懂技术 如何管理好研发部门？

第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对公司每个职能都精通才能坐上那个位置。你有你的优势，即客观的解决目前技术部门的问题。但是，请注意，但是，既然要负责技术管理工作，你就要树立作为技术部门管理者的权威（从你的描述看来，你好像还没有树立），必须要对技术工作及相关领域产生兴趣，了解其基本运作模式，并抓住一切机会向任何层次的员工学习任何你需要了解的知识并举一反三，应用于实践。主动学习不耻下问还可以在员工中给你树立一种亲力亲为、注重细节、对自己和员工的行为和决定负责的良好印象，这有利于树立你的权威。 

第二点，再谈谈具体的管理工作，技术管理工作的领域不仅仅是产品本身，正确定义并良好执行的研发流程会成为一个“外行”管理团队的有力工具。你心里没有底，这很正常，关键在于你要有信心去下到基层了解你所要了解的任何信息，并承诺对员工抛给你的任何问题和挑战负责，这点我想在销售工作中你会有一些可以通用的经验。在具体动作之前，你可以先花一段时间摸清楚整个部门的基本情况，坦诚地与各方沟通。 

研发管理的本质不在于应用什么新鲜名词的管理工具，流程是为组织服务，组织是为产品服务，产品是为市场服务，按照这个脉络，你可以反过来理解实施流程是为配合组织实现其产品在市场上策略目标。也就是说你们的产品要有清楚的市场定位和长短期目标（比如feature，里程碑，质量等等），这些目标将成为产品实现的信息输入，也就成为组织研发资源的准绳，一切努力将围绕此准绳展开。然后根据自己公司的具体情况进行产品规划，这时需要应用专业的项目管理手段，项目管理是保证你的研发工作按预期产出而不依赖于特定人员的基本保证。规划你的产品（这需要与管理层和技术负责人反复沟通），规划你的发布版本，评估你已有的资源，申请你需要的资源（主要是人力和关键技术）。对于中小企业，我想你需要亲自承担项目经理的角色，鉴于你的技术背景，你可以找一个懂技术又善于沟通的人协助你协调项目细节，这个人同时又是你的技术顾问。按照项目管理的原则严格实施每一步活动，切记保持管理层对于项目进展和问题的高透明度，管理层是你利用资源和解决问题的最有力工具，或者说你是上层与产品研发的唯一接口。 

在短时间内要完全按照上述方法管理产品会有诸多问题，你可以先挑选一个合适的产品作实践，理顺思路，摸清楚河里的石头。这个合适的产品不能是你们公司最重要的现金来源的产品，但也不能是很不重要的产品，最好是某种已有的初期产品进一步市场竞争开发的重要新版本，原则是能够引起足够的重视并获得到需要的资源，你自己具体把握。通过一个产品的实践，你可以了解产品、技术、流程、资源等细节的方方面面。 

第三点，看一下人员管理，先不要考虑某些人员的具体特色，管理层派你来是为了管理产品研发，而不是取悦研发部门的每一个人。 
从你的描述看来，你的绩效标准首先应该是管理层对正确的研发的期望。如上条所述，研发工作和资源是按照项目规划展开，你需要从项目需求判断你需要的人力资源，把合适的资源放到合适的位置，设定工作目标，所有人员对项目而不是某个具体的人负责，其绩效取决于项目的表现，由特定的人导致的项目偏差应该被及时发现和纠正并做记录，并在管理层保持合适的透明度以对项目人员施加合适的压力（注意，不能事无巨细均向管理层汇报，汇报那些他们关心的和你需要帮助的问题，这个由你，项目经理，来具体操作）。鉴于中小企业的成本压力，可以适当的按照现有资源情况调整项目安排，并汇报给管理层。这也是你申请资源的必需步骤。在第二点所述的具体工作之前摸清楚部门情况的期间内，跟尽可能多的员工和利益相关人沟通，对你的部门员工有所了解，了解他们的期望，在你心中设定你对他们的期望，并在项目实施中加以帮助、指导、验证及调整。在项目后的回顾过程中，你就会有详细的信息来评判每一个员工的绩效。 

对于你特别提到的两个人，技术部经理和技术经理，上述原则同样适用，公司把项目的成败仅仅押在他们两个人的个性上是很危险的。用流程理顺项目和人员，而不能让人员挟持项目和产品，这样才能保证你不会被架空，这也是管理层派一个“外行”来管理技术部的初衷。这两个人比较重要，要多方了解他们的期望和能力现状，最重要的方法是与他们面对面地沟通，建立他们对你的信任。这样来确定他们能够对项目和产品的贡献，以及后续对他们作调整的空间。要注意，从项目角度，对这两人和其他人应该一视同仁，客观地量化他们的绩效指标，项目成功才是你管理成功的基石。 

你提到的“煽风点火”、“不和谐”等，我的一点见解是，对人的评估有两个维度：能力和态度，个人认为能力是可以提高的，而态 
度比较难以转变。正确的人当然是两个维度都是正向的，但是这种人很少。比较理想的人是态度一定要好，能力有潜力，这样的人如果你给他发展的机会，那将会成为你很有效的资源。新项目涉及到与旧产品不同的新东西是很好的机会来使你将更多的工作转移到信任的人手里，从而逐渐瓦解项目对特定个人的依赖，保持健康的研发管理的基础。我相信这也是管理层对你的新职位的期望。 

销售与研发人员的特性有所不同，对于研发很重要的一点就是保持团队的稳定性和可继承性，这需要你对团队成员频繁的沟通和长远的团队目标规划。其实你的角色更多的是支持员工而不是管理员工，只有他们信任你，你才可以准确的利用你的资源，更好地完成项目的目标。你提到开发人员工资很高，我想你们公司的研发成本并不是特别紧张，可以尝试变换一种激励的方式，比如将工资拆分，按比例与个人项目绩效和整体项目绩效挂钩，比如6:3:1，为按时交付的项目申请特别奖励，取消平均分配，让低绩效对于项目的危害被大家所僧很，让管理层看到你对项目成功的承诺和其财务表现，换句话说，把大家包括你自己放在一条船上——项目。为不同级别的人员设定与目标挂钩的奖励和惩罚方式，设定从低向高的层次递增和调整规则，让员工看到发展的希望和公平的竞争机会，这样创造一个良性的激励环境。这也是你这个“外行”管理技术部门的又一项有力武器。 

第四点，特别提一下项目延迟，项目延迟总有原因，是计划？任务分配？技术？人员？资金？外部资源？还是什么别的？你需要深入到足够的细节，借助你可以得到的技术帮助，绕过某些人，下到最底层如果有必要的话，及时为团队解决问题提供尽可能的支持，向管理层预警可能出现的问题及你的方案和需要的资源。解决问题其实并不难，关键在于正确定位问题的根源。当信息完全对称的话，决定和方案都是比较容易获得的。保持项目对上下部门及时的透明度，对于解决项目延迟很有帮助，也是连接资源与信息的桥梁。这样，回过头来，即使项目由于客观原因的确发生延迟，你的角色在管理层眼力也是成功的。