过程 | 输入 | 工技 | 输出 |
---|---|---|---|
4.1制定项目章程 | 1.项目工作说明书 2.商业论证3.协议/合同4.事业环境因素5.组织过程资产 | 专家判断、引导技术 | 项目章程 |
4.2 制定项目管理计划 | 项目章程、其他规划过程输出、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、引导技术 | 项目管理计划 |
4.3 指导与管理项目执行 | 项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、项目信息管理系统PMIS、会议 | 项目管理计划、变更请求、可交付的成果、工作绩效信息、项目文件 |
4.4 监控项目工作 | 项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议 | 变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新 |
4.5 实施整体变更控制 | 项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、会议、变更控制工具 | 批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新 |
4.6 结束项目或阶段 | 项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产 | 专家判断、分析技术、会议 | 最终产品/服务/成果的移交、组织过程资产更新 |
整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心,是为了实现项目各要素之间的相互协调,并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。
之所以需要整合管理,是因为项目的结合部(界面)最容易出问题。例如,组织(部门)与组织(部门)之间的结合部、专业与专业之间的结合部、个人与个人之间的结合部、工序(过程)与工序(过程)之间的结合部等。就像供水管道或铁轨一样,最薄弱的环节是两段之间的连接处。
项目经理最重要的角色就是 整合者
项目经理在项目管理中的角色是多方面的,其中最重要的角色是“整合者”。
作为整合者,项目经理必须看到项目的“大局图”,确保项目全局的利益。项目经理必须:
项目整合管理是项目管理的管理哲学,是项目管理与传统管理的最大区别所在,也是项目管理最本质的内容。
从十大知识领域的相互关系来看
组织应该有一套正式的项目选择方法和程序,以便有效使用有限的资源。选择项目,其实是一个决策过程。决策是指在两个或两个以上的备选方案中,选择一个最好的方案。要启动一个项目,通常至少需要有两个方。案可供比较
- 对效益测量法,考生需要掌握一些具体的内容,如计算投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率等(将在“成本管理”一章中讨论)
- 对约束优化法,考生不需要知道具体内容,只需要知道它们的名称以及它们属于约束优化法即可。在英文中,一般情况下,带有“Programming”这个词的项目选择方法就是约束优化法。
项目启动是项目管理的第一项工作,包括选择一个新项目和确认该项目的正式启动。在多阶段项目上, “启动”也可以针对项目生命周期中的每个阶段,即正式开始某个阶段,并审查原定的项目章程是否仍然合理
项目启动过程的成果就是项目章程,其中会正式任命项目经理.
项目经理不是项目启动的领导者,而应该是参与者,并在项目章程中得到明确任命
这是项目启动阶段要做的一项重要工作,不可以没项目章程,否则项目就没有基本的保障以便:
- 正式启动已经选定的某个项目
- 确立该项目在组织中的合法地位
- 授权项目经理动用组织资源开展项目工作
项目章程是一份非常重要的、对主要项目干系人有约束力的文件,相当于项目的“宪法”,后续的一切项目计划都要围绕项目章程来编制,不能违反项目章程
项目章程主要内容:
其中签署人为:
根据项目的大小、复杂程度不同, 项目章程可以是几页、几十页甚至更多。无论如何,项目章程至少要包括以下几个方面的内容,起到以下几个方面的作用:
制约因素 与假设条件
制约因素,也叫限制条件,是限制项目团队的选择余地的因素
假设条件则是编制项目计划所依据的假设为“真实”或“确定”的条件,是项目计划的重要基础
项目正式启动之后,就要编制综合性的项目管理计划,即把全部的分项管理计划汇编成综合的项目管理计划。这个过程是在其他各知识领域的分项管理计划编制过程的基础上开展的
项目管理计划是综合性的计划
后面九大知识领域所编制的各分项管理计划,以及创建 WBS、 制定进度计划和制定预算三个过程所得到的各种项目基准,都是“制定项目管理计划过程”的输入
在项目管理计划中没有“质量基准”,在 PMBOK 指南的其他部分也没有出现“质量基准”。这可能是因为:
①在西方发达国家,质量已成为最基本的要求,不需特别强调;
②确定了范围、进度和成本基准后,质量要求就能相应确定。
从《 PMBOK 指南》第 4 版( 2008 年)起, PMI 在 PMBOK指南中取消了“质量基准”
三大项目基准
基准是经过批准的、高层次的项目计划
也可以说,基准是一种特殊版本的项目计划
一份完整的项目管理计划,还应该包括计划编制所依据的基本资料(或基本资料目录)。这些基本资料是计划编制工作的基础,又称“支持细节”,如假设条件、计划编制所用的基本方法等
制定项目管理计划过程是收集其他规划过程的结果(输出),并汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目管理计划
由项目团队成员进行编写,项目经理进行整理和汇总,其他重要干系人也要参与其中:
项目管理计划的主要用途包括(但不限于):
在项目执行开始之前,要编制出尽可能完整的项目计划(包括项目管理计划和项目文件)。但是,项目计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新
