（13.1.2）PMBOK之一(附)：组织结构文化及其影响，过程资产环境因素与项目、项目管理、产品生命周期

PMI的PMP考试有一个重要条件，假设考生已经了解一些初步的管理学知识，因此了解组织治理、组织结构和组织文化也很重要。
任何一个项目都必须在一定的组织环境中开展，项目管理工作要受组织环境的影响。

*1.1 组织对项目的影响

组织是为实现短期经营目标和长期战略目标而协同工作的一群人的组合。

组织治理是有一系列的规则所组成的框架，在组织治理的指导与支持下，运用组织结构和组织文化来协调员工的行为。组织结构是有型的硬规则，而组织文化是无形的软规则。

项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架，由项目指导委员会执行。项目指导委员会相当于项目中的董事会，由各主要干系人代表和独立成员构成。

项目治理是组织治理与项目管理的桥梁，项目经理及开发团队必须在项目治理框架下开展项目管理。

【图#1.1.1】

项目治理的层次高于项目管理，是高层次的项目决策机制，用来规定应该由什么人在什么时候遵循什么程序作出与项目有关的重大决策，譬如确定与执行项目成功标注，协调干系人的重大利益矛盾

在有效的项目治理框架的支持下，项目就能获得组织高管的指导和支持、外部干系人的支持以及宏观层面的监控，增大成功的概率。

• 项目治理的内容 见PMBOK指南

在不同的组织结构中，项目经理的权限不同
考题可能是关于项目经理与职能经理的权限划分，也可能是关于各种组织形式的优缺点；
考题涉及项目未点名在什么组织下运行，就是在矩阵式下运行
考题没点明与那种类型比较，就是与职能型的比较

*1.1.1 组织结构形式

比较	职能式组织	弱矩阵组织	平衡矩阵组织	强矩阵组织	项目式组织	备注
适用条件	规模小、技术简单、专业单一	规模中等、跨专业	同上	同上	规模大、技术复杂、多专业，需要最大限度控制资源的(譬如工期很紧，全部成员全职为项目工作)
权力划分	完全在职能经理	主要在职能经理	项目、职能经理平等	主要在项目经理	完全在项目经理
员工占比	全部为职能员工	不超过1/3的全职为项目工作	1/2全职为项目工作	超过2/3全职为项目工作	全部全职为项目工作	以上描述非硬性指标
最大优点	成员兼顾职能和项目工作	允许兼职，资源利用率搞	同上	同上	项目经理权利充足，对资源有管理权	备注
最大缺点	无全职员工，容易忽视项目工作	沟通与管理复杂，需要大量规章制度	同上	同上	资源重复配置，资源利用效率低	备注

ps：紧密式矩阵并不属于矩阵式模式，实际上它也不属于我们常规的 3项分组，它只是把项目团队成员集中办公。 注意不要与“弱矩阵组织|平衡矩阵组织|强矩阵组织”混淆

I 职能式组织(直线式组织)

【图#1.1.2】

最传统的部门模式，依据职能、或者专业来划分部门。

没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。项目经理及所有项目成员都是兼职做项目，项目经理基本没啥权利，甚至不能称为“项目经理”；

也叫直线式组织，主要通过上级对下级的直线领导来完成工作。这也导致了不适合复杂、跨专业的项目，因为一个职能部门完成工作后必须交给上级领导， 上级领导再转给下个部门，以此类推。不仅消耗时间，同时各个职能部门之间无法整合。

举个例子吧，就像国家的管理，分为警察部，军队部，如果协同为一个缉毒项目工作，那么警察部只能内部协同并完成任务后汇报给警察部长，然后警察部长交由军队部长去继续处理，一般警察部和军队部的成员之间不能相互交叉

比较项	优点	缺点
	同一职能部门内的沟通、协调和决策比较容易	与其他职能部门没有沟通，容易忽视其他职能部门的利益
	项目成员兼顾职能工作和项目工作	职能工作容易优先于项目工作
	同专业的人在一起工作，容易提升技术	不利于跨专业、跨部门的合作
	职能部门为员工提供职业发展平台，发展路径清晰	没有全职的项目经理、项目经理无权利，无法建立项目管理职业路径

