深圳医疗器械帮;一个军团的诞生

前言：

        本文我能在网上找到的来源是，2011年10月25日，新浪摘自《创业家》杂志的文章。医疗器械产业作为近年来发展迅速的行业，有着许许多多的故事。从事医疗影像行业的，肯定都听说过国外的G（GE医疗）P（Philips医疗）S（Siemens医疗）三家，排名第四的Toshiba（东芝医疗）。国内的医疗器械行业也非常多，迈瑞、里邦、安科、东软、万东、乐普、鱼跃、新华、蓝韵等等。作为刚刚入行的我来说，对医疗行业的认识还很肤浅。

       读研究生期间，曾经有幸参加过由中国医疗装备协会组织的IHE测试大会，作为IHE测试的督查，测试PACS厂家的互联互通特性。在那短暂的一周测试中，见识了更多的医疗软件行业。那时候，我还没有想到自己有一天也可能会成为那被测的厂家之一。我们公司目前也在开发区域PACS方面的项目，当然也需要遵守IHE，HL7，DICOM等协议。

       实验室的一位博士师兄以前就职于深圳里邦精密仪器股份有限公司，而我找工作时也参加了迈瑞北京研究院的宣讲会并且参加了笔试，只可惜没有达到迈瑞的要求。在参加IHE测试时，见识了这个行业内几十家公司在一起测试的盛况，既有西门子，佳能，迈瑞，东软，安科，也有方正国际，蓝韵，华海，中科美伦等公司。

       以下便是讲述深圳医疗帮故事的文章。文章来源于：http://finance.sina.com.cn/20111025/185610687220.shtml

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正文：

         25年来，整个中国医械行业的基因竟然都来自一家长不大的公司。成功者的基因来自一个失败者，那么这种基因还会有更大的生命力吗？

“硅谷大约70家半导体公司的半数，是仙童公司的直接或间接后裔。在仙童公司供职是进入遍布硅谷各地的半导体业的途径。1969年在森尼维尔举行的一次半导体工程师大会上，400位与会者中，未曾在仙童公司工作过的不到24人。”

        这是作家埃弗雷特.M。罗杰斯在《硅谷热》中的一段记载。1984年，这本书首次引进中国。同年，由中国科学院出资，在深圳蛇口港附近的工业六路成立了一家名为科健的公司。这是一家和联想同龄的公司，无论兴衰，都将在中国后来的通讯科技市场拥有巨大的影响力。不过，在紧挨着科健办公室的沿山路上，还有一家不怎么起眼的子公司，做医疗器械业务，名叫安科高技术股份有限公司(下称安科)。

       所有人都没想到，20年后，安科竟然有机会成为中国的仙童，在深圳重演了硅谷的旧幕。

       27年来，围绕着深圳安科，诞生了一个神秘的商业军团。2010年，深圳医疗器械总产值为164亿，占全国总额的1/8。截止2011年秋天，深圳有460多家生产型医疗器械企业，其中，将近200家与安科有各种渊源：要么是企业创始人出自安科，要么是核心技术人才出自安科，再要么就是为安科提供部件配套服务。

      在这个庞大如蜘蛛网的关系谱里，包括3家上市公司。2006年9月，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司在纽交所上市，是第一家登陆美国的中国医疗器械公司。2010年，迈瑞年销售额达到38亿人民币，这个数字是国内其他所有同类型企业的3倍不止。2011年4月，深圳理邦精密仪器股份有限公司在创业板上市，2010年销售额3.3亿人民币。3个月后，珠海宝莱特电子股份有限公司在创业板上市，2010年销售额1.4亿人民币。还有未经证实的消息说，同样位于深圳的蓝韵医疗已经在筹备上市事宜，计划明年海外上市。

       这些公司之间的关系非常奇特，若即若离。一方面，他们的能力、资源、职业生涯和见识都起源于安科。所有人对于自己的安科生涯都有一种类似毕业生对大学校园的眷恋。另一方面，他们都相识多年，曾经在同一个部门就同一个项目合作多年，但是在离开安科之后，他们并未如校友一般抱团作战。恰恰相反，在越来越激烈的市场竞争中，这些公司之间的业务冲突不断，屡屡升级为价格战、专利战，甚至闹上法庭。

       这并不是一个封闭式的官僚军团。从1986年安科成立之日起，深圳医械帮就一直在聚合和流变之中。无论从规模、人才还是商业模式上，它有一条非常明显的升级演变路径。从安科的山寨研发时期，到迈瑞时期的整合渠道、进军海外，再到第三代创业者的部件和服务模式，总之，深圳医械帮并非一成不变。

       安科、万东、东软并称医疗器械老三家。

       东软集团：1991年成立，总部位于沈阳。提供CT、MRI、数字X线机、彩超、全自动生化分析仪、多参数监护仪、放射治疗设备、核医学成像设备等10大系列50余种医疗产品，其中CT机填补了中国在该领域的空白，使得中国成为全球第四个能够生产CT的国家。1996年在上海证券交易所挂牌上市。

