--专访陈凛、陈逸鸣
　　“两年前我就在考虑转型”
　　—陈凛访谈
　　关于转型
　　笔者：你初进逸飞集团，以你对商业的理解，公司与你想象中的有差别吗？
　　陈凛：我一直觉得，我父亲是个大方向抓得很紧的人，灵感不断，每件事都超前一步。比如服装，以前人们穿得很难看，他说我进来做价钱适中、设计讲究的。他做模特、环境艺术包括现在的房地产项目都是，把艺术和文化产业相结合，都非常领先。这是一个很好的前提。因为我是做投资的，所以会想把我父亲的概念和其他元素更多地结合。逸飞集团涉及的面实在太广了，单独来做会觉得累一点。中国的民营企业大多都是靠自身的力量来发展，要想把每个领域都做大做强就要强强联手，引进更多的机构投资者和战略投资者。
　　笔者：做大做强，你父亲生前有这样的想法吗？
　　写书在我们看来是一件神圣的事情，应该焚香沐浴，斋戒七日，然后找一个风景秀美的静谧之地，精雕细凿，历经10年的披星戴月，终成一书。
　　但没想到的是，“幸福”来得这么突然。2004年11月，我们在做完《中国企业家》杂志的封面文章“中国式继承”之后，在社会引起了很大的反响，有企业家朋友告诉我们，应该把这个话题做厚，用书的形式来记录中国第一代创业者们在财产继承安排上的智慧，给更多的人们以启发。很快，也陆续有出版社找过来，希望就“中国式继承”这个话题出一本书。
　　2005年初，我们开始进行资料的收集和写作工作。在本书即将成稿的时候，2005年4月又发生了陈逸飞去世的事情，我们很快联系到陈逸飞的家人，并参加了陈逸飞在北京的追思会以及在上海的追悼会，随即对陈逸飞的弟弟陈逸鸣、长子陈凛进行了采访。在这些风云一时的人们的葬礼之后，马上跟他们的家人讨论财富继承的话题，是一件残酷的事情，而在此前，我们也出现在王均瑶的葬礼上。作为一本对企业家阶层具有人文关怀情节的杂志的记者，我们觉得有责任去记录中国企业家们的财富继承逻辑，这对财富的拥有者、继承者以及将来可能创造大量财富的人们来说，都是一件有益的事情。
　　正如上面所言，写书是一个庞大而系统的工程，离不开很多人的支持。在这里，我们要感谢很多人。首先感谢李海仓、王均瑶、陈逸飞的家人，是他们对我们的信任，才使得我们有机会去接触财富继承这个神秘的话题。同时也感谢本书的其他主人公，蒙牛的创始人牛根生先生、中保集团的创始人吴良定先生以及其他和我们面对面进行过采访的报道对象。
　　另外，要特别感谢我们的同事：牛文文主编全程参与了本书的策划，并提供了很多宝贵的意见，没有他的指导和坚持，“中国式继承”这个话题可能会被尘封起来。我们的推广经理齐妙为本书的出版做了很多重要工作，她的兢兢业业和沟通上的技巧使本书得以顺利出版。这本书里也凝聚着房毅、李岷、刘涛、胡媛等人的智慧，书中的部分稿件最初是由他们完成的。我们的摄影记者史小兵为本书提供了第一手的精彩图片，在这里一并表示感谢。
　　还要感谢一些媒体同行，他们是《二十一世纪经济报道》、《中国工商》杂志、《广东律师》杂志等。书中的部分内容以及一些精彩观点是来源于他们的杰出工作。
　　感谢中信出版社，是他们的努力和勇气，才使得我们有机会对改革开放20年来民间财富的走向提供一个清晰的脉络，“这幅中国亿万富翁们财富继承的“‘清明上河图’画卷”有他们和我们共同来完成的。
　　“财富的继承”这一话题在目前中国的法律上还处于一种混沌状态，现行的《公司法》和《继承法》上有矛盾和冲突的地方。我们希望本书能给研究继承的专家、学者起一个抛砖引玉的作用，同时也希望能给法律的制订者一些参考，让中国民间的财富能够在一个清晰而明朗的法律环境下进行。
　　作者
　　2005年5月