II 矩阵式组织

【图#1.1.3】

矩阵式组织同时利用职能式组织和项目式组织的优点，并尽量避免他们的缺点。

主要特点，项目经理没有管理项目的全权，项目经理控制项目，但不控制资源：
1. “借资源”，即许多项目成员从职能部门借来的
2. “两个老板”，即项目团队成员同时接受项目经理和智能经理的领导

举个例子吧，就像小说里看的TVB公司，其实按照职能划分部门形成了 灯光部门、服装部门、化妆部门、编剧部门、导演部门等，然而开拍一部电影的时候，制片人作为项目经理，从各个职能部门“借人”组成一个项目团队，从而开始拍摄。

• 弱矩阵组织
• 平衡矩阵组织
• 强矩阵组织

比较项	优点	缺点
	有专职的项目经理	项目经理的正式权利不足
	各职能部门参与项目，项目得到支持	职能部门之间为了争夺项目利益而开展权利斗争
	双线领导有利于方案优化	双领导间的权利斗争
	允许项目成员兼职，提高人力资源利用率	项目成员有两个老板，导致分心和报告工作质量增加
	有利于横向沟通	结构复杂，需要大量规章制度
	项目完工后，成员有家可归	有退路的项目成员可能对项目不够忠诚

III 项目式组织

【图#1.1.4】

整个组织按照项目划分为一个个项目部门。

现实生活中很难有完全的项目式组织，毕竟任何组织都或多或少都需要职能部门(财务部、行政部等)的支持，但是从单个项目角度来看，可以采用项目式的组织，即一个自成体系的、拥有全部所需成员的团队。

举个例子吧，腾讯的各个项目部：XX游戏部，腾讯管家部，等等；sxf本身应该也算是项目式组织，ad\at等都是根据项目进行了划分

xx	优点	缺点
	项目组织结构简单，边界明确，权责清晰	因无法共享资源，而出现项目之间的重复配置资源
	项目经理具有全部权利	职能部门不参与项目，甚至对项目方案
	全部项目成员全职工作，忠诚度高，决策速度快	项目结束后后员工无家可归，导致收尾阶段人心涣散
	有利于建立项目管理的职业路径	成员因完全关注项目工作，而失去与外界同行交流的机会，影响专业技术的发展

复合型组织、项目联络员与项目协调员

实际上，现实中往往不会单单采用以上讨论的某一个组织形式，而往往是混合使用。
【图#1.1.5】

项目联络员与项目协调员是对职能式组织(或者弱矩阵)环境下对项目经理的描述。

• 项目联络员基本没啥权利，不能做决定也不能强迫决定的执行，只是充当项目成员的助手。
  
  • 譬如如果在职能式组织下完成跨专业的项目，那么项目必须被拆分为“依据各部门职能的，在各部门之职能范围内”的子项目，由各个职能部门独立去完成，如果需要沟通，就需要“项目联络员”。
• 项目协调员有一定的权利

*1.2 事业环境因素

事业环境因素是项目不能直接影响的，但会影响项目的那些因素，可能来自组织执行团队内部，也可能是外部。
事业环境因素会影响项目的每个过程，即便PMBOK没把环境因素列入某些过程的输入
项目管理一般不会对事业环境因素进行更新，只有“建设项目团队”和“管理项目团队”连个过程会导致(涉及人力资源库更新、人员技能水平更新、人事管理制度更新)

事业环境因素是指能够影响项目的但项目团队成员无法控制的任何内外部因素。项目管理中的任何过程都受事业环境因素的影响。

*1.2.1 执行组织的内部因素：

• 组织治理
• 组织结构与组织文化
• 地理位置分布：组织是集中在一起还是分散在各地，对于“人力资源管理”和“沟通管理”有影响
• 基础设施，包括硬件和软件
• 人力资源库。 组织成员的名单、岗位、技能水平、培训记录等
• 人事管理制度。 对于“人力资源管理”有影响，譬如如果制度规定了只能内部请人，不许外包
• 工作授权系统
• 已有的沟通渠道
• 组织的风险态度和风险承受能力
• 项目管理信息系统
• 项目工作条件：对项目质量有重大影响
• 项目产品运行条件：对项目质量有重大影响