       万东医疗：1997成立，总部位于北京。前身北京医用射线机厂成立于1955年，致力于医用诊断X射线机系列产品的生产制造。1994年，北京医用射线机厂、北京医用电子仪器厂、北京医用空调厂合并成立北京万东医疗装备公司。1997年在上海证券交易所挂牌上市。万东建有由数字影像设备工场、磁共振产品工场、核心部件工场构成的生产制造基地。

       何谓安科帮？这些帮众企业有着共同的商业基因：他们大多从事设备制造的重行业，而不是提供服务的轻公司；他们大多是技术出身，但在市场竞争中却往往以价格优势、关系营销和渠道策略取胜；和大多数中国科技领域公司一样，他们的发展路径也经历了从山寨模仿到自主研发的道路；他们产业链配套完备，擅长系统集成，却缺乏核心部件的生产能力；衡量他们是否成功的标志是“跨线”生产，但目前来说，大多数公司还未具备这种能力。

        安科已老。迈瑞一枝独秀。创三代跃跃欲试。这是一个毛利率超过50%、净利率超过20%的暴利行业。投资者已经循着金钱的味道而来。这些基因还会有更大的超越性的生命力吗？

安科火种：本是同根生

       为什么一家长不大的公司却成为一个行业的孵化器？

       2011年4月8日，深圳市中级人民法院受理了一纸诉状，起诉书中称：

       1. 理邦公司多参数监护系列产品“M8病人监护仪”、“M9病人监护仪”、“M80病人监护仪”和“M50病人监护仪”，涉嫌侵犯迈瑞公司相关发明专利、实用新型专利以及商业秘密；

       2. 迈瑞要求理邦公司立即停止侵权行为，并就侵犯专利行为赔偿人民币2500万元。”

       很难说这是一桩普普通通的专利权官司。它发生的时机实在耐人寻味。事实上，这是业界老大哥对后起之秀的一场阻击战。3天之后，这桩诉讼官司的消息被各大财经网站广泛转载。4天之后，理邦仪器即将开始创业板上市路演。一周后，索赔升级，总金额提高至9100万元。

       李西廷，男，60岁，迈瑞创始人。张浩，男，47岁，理邦创始人。两人是20多年的老相识。早在安科创始时期，李是办公室主任，张是技术骨干。离开安科之后，两人分头创业，再无任何直接联系。这一次，他们被迫坐到了一起。

        没有寒暄。迈瑞单刀直入，希望理邦不要上市。不欢而散。2011年4月21日，理邦在创业板挂牌。对于理邦来说，迈瑞的阻击战宣告失败。不过，在这场官司中还有一家隐形的公司，它是缺席的在场。

       “这是杀鸡儆猴。”一投资人称，“迈瑞起诉的监护仪产品只占理邦营收总额的20%，却占当时正在准备上会的宝莱特公司营收的90%。在迈瑞诉理邦的整个过程中，宝莱特都密切关注。”

         查阅公开资料不难发现，宝莱特创始人燕金元于1989年—1991年曾就职安科，之后加入新成立的迈瑞，1993年参与创建宝莱特。当迈瑞和理邦在法庭上纠缠的时候，宝莱特正在筹备稍晚些时候的上市计划。

        又是安科。一场官司的3位主角轮番登场，个个都跟安科有关。到底是怎样的一家公司，其走出的人得以陆续创办3家上市公司，他们之间有着怎样的故事，未来又会怎样？

        陶笃纯花甲之年，这个问题他不说天天在琢磨，但肯定时不常都会想。他是安科前任总经理，2006年退休，现在担任深圳医疗器械行业协会会长。

        下午2点，陶笃纯准时出现在深圳市南山知识服务大楼。这是一栋灰白色的小楼，旧旧的，看不出年头儿。小楼对面是一座著名的立交桥，连接深南大道和南海大道，算得上是这座城市中心的交通枢纽。桥的另外一边，是高高耸立的腾讯总部大楼。陶笃纯的办公室就在二楼，他找了一个远离空调口的位置坐下，一杯咖啡把他带回1984年的北京。

        1984年，陶笃纯40来岁，是中科院声学所的研究员。有一天，他受命去美国“考察”一家磁共振成象系统(MRI)生产厂商。

        陶笃纯此行肩负了重要的使命。当时，中国的医疗器械行业几乎是一张白纸，所有的医用诊疗设备都需要从国外进口。在错过70年代X光机、CT机开发的好时机后，国家科委和国家计委给中科院下了死命令：研发MRI，并且要的不是一纸论文，而是造出实实在在的产品，并卖到市场上去。当时，MRI作为世界领先的医用设备，刚刚面市一年。中科院以医院的名义买了两台，但要深入研究，还需要别的招数。这时候，陶笃纯的任务就是扮成医院的工程师，去美国原厂家学习如何操作机器。

        陶笃纯回忆说：“一方面，我很感兴趣，甚至有点激动，搞研究的人总是希望搞新东西。另一方面很忐忑，没干过这个事情，自己的工作跟这个不一样。”