把后续的计划更新也考虑在内, 项目计划的编制要经历以下步骤:
PMBOK 指南中的“项目文件”,包括的内容很多。 47 个过程的全部输出中,除了少数非文件类输出(如可交付成果、确认的可交付成果)及以项目管理计划及其组成部分的形式出现的输出以外,其他输出全都是项目文件的组成部分
从层次上讲
按项目管理计划的要求,开展项目管理工作,实现项目目标。这个过程是在其他各知识领域的所有执行过程的基础上开展的
项目执行阶段的开始通常以“开踢会议”为标志。
- 该会议是项目计划编制工作结束、执行工作开始时,由项目经理和项目发起人召集主要项目干系人参加的一个会议,以便向主要干系人介绍项目目标与项目计划,获得他们对项目的承诺与支持,并宣布项目正式进入执行阶段。开踢会议相当于开工典礼
开踢会议是规划阶段的最后一项工作
在项目执行中,需要使用工作授权系统
本书第 2 章曾经提到工作授权系统作为事业环境因素,工作授权程序作为组织过程资产。那里的工作授权系统和程序都是整个组织层面的。而作为项目执行中要使用的 I 作授权系统(包括程序),是专为具体项目而设立的,相当于工具与技术
除了按原定计划执行项目工作以外,本过程也要指导那些经批准的变更请求的执行,包括经批准的预防措施、纠正措施与缺陷补救措施
对项目执行工作进行监督与控制,以保证实现项目管理计划所定义的项目绩效目标,是从整个项目的层面上进行的总体监控
尽管项目的启动、规划和收尾工作也需要监控,但”监控项目工作过程”只针对项目执行工作
监控项目工作过程是在后九大知识领域的全部局部监控过程(如控制范围)的基础上,从整个项目层面开展的监控。它基于项目管理计划和工作绩效信息,编制各种工作绩效报告,并据此提出必要的变更请求。
PMBOK 指南中的“变更请求”是广义的,不仅包括对正规受控的项目计划(如项目管理计划)的修改建议,而且包括
对项目执行和监控过程中提出的变更请求进行综合评审,以便批准或否决变更请求,控制对项目的变更,维护项目基准的严肃性和完整性
项目计划一经批准,就成为项目执行与考核的基准线,只有经过规定的变更程序才能修改。该程序通常包括
- 提交正式的变更请求
- 对变更及其影响做出综合评价
- 批准或否决变更
该程序中的后面两个步骤,就是实施整体变更控制过程的主要工作.
综合性
主要任务
执行者
变更控制系统
配置管理
配置管理的重点是:确定哪些是重要的技术参数,并以严格的程序来控制对这些参数的变更,确认变更可控、在控、可追踪
项目管理系统、变更控制系统与配置管理系统之间是什么关系
【3.1.2.5.1】
项目管理系统是一个外延最广的词汇
- 项目管理信息系统是一切项目管理工作的基础(提供一个信息平台)
- 工作授权系统则在执行过程中用于授权工作开始
- 变更控制系统关注绩效测量基准(范围、进度和成本基准)的变更
- 配置管理系统则关注项目重要技术参数的管理,特别是参数变更管理
通过正式的工作程序,来结束项目管理过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段
结束项目过程需要实施各种活动,以达到项目的完工标准,向运营部门移交项目产品、服务或成果,以及收集项目记录、审核项目成败、总结经验教训和存档项目信息(进行组织过程资产更新)
无论什么原因结束或终止项目,都必须进行行政收尾
本过程的实质是开展项目行政收尾。在结束项目过程中,虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收,但是这个验收主要是走一个必需的程序,是形式上的验收,而非实质性技术验收。真正的技术验收早就在确认范围过程中完成了
什么时候开展行政收尾工作? 项目结束时、项目提前终止时、项目每个阶段结束时
行政收尾是项目管理中必须要做的一项工作。它旨在移交项目可交付成果,收集、整理、分发和归档各种项目资料,总结经验教训,更新组织过程资产,使整个项目及其管理工作有一个“善终”
行政收尾产生的成果:
行政收尾与合同收尾既有联系又有区别
【图3.1.3.0】(未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新)
实际上,几乎任何管理和技术工作都离不开专家判断,专家判断适用于一切管理和技术工作
专家判断可来自具有相应专业知识、专业实践或专业培训经历的任何小组或个人,可以从许多渠道获取。甚至可以说,专家判断可以来自你想得到的任何人
从会议目的来讲,会议可以分成信息交流会议,方案产生与评审会议,以及决策制定会议。
虽然 PMBOK 指南对制定项目章程过程和制定项目管理计划过程,没有列出会议这个工具,但实际上,在这两个过程中也是需要开会的
对于会议, 项目经理应该:
如果团队内做什么都需要召开会议来解决,那说明组织的工作程序与制度不健全
在项目执行、监控和收尾过程中,需要定期或不定期开会。但是,并不是一切问题都要依靠会议来解决的
分析技术是用来探究变量之间的复杂关系的各种技术的总称
- 回归分析是基于历史数据,探究变量之间的因果关系,以便根据自变量的值预测(回归出)因变量的值
- 归类分析是根据一定的标准,把各种现象归入一些类别
整个组织层面的项目信息系统,是项目的事业环境因素
指导与管理项目工作过程和监控项目工作过程,需要使用项目管理信息系统,则是为某个具体项目专设的项目管理信息系统,其中包括自动化的工具,如信息收集与发布系统、项目关键绩效指标监控系统
借助变更控制工具,可以更有效地管埋变更请求,追踪变更处理情况,以及沟通相关事宜。例如,变更管理软件、版本控制软件,都是软件开发项目常用的变更控制工具
应该根据项目的具体情况、干系人对变更管理的要求以及各种环境因素,选择合适的变更控制工具.
如果变更太大太多,可能需要修改项目章程,甚至需要终止项目,另外启动一个新项目
变更并不可怕,可怕的是无序的变更。 项目管理特别强调有计划、按程序来开展变更
6、追踪变更的实施情况
任何人都可以提出变更请求,但不是任何人都有权批准变更
任何变更,无论大小,都必须经过综合评审,确认从总体上有利于项目,才能加以批准。