*1.2.2 执行组织的外部因素：

• 地方、国家甚至国际的政治文化氛围
• 政府的法律规定
• 行业指南或标准
• 行业或学术研究资料
• 市场情况
• 潜在供应商情况
• 相关组织发布的合同范本
• 当地对采购的特别要求
• 商业数据库
• 除执行组织以外的干系人的风险态度和风险承受能力
• 相关行业或领域的项目管理知识体系
• 来自组织外部的项目工作条件和项目产品运行条件

*1.3 组织过程资产

• 资产是指能够未来带来收益的任何事物。
• 组织过程资产会影响项目的每个过程，即便PMBOK没把环境因素列入某些过程的输入
• 在实际中，组织过程资产 与 事业环境因素相互交叉。 譬如组织的人力资源政策既可以是组织过程资产 也可以是 事业环境因素；再譬如一项政策或规定，如果你利用它，它就是资产；如果没利用它，就是环境。

组织过程资产是来自“项目执行组织”的，正式或者非正式的 政策、过程、程序、模板或者知识库(数据库)等。

组织过程资产是用于帮助项目成功，也是组织中最重要的无形资产

*1.3.1 “过程与程序类”————组织过程资产的第一类别：政策、过程、程序、模板

• 具体的政策或工作标准。 例如人力资源政策，健康与安全政策
• 工作指南。 例如标准化流程指南，沟通指南等
• 各种流程。 例如变更控制程序，工作授权程序，风险控制程序
• 各种模板。 例如员工奖励证书模板、项目管理计划模板等

*1.3.2 “共享知识库”————组织过程资产的第二类别

• 各个项目的项目文档
• 项目经验教训文档
• 配置管理知识库
• 财务数据库
• 问题与缺陷数据库
• 过程测量数据库
• 供应商数据库

在项目的生命周期中，要经常地更新组织过程资产；在项目阶段的结束，必须更新组织过程资产

整个项目过程中，有14个过程包含“更新组织过程资产”这个输出

过程	所属过程组	所属知识领域	组织过程资产更新主要内容
实施质量保证	执行	质量管理	质量标准、质量管理系统
管理项目团队	执行	人力资源管理	历史信息、人力资源管理模板、人力资源管理过程、经验教训
管理沟通	执行	沟通管理	干系人通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人反馈，经验教训
管理干系人参与	执行	干系人管理	同上
控制干系人参与	监控	干系人管理	同上
控制范围	监控	范围管理	偏差原因、纠正措施及其理由、其他经验教训
控制进度	监控	时间管理	同上
控制成本	监控	成本管理	同上 + 财务数据库
控制质量	监控	质量管理	同上 + 完成的核对单
控制沟通	监控	沟通管理	报告格式、问题的原因及其纠正措施和理由、其他经验教训
控制风险	监控	风险管理	风险管理计划模板、风险分解结构、经验教训、风险核对单
控制采购	监控	采购管理	往来函件、支付计划、卖方绩效评估文件
结束采购	收尾	采购管理	采购档案、可交付成果验收文件、经验教训
结束项目或阶段	收尾	整合管理	项目档案、项目或阶段收尾文档、历史信息

• 做项目，必须同时做技术工作和管理工作。技术工作是基础，管理工作能提高效率和改进效果
  
  • 基于技术的项目生命周期 = 项目生命周期 = 产品导向过程； 在不同类型的项目上不同
  • 基于管理的项目生命周期 = 项目管理生命周期 = 项目管理过程组； 在不同类型的项目上相同