没几个月，陶笃纯回国。很快，中科院专门成立了科健公司。1986年12月31日，科健的子公司安科在蛇口成立。“安”取自美方股东Analogic，“科”取自“科健”，双方各占50%的股份。之所以选择Analogic合资，是因为其生产MRI等多个医疗器械产品的核心部件。

        现在看来，落户深圳算得上是个用心良苦的安排。上世纪八十年代初期，深圳是中国改革开放的最前线，选择深圳即意味着市场化的决心。此外，深圳毗邻香港，也方便购买研发所需的元器件。“如果不是选择深圳的话，我们这个事情会拖得很长，最佳时机可能就错过了。”陶笃纯说。

        几乎和安科同期，深圳出现了华为、中兴等大型的电子企业。多年以后，在这个城市，医疗圈子和电子圈子互相融合，形成了深圳独特的行业生态。

“医疗圈和电子圈联系很紧密，很多人从电子圈跨到医疗圈。深圳医疗圈之所以成长得这么好，跟深圳电子业有很大关系。”深圳医疗器械行业协会秘书长蔡翘梧说。

        陶笃纯还记得，创立安科的时候，深圳就连个电烙铁、电钻头都买不到，要用的话，就非得跑到广州去买。20多年过去了，现在深圳已经有赛格市场、华强北这样的全国最大的电子产品集散地。

       “借助深圳的电子产品和通讯产品，我们发展得很快。”他说，“我们的产业链和他们有很多重合之处。比如说电子元器件、做机箱、机壳、机柜、多层印刷电路板，那时候在内地还是很困难的，但在深圳比较早就做了。”

       1988年，安科MRI样机研发成功，此时距离该产品在全球面市只有5年时间。因为没钱开模，样机的外壳是用木头做的。看到眼前的木头架子，时任卫生部长的陈敏章哭笑不得：这个就是MRI？他亲自上阵，做了一次实验。当看到一个尖角成像时，陈敏章笑了。MRI成了。

       1989年，安科在广州找到了一家玻璃钢厂，这才让样机有了像样的外壳。当年年末，安科MRI通过国家科委主持的鉴定。当时国家食品药品管理局尚未成立，通过这一鉴定即意味着可以上市销售。

        当时，中国还未加入“关贸总协定”(1994年后改称为世界贸易组织)，因为进口配额限制，国内很多医院购买MRI的需求无法实现，而安科恰好填补了这个缺口。事实上，早在木头架子样机展出后，邢台矿务局总医院及河北医科大学第二附属医院等客户的定金就打到了安科的账上。一度，两家医院还为谁是首个客户而争执。

         无疑，那是安科的好日子。1994年，安科销售额达2亿人民币，顺利实现了成立时的初衷。

        “那时候的价格可以拍着脑袋定，只要比外国的便宜，利润很大，医院还提前预付定金。”陶说，“预付款既是一种信任也是一种鞭策，拿了钱交不出货很难交待。我们市场经济的头脑是在这种过程当中慢慢的形成的。”

         政策门槛和路径依赖为安科后来的衰落埋下了伏笔。2000年，中国正式加入WTO，当贸易保护壁垒不再，安科受到了强烈的冲击。在很多年里，安科的发展陷入迟滞甚至倒退的状态。

         然而，长不大的安科却注定将成为最好的孵化器。因为MRI、B超、胎儿监护仪等系列产品的成功，安科具备很强的技术攻关实力。早在1991年，安科就成为深圳首家高新技术企业，同时也是广东省首家高新技术企业。在那个激情燃烧的岁月里，特区、高新技术、南方⋯⋯这些标签都吸引着年轻人的到来。

        安科成立第二年，实验室里来了个年轻人。他叫徐航，个子不高，国字脸，神情严肃，是清华生物医学工程专业的研究生。这个聪明的小伙子显然很受陶的赏识，不久就被派往美国学习一年。回国后，徐航被提拔为超声部的副经理。

        同年，祖幼冬和张浩先后进入安科。祖幼冬27岁，与徐航同年，在内地小城做过两年医生。张浩25岁，刚刚大学毕业。他们并未获得去美国学习的机会，但安科的一切很叫他们满意。“第一个月实习工资拿了400块。”祖幼冬回忆说，“这是我在内地工资的3倍。”

        然而，几年之后，他们都不约而同地选择了离开。上世纪九十年代初期，安科经历了一轮频繁的人事变动和骨干流失。1991年，徐航从安科辞职，和当时的老领导、办公室主任李西廷一起创办了迈瑞。

        迈瑞七君子：迈瑞的7位创始人李西廷、徐航、成明和、张巨平、严萍宜、聂彤等，李西廷、徐航现任迈瑞联席CEO，成明和现任迈瑞副总裁，聂彤于海外休养，张巨平、严萍宜等先后离开迈瑞，共同创办深圳雷杜生命科学股份有限公司。2006年，严萍宜再次创业，创办深圳微点生物技术有限公司，从事体外诊断产品的开发。

        现任迈瑞联席CEO。1995年，祖幼冬离开安科，追随他的同事张浩，共同创办理邦，现任理邦公司董秘。

       “在安科呆得很愉快。”祖幼冬说，“离开只是想做一些在安科无法实现的事。”

