软件项目管理问题与总结

仅借此处记录我个人在软件项目管理工作中所遇到的问题，以及经验总结。

最近一段时间在工作当中，我遇到了许多问题，也犯了一些错误。一来可能是对公司的管理制度，软件管理流程还不太熟悉，二来确实是最近经验尚浅还望读者见谅。

言归正传，

项目初期

在项目初期与客户洽谈需求时，我不懂得如何抓住重点，如何用最简单的手段把客户想要的东西呈现出来。我的教训是，客户多半是不懂技术的，包括我们项目经理有时候对某些专业的技术可能也不是太懂，那么我们应该抓住的是什么呢？从业务着手，对于我自己来说这是一个很大的挑战。（本人技术出身）那么在项目初期，我们也不可能把项目或者说软件规格描述的多么的细致，那么至少要把握住几个关键的流程，最好以图的方式把他们之间的关系画出来。最好用一些动态的好看的容易理解的一些图片组合。实在美术水平不佳，就直接用标准流程图来画，相信用户也是能看的明白的。这是立项时最重要的要确定的东西。而我犯的错误就是从功能去描述初期软件形态，那是非常愚蠢的一件事情。因为一开始的时候谁也不知道要什么功能，而且从功能无法很好的体现出软件的业务价值，用户也无法理解与接收。除了主要业务流程以外，其次重要的当然就是工期以及人力投入了。这个根据实际的情况和用户的期望给出一个比较合理的值即可。无需很精确，甚至可以不太准确。

立项

立项后当然就需要跟详细的需求以及项目计划咯。这个时候与客户应该需要建立一种长期的沟通机制了。找对人，频繁的沟通确认需求。运用需求管理知识一切可用的东西吧。我想说的是，最近犯的几个错误。

1、不要偷换概念，最近我召开了一个会议，我把他的名字取为XX讨论会，我原本的想法是，如果会议效果比较好，大家没什么意见，我就可以把这次会议当做是XX确认会。结果会后我就更大家这么说了。后来想起来，我是多么的愚蠢。我这样偷换概念其实是在欺骗我的团队，也是在掩耳盗铃。我会失信与我的团队，这是多么严重的一件事情啊。会后我的QA也严厉的批评了我，及时姑且不谈信任，如果要开XX确认会，那QA流程也是不一样的。我还少了很多本应该要去走的标准流程。

敏捷书里曾说过这样一句话“不要丢下团队中任一个人”。惭愧啊~

2、学会项目经理解决问题最佳实践——沟通。在立项的计划会议中，我遇到了一个问题，客户之前提出最好开发3*80个人日完成软件研发，但是客户允许砍掉一些不太紧要的功能。（但在这之前我和我们的技术经理已经商量过需要5*80个人日来完成）这个时候在电话里，我并没有太在意，心里自己盘算了一下就答应了下来。结果客户就以此发了确认函。回头我再更改我的计划时，我的技术经理开始咆哮了，一下砍了我100多人日，我如何能完成？就算只实现最精简的功能也看来是很困难的事情。这下我才意识到我应该先找我的团队来评估这件事情，凡事都不能妄下定论。特别是对用户的承诺，不是儿戏。不过还好，后来我的领导让我再补一个开发评估，把我的实际情况做一个评估报告，结合目前的情况，再与用户重新沟通确认工时。只希望用户能讲道理了。总之，以后我不仅要和用户建立良好的沟通，还需要与我的团队做好沟通，我的团队才是我的坚实后盾，我必须充分信任我的团队。就想我在人际关系及沟通技巧里讲到的，良好的沟通的好处，整合他人的才能；让别人愿意和你合作；给对方信心；减轻压力

今天到这里，以后继续。

项目管理是一个很奇妙的东西，不像我以前所接触的任何软件技术那么直白，清晰。他更让人捉摸不透。刚你认为你已经懂了，已经明白的时候，其实你不懂。当你觉得你还不懂的事情，其实你已经做对了。希望我以后会有更深的体会。也希望更多的与我志同道合的人与我交流沟通。Mark 2012/01/07