物流--采购与供应管理（八）

 一、采购概述

1.1采购的内涵
1）采购的定义
广义采购是指社会采购，它是站在国民经济和社会经济活动的角度，各类社会主体为了日常消费或其他目的购买各种商品的活动，其中包括政府采购、教育采购、军事采购、医疗采购、消费采购等。狭义采购专指企业采购，从外部获得的，使运营、维护和管理企业的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。
企业采购与社会采购的区别体现在三个方面：
（1）两者目的不同
（2）两者决策机制不同
（3）两者的执行部门不同
2）采购职能
它包括：确定需求，选择供应商，达成一个合适的价格，确定条款和条件，发出合同或订单和随后的确定合适的交货。在这种描述中，采购职能被认为主要是一种生产作业活动。
采购职能在此定义中针对下列特别的活动：
（1）按照要求的质量和数量，确定需要购买的商品和服务的规格；
（2）选择最合适的供应商；
（3）为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；
（4）将订单发给优先供应商；
（5）订单的监督和支出控制；
（6）后续工作和评估，包括解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类等。
3）采购管理的内涵
由于企业采购服务于生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着企业采购面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对企业采购活动和过程进行必要的计划、组织与控制，这就是采购管理。
采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。
采购管理通常包括以下四项基本职能：
(1)采购决策
根据物料需要量的预测和生产计划的安排，在考虑各种影响因素的条件下，对采
购活动涉及的各个方面作出科学的选择
(2)采购计划
采购活动是大量的、经常的，采购计划是对采购活动作出的具体的细致安排和规
划，是采购活动的指导性文件。
(3)采购组织
它包括静态的组织和动态的组织。前者是指建立采购组织机构，明确采购权限和
职责，配备相应的专业人员；后者是指对采购活动的组织，包括采购招标、货源
组织、订货谈判、签订合同和组织交易等。
(4)采购控制
采购控制是指为了达到采购目标，对采购活动制定定额、规章制度、工作程序、
采购标准、验货条件，以及涉及采购过程的考核、监督、评价和反馈等
1.2 采购的作用
制造企业中采购的原材料和零部件成本占产品销售成本比例因行业而不同，比例在30%-90%之间，平均水平在60%左右，采购在企业管理中是非常有价值的部分。

从企业的整体绩效来看，采购对企业绩效的间接贡献体现下面几个方面：
（1）提高采购质量，降低成本。
（2）增加产品标准化程度。
（3）对产品设计和革新做出贡献
（4）减少库存。
（5）增加柔性。
（6）鼓励采购协作。
1.3 采购模式的发展
采购模式的发展经历了四个阶段：

（1）为工厂服务阶段。
在第一阶段，采购是制造服务功能的一部分。采购的主要任务是找到供应者以保证零部件和材料的供应。这一阶段中，最典型的组织结构安排是采购部门向物料经理报告，物料经理再向工厂的管理者报告。
（2）最低单位成本购买阶段。
（3）调整购买强度阶段。
（4）战略性采购阶段。

1.4 采购与供应的关系
采购与供应虽然关系密切，但是两者在概念上并不完全一致。企业的供应系统包括与以优化的方式识别和满足对物料、设备及服务需求有关的内部职能部门和外部供应商。从这个意义上将，供应的范畴大于采购。
供应管理包括四个主要阶段：需求产生阶段、采购阶段、定价阶段和事后评估阶段。采购涵盖了企业接受外部当事人发出货物要求的所有活动。采购的作用范围包括企业间的业务、对等贸易协定、从外部机构雇用临时人员、缔结广告合同等等
一般人们没有将采购与供应进行严格区分，只是看待同一个问题的两个角度。
二、企业采购作业业务流程
2.1 采购对象的分工
A、按照物资产品属性分工，采购的材料和服务归为下列几种：
（1）原料。例：铁矿石、煤等矿物原料，谷物等天然原料
（2）辅助材料。例：润滑油、冷却水、焊条和工业用气等。
（3）半成品。例：有钢板、钢丝和塑料薄片。
（4）零部件。例：前灯装置、灯泡发动机零件、变速箱
（5）成品。 例：车收音机、装饰用轮缘 等
（6）投资品或固定设备。
（7）维护、修理和运营用品。 例：办公用品、复印纸等
（8）服务。
B、按照采购者做出决策的难易程度分类 分为三类：直接再采购、修正再采购、新任务采购
直接再采购：直接再采购描绘了采购部门根据惯例再订购产品的购买情况。
修正再采购：指购买者希望修改产品规格、价格、其他条件或者供应商的情况(例如，新卡车、特殊电气部件等)。
新任务采购：当一名采购者首次购买某一产品或劳务时，他便面临着新任务，新任务采购中需要面对的新问题愈多，成本或风险愈大，决策参与人数就愈多，需要收集的信息也就愈多。新任务采购是销售企业的营销人员的最佳机会与挑战。
2.2 企业采购作业流程
企业的采购业务流程包括采购业务分工、询价、议价、审核、订购、催交、验收入库、付款等基本环节。
1. 采购业务分工
采购业务可以按照物资产品属性分工，例如按照标准件、通用件、电器仪表类以及专用件产品等划分给专人负责采购，采购人员分工相对稳定。此种划分有利于采购人员详细了解采购产品的技术属性，并且了解分属产品的采购流程。
采购业务也可以按照采购者做出决策的难易程度分类，将不同种类的采购分派给不同的人员去执行，有利于采购管理和监督。通常直接再采购能够根据历史数据，按照企业的供应商名单执行交易，比较简单。修正再采购和新任务采购两种采购管理则相对复杂。