         几乎每个离开安科的人都和祖幼冬一样，对这家公司有种又爱又恨的复杂情绪。但是，一个不能否认的事实是，随着企业规模不断扩大、业务量不断增长，作为一家国企，安科的市场眼光和人才战略正在遭遇瓶颈。

        有人说：“安科的人没人是官。除了陶总是官，其他人最多做到部门经理。”

        进入安科不到两年时间，徐航已经是很棒的技术骨干。即将而立之年，正是想要大干一番的年纪。当时，徐航希望有机会亲自主持项目，进行数字B超的研发。“如果当时给我500万，我有事情做，肯定不会离开，也不是说一定要赚多少钱。”徐航回忆说，“但是我的申请迟迟不被批准。后来，这个梦想在迈瑞实现了。”

        另外一位从安科离职创业的人士分析说：“在安科，每次总能做出很好的东西来，但在自己的土壤里不能长大。它只能育苗不能长大。如果都围在安科这样一个圈子里，也许没有机会发挥他们的才能，出去也有好处。”

        从安科出走的人越来越多。陶笃纯开始被称为“校长”、“黄埔军校校长”。

         “一开始，心里很难受，觉得是嘲讽。”陶笃纯说，“但是后来，我已经不在意了。我去很多医疗器械展，看到很多以前的老部下。我觉得，他们的存在比在安科作的贡献更大。以前，我自责，又觉得年轻人太重私利，很纠结。现在觉得，出去闯闯也好。”

         安科开始了跌宕衰落的命运。2005年，因为大股东科健公司巨亏，安科股份被出让。不久，又被再次转手。2006年，安科一度走到了崩溃的边缘。与此同时，李西廷、徐航等人等创办的迈瑞却登上了纽交所舞台，成为首家登陆美国证券市场的中国医疗器械公司。2010年，深圳医疗器械总产值为164亿，占全国总额的1/8。在深圳460多家生产型医疗器械企业中，有近200家与安科有渊源。

        如果说深圳医械帮算得上是一个军团，那么安科就是一所拥有赫赫声名的军校。它像一位历经风雨却岿然不动的先师，在传授神秘的火种。当岁月流逝，它的学生越来越多，越来越大，越来越有名，它却老了。它是一个孕育成功者的失败者。

迈瑞模式：模仿者没有前途

        既然模仿者没有前途，为什么迈瑞能够长大？

       诉状递交3个月后，迈瑞CEO徐航首次公开回应了理邦侵权案：

       “1、迈瑞每年投上亿的资金做研发，绝不允许别人侵犯我们的知识产权；

         2、迈瑞进入的这个领域，在国内没有真正的竞争对手。进入跟我们相同领域的公司，都是没有前途的公司。”

        徐航对《创业家》记者说：“具体我不清楚，但我们有一个主管这个事情的人。他向我汇报说，代码是一模一样的，元器件、布线方法都是一模一样的。”

故伎重演。这一次，是宝莱特路演前夕。

        徐航对竞争对手的指责显得霸道又武断。在商业竞争中，除非这个领域本身没有前途，否则前仆后继是一定的。有人评论说：“进入跟我们相同领域的公司，都是没有前途的公司，这句话太没有水准，也是对自己没有信心的表现。迈瑞又是怎么起来的，还不是逐步模仿到创新。如果有这样的愚民思想，被超越已经只是时间问题了。”

        不过，徐航自有底气。2010年，迈瑞营收近38亿人民币，是国内最大的医疗器械公司。同期，理邦营收为3.3亿人民币，宝莱特为1.4亿人民币，安科2010年营收1.5亿，从数据上讲，迈瑞早已成为国内医疗器械产业的老大。

         事实上，从租用金融中心第一间办公室起，迈瑞就展现了它的野心。1991年，当时迈瑞的钱袋子里只有3万块。交完租金后，剩下的钱全部被用在了装修上。这算是有点儿冒险，不过，这笔钱花得很值。迈瑞靠着代理业务，当年就赚回了百万现金。完成第一桶金的原始积累以后，迈瑞很快杀回研发领域。

        在研发投入上，迈瑞毫不吝惜。一开始，迈瑞在1996年、1997年连续两年高投入，但是新产品却迟迟不见起色，迈瑞的资金链一度陷入困境，直到1998年引入风险投资商才彻底解决了难题。不久，迈瑞相继完成一系列监护仪产品、血液分析仪、数字B超、全自动生化分析仪等产品的开发。现在，迈瑞每年研发投入占到营收的10%，远高于业界平均水平。2010年，迈瑞研发投入达1亿美金。

        “安科是搞研发的，我们秉承了这一条，但搞的比安科更厉害。我们不怕技术难点，敢于投入研发。迈瑞现在的几大平台技术，每一代平均技术都要花费五年左右的时间，甚至更长。”

         此时，徐航已经坐在迈瑞大厦的办公室里。这是迈瑞自建的一栋办公大楼，位于深圳南山高新技术产业园区，高达35层，比当年花重金装修的金融大厦更加气派。这一天，深圳濡湿闷热，徐航还坚持穿着西装。他刚刚开完董事会，选了一张靠近中央空调出风口的椅子坐下。比起当年，他老了很多。花白的头发有些稀疏，不过，他的语速和眼神又犀利得多了。