*1.4 项目生命周期

• 项目生命周期及其阶段划分，是项目治理的重要内容
  
  • 注意与 “项目管理生命周期”，以及更长的“产品生命周期”的区别
  • 尤其：项目阶段 和 项目管理过程组 是完全不同的两个概念

项目生命周期是通常划分为若干个阶段的、从项目开始到结束的全过程。

为了便于管理和控制，进行了阶段划分，每个阶段都有应该完成的工作、该交付的可交付成果，都需要阶段验收标准和阶段放行口。

随着生命周期的开始，项目对资源的需求越来越大，并在项目执行期间达到最大，最后在收尾阶段急速下降。 因此，收尾阶段要快速收尾，不要拖拖拉拉。

*1.4.1 项目生命周期的特点

• 不同类型的项目有不同的项目生命周期阶段划分。 因为他们所要完成的工作完全不一样，注意不要去找共性。如建筑的初步设计和软件的框架设计
  建筑项目：可行性研究、初步设计、详细设计、施工和移交
  软件项目：需求分析、框架设计、详细设计、编程、调试、安装和移交

• 项目生命周期的每个阶段都可以看做一个单独的项目或者子项目。取决于客观情况和主观需求。

• 一般情况下，一个阶段结束后才可以开始下一个阶段，但是如果风险不大，在经过一定审批后可以提前进入下一个阶段。

  • 项目生命周期是通常顺序排列而有时相互交叉的集合

• 一个阶段开始并不意味着下一个阶段结束。任何一个阶段点的结束，都可能成为项目的结束点或封杀点。

• 如果一个项目包含多个相对独立的部分，项目生命周期可能在不同部分上同时演进，从而形成不同的当前阶段结构

*1.4.2 项目生命周期的分类

xx	预测型&计划驱动型	适应型&变更驱动型
定义	事先编制计划，详细定义产品，然后在执行阶段完成已定义好的产品，在收尾阶段验收并移交已完成的产品	随用户需求的变化(或逐渐明细)，通过短期迭代来逐步完善产品，直到产出最终产品
特点	先设计好最终成品，再开始做，对变更执行严格控制	边设计边生产，每个迭代期都设计并生产满足用户当前需求的产品原型，并在下个迭代进行完善
适用条件	有成熟做法、风险低、待开发产品清晰明确的项目，或者产品必须作为整体完整交付的项目	适用于需求不是很明确，或者经常变动的项目
开发方式	瀑布模式	原型法 或者 敏捷开发方式
开发按过程	依次进行 设计—建设-验收交付，一次交付完整产品	每个迭代都进行“设计—建设-验收交付”，分阶段交付产品
干系人参与	只参与开始和结束阶段，也就是产品的设计和验收交付	频繁参与，也就是每个迭代的设计和验收交付
项目范围	开始就很明确，且不变动	在迭代期内不变，在迭代期之间通常变化；依次确定各个迭代的范围
示例	建筑工程项目	研发项目 或 It项目

• 具体的项目可以采用 这两端之间的任何类型的生命周期
• 无论是预测型，还是适应型，其阶段之间的关系有可能是 先后顺序(1结束2开始)，也可能是交叉(1未结束，2就开始)的

*1.5 项目管理生命周期

基于管理的项目生命周期就是项目管理生命周期，旨在描述项目的每个阶段应该完成什么管理工作。

按照PMBOK，项目管理生命周期包含 启动-规划-执行-监控-收尾

• 项目管理生命周期在不同的项目上是一样的
• PMBOK往往用 “项目管理过程组” 代表 “项目管理生命周期”
• “项目生命周期” 和 “项目管理生命周期” 的阶段划分是显著不同的，前者根据技术，后者根据管理
• “项目生命周期” 和 “项目管理生命周期”有相同的起点和终点
• 大过程组/阶段之间不是简单地依次顺序，往往是循环和交叉的

*1.6 产品生命周期

• 从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止(退出市场)的全过程。

• 项目生命周期只是产品生命周期的一部分，且产品生命周期往往包含多个项目周期，因为不仅产品研发是一个项目，产品运营中的升级等等都可以作为一个项目

• 产品生命周期成本

  • 项目建设成本
  • 项目建成以后营运成本
  • 产品退出市场时的处理成本