2. 询价
采购员根据“供应商资料卡”拟定询价对象，询价对象的多少通常由企业采购制度规定。一般来说，独家制造或原厂家零配件只需询价一家；定点采购的集成供应商不需要询价；对于加工合同采购项目，采购部门应要求厂商提供“成本分析表”连报价单一并送来，作为议价参考。
采购员询价时，应将询价截止日期告之供应商，原则上要求供应商能够提供增值税发票。
4. 审核
一般来说，采购员选用价值高的材料时，需要联络申购部门说明原因。议价完成后，由采购员拟定合作对象，按照核决权（采购金额或者品种等）呈报给上级核准，采购员将报价单连同供应商报价资料递交采购部门领导审核确认后，到财会部门落实资金。
5.订购
企业对需要预付定金或较大数目的采购金额,或有附带条件的采购项目，一般要求采购员先与供应商签订供销合同书。合同书正本两份,一份存采购部门，一份存供应商,副本一份存财会部门;采购金额较大的,还需要副本若干,分别存申购部门、仓库收料部门和财会部门。
6. 催交
对于重要的采购物资或者企业交易的新供应商，采购员有时候需要催交，例如某企业规定采购员应该于约定交货日前一周再次与供应商确认交货期,采购周期少于两周的,采购员应该于约定交货日前三天与供应商确认交货期。
供应商无法于约定交货日前交货的，采购员及时通知申购部门，并且列入交货期异常控制表内催办。凡因计划变更应及时联系调整，尽最大努力确保供应，减少损失。
7. 验收入库
采购物资到货后，采购员，物管部成员与仓库员一同验收，核对数量后入库，采购计划单、入库通知单与供应商货物清单原则上保持一致。供应商货物分批送货的，采购员应该在申购单备注栏上注明各批次的数量。
凡进行检验的，各分管采购员必须将检测中心化验单妥善保管，待对方开据增值税发票后，填写物资入库单。
2.3 特殊情况处理
1. 采购项目的撤销
各采购员收到原物资需求部门送来的“撤销采购单”时，按照下列程序办理：
1） 如果原申购项目尚未办理，由采购员在原采购计划单和撤销采购单上签字后盖采购部门章（或盖“撤销”章），再交付采购签收人员将原采购计划单以及撤销申购单的第二联和第三联退回原物资需求部门和物管部，第一联自存。
2）如果原申购项目已经向原厂商订购，采购员与供应商协商撤销，经供应商同意后，向供应商取回采购订单。如果供应商坚持不能够撤销，采购员应该在撤销采购单上注明原因并请采购部门经理审核后由采购签收人员退回物资需求部门。
2.4 采购合同管理
1. 采购合同管理由采购部负责。
2. 采购合同条款要求
3. 已执行完的合同应按要求及时办理注销合同手续。合同悬案应及时交涉结清，并做好每次交涉的书面记录。
4. 所有的购销合同必须应用微机进行汇总，并按时间顺序及物资分类，建立合同台帐。每月按时审核执行、到期未执行、未到期合同的执行情况
三、供应商的选择与评价
3.1 供应商的评价方法
1. 技术角度的供应商评价方法
（1）直观判断法
直观判断就是依靠人的主观分析，对供应商做出评价的方法。这种方法主要依赖于有经验的人，如采购人员做出决策。非主要原材料的供应商的选择往往采用这种方法。
（2）招标法
当订购数量大、可以供选择的供应商比较多时，可以采用招标法来选择。 招标主要包括公开招标和邀请招。
（3）成本法
主要方法有：成本比率法和ABC成本法
成本比率法计算与成本有关的质量、运输、服务等项目在总成本中所占的比例来确定最终要选择的供应商。
ABC成本法通过计算总成本来选择供应商。
ABC成本法所涉及的成本模型为：

pi是第i个供应式中 是第i个供应商的成本值；
商的单位销售价格；
pmin是供应商中单位销售价格的最小值；
q是采购量；
是因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本
是因供应商i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。
这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。企业将选择值最小的合作伙伴。