        这是一个历经沧桑又不改初衷的强人。他所经历的迈瑞史称得上是安科史的续集。

        初上拳台，对手是泰森。徐航可没赶上安科“拍着脑袋定价格”的好时机，他的市场化意识是在虎口夺食中形成的。

        去年夏天，徐航参加创业家杂志年度黑马大赛。作为黑马导师，他给前来求教的一位医疗器械公司创始人讲了一段迈瑞成长史。当时，医院几乎都不相信国产品牌，迈瑞所能做的就是把产品送到医院，请他们试用，待到对方满意后，下次采购时留给迈瑞一、两台的机会。

        在迈瑞进军市场的过程中、赊销、分期付款、延长保质期等多种营销策略均有尝试，而这些做法也为后来者所效仿。当然最直接也最有效的就是低价。迈瑞进入监护领域之前，监护仪的价格普遍在10万元以上，迈瑞一下把价格拉到了4万。毫无疑问，这对价格敏感的县级以下医院是很有吸引力的，占县为王，全国近九成县级医院成为迈瑞的客户。

         低价策略动了跨国公司的奶酪，后来者又以低价在动迈瑞的奶酪。在迈瑞的目标市场，一些监护仪公司开出了比迈瑞低20-30%的价钱。

        “中国的市场不规范，山寨机有市场是因为客户有这个需求，买东西的时候他们没有辨别能力，只在乎价钱，有些甚至不在乎价钱，只在乎个人关系。”在徐航眼中，这些公司短期内不会有太大影响，就是“吃口饭”而已。当年迈瑞把监护仪的价格由10万拉到了4万，现在一些低端监护仪的价格已不足1万。

        被动了奶酪的跨国公司，现在也加入了中低端市场的争夺。2008年，飞利浦并购了深圳市金科威实业有限公司(下称金科威)，进入中低端市场。2010年，金科威销售额近1.9亿，高于上市公司宝莱特。

        “这不就是围城么，我们动他高端市场，大家互有攻守。”徐航说。中低端市场进入红海后，迈瑞更想往高端蓝海去战斗。“知道高端超声中国的售价是海外的多少吗？2-3倍！”徐航自问自答道“迈瑞要做的就是早点推出高端超声设备。”

         除了价格战(边栏：安科帮内部的竞争白热化已经不可避免。低水平竞争的结果只能是两败俱伤，正如同当年的彩电大战。)，迈瑞还要打另外一场专利仗。

        1991年，搬进金融中心不久，迈瑞就被安科告上了法庭，理由是其生产的胎儿监护仪盗用了安科的技术。因为证据确凿，迈瑞败诉，被判赔偿安科30万元人民币，并且被禁止生产胎儿监护仪。

        对于这段“拿来主义”的历史，徐航的记忆发生了恰到好处的模糊。他不愿意谈论这桩官司。他说，他已经不记得了。不过，徐航也承认，在迈瑞进行技术研发初期，是“模仿主义”。“迈瑞的产品看起来那么像国外产品，就是因为早年的模仿。”他说。

        事实上，迈瑞的研发也有模仿色彩。还在做代理时期，迈瑞就已经开始留意模仿的机会。当客户反馈其代理的某外国品牌监护仪的507、508两款型号经常出现电源容易坏、显示内容不够多等问题后，迈瑞迅速在原产品上改进升级，并将新产品命名为509。

       “好比登山，别人登过这座山，知道有这座山可以登上去，我们就去登。但人家登完，会在路上插个标签，我不能从这里过。好在登山的路不只一条。”对于迈瑞的技术路径，或许徐航的这句话是最好的概括。安科诉讼后，迈瑞显然学了乖，即便拿到其他公司的图纸，也不会直接照抄，而是换个方式，比如沿着表象找原理，然后再根据原理重新设计。

        轮回。在自己走过的路上，迈瑞也插上了标签。“我们不侵犯别人的，也不允许别人侵犯我们的。”20年前，迈瑞作为被告被安科送上法庭；20年后，迈瑞作为原告将理邦送上法庭。此前，迈瑞还曾把一名带走技术的前员工送上法庭，对方因此坐了一年牢。

        在安科军团的发展史中，法庭、官司和诉讼屡见不鲜。这简直是个圣经式的细节：几乎安科的每一个出走者、竞争者都将被视为叛徒、忤逆和敌人。同样出自安科，这些企业之间不但很少有紧密的业务合作关系，几乎连基本的私人交往也没有。这个军团的成员往往各自为战，一旦发生竞争性的矛盾和龌龊，不惜以法庭的激烈方式解决问题。对于他们来说，“专利”二字并非求真理和得进步的代名词，而意味着自我保护和打击对手。

        但在一开始，安科的旧部们其实是相安无事的。

        迈瑞以监护仪起家，理邦则以胎儿监护仪起家。一位和这两家公司创始人均熟悉的业内人士依稀记得，一度两家曾有合作，理邦还曾租用过迈瑞的旧址。理邦的招股说明书中也显示，迈瑞曾经是其大客户。

        为什么大家会抢上同一块奶酪？

        “胎儿监护仪本质上也是一种监护仪，技术上有相通之处，而且医电产品大种类就那么多，碰到很正常，躲也躲不掉。”祖幼冬说。换句话说，比起核磁、CT等大设备，监护仪等小产品技术已较成熟，开发成本较低，有几个核心技术人员加上合适的配件公司，就能做出产品。

          比起技术门槛，竞争的真正秘密在渠道。“这些产品共用一个渠道，只要有新产品出来，往渠道上一放，就有销售额出来。”祖幼冬说。

          做代理起家的迈瑞具有天然的渠道优势。在以直销模式积淀了很好的客户资源后，从1998年开始，迈瑞又灵活地建立了分销体系。这也有助于减少与医疗机构的直接接触，避免了商业贿赂等雷区。

         迈瑞国内营销系统副总裁胡明龙曾向国内某媒体提供一组数据，2004年迈瑞在国内的分销商有400多家，2009年时在国内的分销商已达1200家，分销商占据了迈瑞国内90%的市场。

         要占据渠道，最直接的方式就是“跨线”生产，在不同品类、型号的器械产品中都拥有压倒性的实力。“最好是整个医院就靠迈瑞一家供应，这样一次性采购、维护，对医院也最有效率。”徐航说。

       “但不可能。”他又说。

        早在十年前，徐航听说的医疗器械就高达6000种。迈瑞所能做的只是其中一部分，现在的跨度还不到国际巨头们(边栏：在国际上，医疗器械领域的巨头是GE、飞利浦和西门子。其中GE2008年全球销售规模为170亿美元，而迈瑞在2010年才达到6亿美元。)的1/4，而每跨一个种类都对研发有很高的要求。在迈瑞大厦一楼的展厅，可以看到监护仪、B超机、生化分析仪、甚至病床等多个产品，2010年，迈瑞的MRI也开始面世。现在，迈瑞生产70多种、几百个型号的产品。

        无论如何，迈瑞的出现深刻改变了深圳医械帮的竞争格局。继迈瑞之后，更多的技术人才离开安科创业。这里面有理邦、宝莱特这样对迈瑞形成威胁的公司，也有很多夫妻店式的小公司。

        有位行业资深人士评论说：“一个小产品，你掌握了一个核心技术，将它分离出来，就能够形成一个小公司，做一个小产品。当时利润率还比较高，几千块钱的设备可以卖到几万块钱。卖5台就能赚钱了，卖10台就吃得有点撑了，卖20台就可能有小腹了。这样的公司很多，像德力凯、信冠，营收都在千万级别，虽然和迈瑞不在一个等级，但小日子过得挺好。”

         这是一个毛利率超过50%、净利率超过20%的暴利行业。有钱大家都想赚。严酷的市场竞争逼着徐航要劈开红海。事实上，徐航是个骄傲的人。他虽然是技术出身，但并无一般工程师的技术偏执。有时候，他以行业英雄自居，自信能够如摩西一般，带领信徒们穿越激流和险滩。

        蓝海不在中国。2000年后，迈瑞走出国门，试图实现安科所不能。

        起初，迈瑞设想依赖大公司做OEM，但大公司不爱搭理。“今天合作，明天对手。”徐航清晰地记得一大公司CEO回绝他的的这句话。也有一些搭理迈瑞的公司，开出的条件是迈瑞自己不进入美国。“那你给我多少量？”迈瑞追问。对不起，这个对方不保证。

        “一定要进入美国！”徐航看来，进入美国就等于占领了最高点。“美国都能用凭什么中国不能用？再难也不能放弃。”

在全球医疗产品领域，美国是最主要的市场，占51.6%。不同于欧洲市场可以通过代理商进入，美国市场主要采用直销，代理商很小，几乎不成气候。折腾几年，迈瑞在美国的市场也不见好。不久之前的一次省级招标中，徐航又被狠狠打击了，对方明确提出不要国产品牌。这些年来，市场对国内的品牌还是不够宽容。

         2008年，迈瑞并购了Datascope。这个诞生于上世纪60年代的品牌，在美国监护仪市场名列3、4位，仅次于GE、飞利浦等巨头。这就是说，这家公司的目标客户群恰好是迈瑞想争夺的。此前，迈瑞曾与Datascope有过长达5年的合作，为其生产过两个型号的监护仪。并购很顺利。作为迈瑞上市后的首个并购，Datascope涉及2.5亿美金，约等于2006年迈瑞上市时的融资额。

         并购之后，迈瑞完成了Datascope部分产品的升级替换，Datascope也帮助迈瑞打开了美国的直销渠道。在Datascope的渠道上，迈瑞不仅可以销售监护仪，还可以销售超声等其他产品。以超声产品为例，虽然总量还不大，但已是并购前的3倍。

        “反观三年的整合成果，没有当初预计的那么好，但也有很大起色，今年有望盈利。”徐航说。渠道之外，迈瑞还意外的收获了一个高端监护仪系列。这将会成为迈瑞未来高档监护仪的主力产品。