（4）层次分析法
（5）神经网络算法
（6）灰色关联度决策方法
上述方法是从纯理论的技术的角度来描述供应商的评价方法，当企业的产品多样化，规模较大时，就必须有一个完善的系统标准来评价供应商的绩效。
2. 供应商绩效评价标准
完善的供应商绩效评价标准包括五个方面。
1)按照企业设计的评价体系评价供应商绩效
2)供应商定期自我评价绩效。
3)企业对现有的供应商进行评估或排序。
4)供应商对企业的评价。
5)企业回报供应商。
3.评价供应商的步骤

4.设立评价供应商的绩效目标

5. 供应商绩效评价指标

1)选择供应商考虑的因素
包括的因素有:质量、交货期、过去绩效、生产能力、价格、是地理位置、售后服务、财政状况包装能力等
2)供应商的评价标准
从能力、成本、风险、合作的可能性来评价供应商。此标准主要是针对准备与之建立长期合作关系的供应商。
四、几种新型的采购管理方法
4.1 反向营销
1.反向营销与正向营销
反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。
反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。
反营销不是一种技术而是一种采购和供应管理的新理念

营销观念认为企业的所有职能部门都应该以顾客的需求为导向（如图），顾客作为企业的核心功能，营销作为整体功能，正确地判断和有效地满足顾客的各种需要，营销仍然处于企业的中心位置。

2. 反向营销出现的必然性
反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式 。特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段
1)以交易为主的管理阶段
2)内部整合阶段
3)外部授权阶段
4)延伸化企业阶段
5)未来发展趋势
3. 反向营销的条件
企业与供应商实施反向营销所必须具备的九个条件
(1)企业领导必须对自己公司现有的以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识；
(2)企业领导必须考虑多种不同的联盟方案
(3)在决定建立联盟之前，企业领导必须对合作者的价值取向、能力以及对联盟的投入进行审慎、认真的调查；
(4)企业领导必须认识到机会主义、知识泄露可能带来的风险；
(5)避免过分依赖联盟；
(6)必须像对待独立的公司一样对联盟进行组织设计和管理；
(7)联盟的合作者之间必须相互信任；
(8)企业领导必须改变企业原有的组织方式和主要的运营方式，以适应从联盟中学习新知识的需要；
(9)要领导联盟，而不仅仅是管理联盟。
4. 反向营销战略的实施与运用
1).识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略
2).外部环境分析与内部条件分析
3).机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析
4).反向营销战略规划的提出
5).反向营销战略方案的实施
4. 反向营销战略的实施与运用
1).识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略
2).外部环境分析与内部条件分析
3).机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析
4).反向营销战略规划的提出
5).反向营销战略方案的实施
4.2 反向拍卖
1.网上拍卖与网上反向拍卖
拍卖包括前向拍卖（forward auction）和反向拍卖。
前向拍卖指销售方将所需要销售的商品或者服务在特定的时间或场合公示，采购方竟相加价购买，最后由出价较高的一方获得竞拍的商品或服务。与前向拍卖相比，反向拍卖具有以下3个突出特征 :
获胜者是出价较低的供应商之一
发起人是采购商，主要参与者是众多的销售商
交易的对象一般相对简单，能够量化，不确定因素较小
2. 企业实行反向拍卖的主要原因
（1）降低采购成本
（2）更容易进入目标市场
（3）降低原有供应市场供应的季节波动性，寻找更稳定的供应组合源
（4）提高供应商的整体水平
（5）降低管理费用和存货水平
（6）提高采购效率，加速采购周期
（7）降低汇率与金融风暴的风险
3. 供应商接受反向拍卖的主要原因
找寻新的市场或者客户
了解竞争者的成本
获得额外的收益
4.网上反向拍卖对传统的供应商关系管理带来的冲击
（1）价格为导向的供应商选择机制不利于企业供应商关系的发展
（2）有限的交流不利于解决交易过程中出现的问题
（3）伤害采购商与原有供应商的关系
（4）降低了产品的柔性
（5）采购商可能找不到理想的供应商
（6）双方信任机制的缺失
（7）采购商陷入“价格陷阱”
（8）对采购商和供应商的人员素质要求很高
（9）不利于供应链的整合
5. 有效实施反向拍卖的条件

4.3 采购卡
美国政府的管理与预算办公室（the Office of Management and Budget, OMB）于1986年引入一种新的信用卡，称为采购卡。
1.采购卡的应用流程

2. 应用采购卡的优势

3. 应用采购卡的问题