         迈瑞进入海外后，理邦等多家本土医疗器械公司也开始海外征程。但是，各家目标市场也有差异。2010年，来自海外的销售额占到了迈瑞销售总额的60%以上，其中半数来自欧美等发达国家。这个比例与理邦及整个深圳医疗器械行业一致。但总体而言，发展中国家及欠发达国家是深圳医疗器械企业的主要目标。宝莱特招股书显示，其最大出口国是印度。不幸的是，该国的公司总是试图提出反倾销诉讼。

         “我们都优先考虑海外市场。”刚从迈瑞离职一个月的杨龙正在创业，他的创业梦想，就是帮着深圳的医疗器械公司走出去。他公司网站先做的就是英文界面。

         在海外，深圳器械军团已有一定的知名度。借势而为，在海外的展览上，深圳医疗器械行业协会组团展览，在推厂家品牌时，同时打上“深圳”这张地域牌。陶笃纯希望未来深圳医械帮就像波尔多红酒一样知名。在他看来，深圳外向型的经济也正是深圳医疗圈能够做大的一个重要原因。

岔路口：徘徊的创三代

          迈瑞并非终结者。谁能超越迈瑞？

         “空谈误国，实干兴邦。”

          在深圳南海大道旁，矗立着一块巨大的广告牌。事实上，以这句话为核心，形成了一张深圳医械帮的行业地图。南海大道是南山区的主干道，大道的南端连接着蛇口港，北端连接着陶笃纯所在的南山知识服务大楼，两端之间，散落着近百家医疗器械企业。

          在广告牌的背后，有一栋不起眼的小楼。理邦的生产工厂就在这里。工厂上层还有另外3家医疗器械公司。汤洁是其中一家的创始人。很巧，她也是安科人，和徐航、祖幼冬等都是老同事。

        “我不想成为他们。”这个戴着水晶耳环的女人说，“我不和别人竞争，我跟大家都是伙伴。”

         谈及这些老同事，出现在她脑海里的是徐航、张浩等人的白发，以及两家公司的微妙关系。2005年，汤洁离开安科，成立了两家公司：美德医疗为GE等公司提供配套小产品，中科美德为飞利浦公司等提供服务培训。

         在安科创二代相继登上资本舞台及交恶后，安科创三代也在寻找自己的出路。

         “大多数人创业，都喜欢把大鱼变小鱼，小鱼再生出小鱼仔，这种模式不良性。国外越小的公司越容易被大公司整合，之后变得越来越强。”汤洁说。

          离开安科之后，她选择了不一样的路：做部件。现在，美德医疗提供功能磁共振成像(fMRI)实验刺激系统部件，为跨国公司供货。虽然这不是核心产品，但她并不着急。她希望发展路径能够自然地从边缘走向中心。

         相较而言，张弘的步子走得更快。

         张弘，前安科硬件部员工，2002年成立深圳市瑞孚泰电子科技有限公司(简称瑞孚泰)。成立四年后，瑞孚泰就成功抢占国内永磁系统线圈90﹪的外购市场，成为永磁线圈的“隐形冠军”，其提供的同类产品售价不到国外产品的1/10。因为直接给合作厂家供货，瑞孚泰没有营销队伍和宣传队伍。如今，瑞孚泰的产品涵盖射频、梯度系列线圈；永磁、超导系列线圈；单极、正交、相控阵系列线圈；梯度、射频系列放大器等100多种，同时提供射频、梯度系统及电磁兼容等相关解决方案。

         很遗憾，《创业家》没能见到他，只是不断地听别人说到他的事。陶笃纯说：“安科鼓励他出去，换一个模式做。安科把跟线圈有关的仪器设备作为安科的投资。瑞孚泰既为安科服务，又可以为别人服务。”

         在陶看来，如果张弘能把核心部件做好，也将提升国内MRI的竞争力。此前，安科成功开发核磁等产品，但核心部件主要由Analogic提供，或从国外其他公司购买。这一模式也沿袭到安科创二代，即擅长系统集成，多以整机形式出现，缺乏高端核心部件的生产能力。

        “它做得有特色。整个中国的线圈都是它做的，有技术特长。”骄傲如徐航，也对瑞福泰给出了肯定。但他又说，“线圈的市场有多大？瑞孚泰还能解决什么问题？”

        没错，像张弘这样备受肯定的创业者也存在商业模式上的危机。话句话说，做核心部件也未必就会是大家心目中的蓝海。“跨国公司做不出来比你更好的，那可能要用你。一旦找到另一个供货商，成本、综合优优势比你好，可能就把你甩掉了。”蔡翘梧说。

        美德医疗隔壁是健和医疗，几乎和前者同时成立，创始人文洪兵。和汤洁一样，他也是安科人。不同的是，他比汤洁更早离开安科。创办健和医疗前，他曾加入汤洁老公创办的医疗器械销售公司。汤的老公也曾是安科人。

        和汤洁的另一家公司中科美德一样，健和医疗也是为大公司服务。中科美德组织海内外专家为GE、飞利浦的客户讲解MRI设备使用原理，提升客户使用设备的水平。健和医疗则拥有飞利浦、西门子、迈柯唯、金宝、美敦力、迈瑞等多个生产厂商的授权，为他们的产品提供安装、维修、保养等服务。

        健和的会议室里，摆放着迈瑞给优秀分包商发放的奖牌。在迈瑞和理邦的专利权官司之后，健和医疗的位置变得微妙起来。“我们也给理邦做。”健和医疗的合伙创始人项普生说，“但名义上只给一家。“

        项普生曾是北京协和医院的医生，早年作为专家参加过安科产品的验收，现已退休。项做医生时，曾做过一些疯狂的事。一次某单位买了6台同一型号的机器，他给其中1台买了保险，剩下5台则不买。机器坏了，他请对方的工程师过来看，待对方指出是哪个部件坏了，然后从买保的机器上拆下相应部分，再把坏的部件安在被保机器上，要求对方承担保修责任。一招偷梁换柱，省了14万。花招没使两次，就被对方发现。

        “高档设备维修动辄十万以上。”项说。当年，他只不过想给国家省点钱。在医院工作，也让项普生看到很多关于器械的荒诞事。比如，购买费用由医院承担，维修费用却由相关科室承担，这也使得很多机器带病操作，或者被早早换代。

        试想一下，打开一台B超看到厚厚一层灰，你会做何表情？要是看到的几乎是个老鼠窝呢？这个表情在项的脸上真实地出现过。从这样的市场现状出发，健和找到了自己的业务切口：从安装、维修拓宽到日常维护领域。此前，国内只有安装、维修的费用，从没有保养、日常维护，但事实上，一些问题很容易通过保养解决。比如，有些絮状灰尘被吸附到机器上，遇到潮湿天很容易造成机器短路，所以每到梅雨季节，就有医院担心超声出故障。这个问题，只要定期清洗过滤网即可解决。

         现在，健和已经能够进行呼吸机、麻醉机、监护仪、心电类机、血球、生化、彩超、探头、水处理、血透机等多个产品的安装、维修及保养等服务。并于今年启动了与广州妇女儿童医疗中心合作的项目，对该院的医疗设备进行综合管理。

        换句话说，当迈瑞有志于成为医院器械一体化供应商时，健和正想着成为器械一体化服务商。迈瑞等公司的存在给了健和生存的机会，而健和的存在又完善了迈瑞们的生态链。不过，徐航又抛出了一个问题：“这些事情生产厂家也可以做，凭什么一直给你做？”

        看来，健和要长期和厂商赛跑，并要时刻走在厂商前列。

        如果说汤洁、张弘和项普生的部件模式、服务模式都多少依附于大公司的话，那么杜碧走的又是另一条道。

        2002年，杜碧离开安科。他很清楚，他不想走迈瑞的老路。“迈瑞其实是医疗行业的富士康，它真正靠的是精密制造和快速复制。别人有的产品，它能快速的复制出来。”

        杜碧要学精密制造，但不要复制。他甚至没有拆过样机。他想做的是沿着市场需求找机会。离开安科之前，杜做的是CT研发。离开之后，杜创办了深圳市安健科技有限公司，从事胶片扫描仪的开发。这是个偏门的东西，大公司不愿做，小公司又做不出。而在杜眼中，这种缝隙市场正适合安健起步。半年时间，杜研发成功，头年营收50万，第二年100万，第三年200万。一旦解决了初创期的生存问题，杜碧的脚已经踩到地了。此后，安健进入了DR(直接数字X线成像系统)领域。相较CT的断层技术，DR的投影技术更简单，而且当时国内还没有公司能够做出探测器。2005年，安健成为国内第一家做出探测器的公司。

        “技术创新有很多种，只要有足够的创新精神就能做出来。比如DR的运用就可以开发很多种。”杜碧说。他希望能够基于客户价值发现，寻找更多的DR垂直运用，比如乳腺DR、移动DR，甚至可以进入社区医院、乡村卫生室的DR。

        2005年，杜碧把美国的老朋友撺掇回来，一起创业。相较于安科及迈瑞，在杜碧这个年代，海归们不断回流，新鲜的血液不断注入。理邦楼上还有一家公司，美迪泰科技有限公司，这位创始人曹阳就是一个海归。

        他说：“以前我在美国做医疗器械，可是生产商越来越找不到，常常要跨州。有一天，一个白人过来推销，产品来自广东，价钱远低于美国，我就知道，我该回来了。”

        这些年轻人已经得到了媒体之外的关注。据蔡翘梧说，已经有20多位投资商找到他，希望接触除深圳医械帮的新一代。相比之下，安科创业时根本没有投资这回事，迈瑞和理邦等二代公司都是经过多年的自我积累之后才得到资本的信赖。但现在，只要公司好，想要吸引投资并非难事。

        “九十年代初期，投资还比较少，2000年后，风投看好这个行业，容易吸引资金。这是深圳医械帮的好时机。”蔡翘梧说。

        投资人像嗅着血迹而来的鲨鱼。眼看着，一个更好的时代似乎就要到了似的。