（13.1.3.6）PMBOK之三：十大知识领域之人力资源管理

过程	输入	工技	输出
规划人力资源管理	项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产	组织结构图与职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议	人力资源管理计划
组建项目团队	人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产	预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析	项目管理计划更新、项目人员分派、资源日历
建设项目团队	人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历	人际关系技能、认可与奖励、团队建设活动、基本规则、培训、集中办公、人事测评工具	团队绩效评价、事业环境因素更新
管理项目团队	人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产	人际关系技能、观察交谈、项目绩效评估、冲突管理	变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新、事业环境因素更新

3.6.1 概述

• 在项目人力资源管理中，需要特别注意以下几点：
  
  • 既要强调团队的重要性，又不能忽视个人的重要性
  • 强调沟通的重要性
  • 强调积极主动而非消极被动地工作
  • 强调项目经理及其他主要干系人在项目工作中应扮演的角色和应起到的作用

3.6.1.1 项目经理必须具备的技能

项目经理必须具备一定的技术能力、较好的概念性能力（抽象思维能力）、很强的人际关系能力

• 技术能力是指从事技术工作、解决技术问题的能力。项目经理需要了解技术，但不必是技术方面的专家
• 概念性能力是抽象思维、把握全局、掌控方向的能力，是较高层经理必须具备的能力

3.6.1.1.1 人际关系技能 11

• 领导力。确定和传达目标，带领下属朝目标努力的能力。
• 团队建设。使一群人为共同目标而协同工作的能力。
• 激励。基于别人的需求，采取措施，使别人去做你希望他做的事的能力。
• 沟通。让别人了解自己的想法以及让自己了解别人的想法的能力。
• 影响力。在没有正式权力的情况下，让他人服从自己的能力。
• 决策。在两个或更多的备选方案中做出合理选择的能力。
• 政治和文化意识。了解项目所在地的政治氛围和文化氛围的能力。
• 谈判。与他人谈判并达成协议的能力。
• 建立信任。使自己与他人之间相互信任的能力。
• 冲突管理。识别和解决冲突的能力。
• 教练技术。指导他人，帮助他人提高工作能力的能力，使他人从“没有能力做某事”到“有能力有某事”

3.6.1.1.2 领导风格与管理风格

领导是指创建愿景，使员工看到愿景，并带领员工朝愿景前进。管理是指把困难的事情做成功

• 领导风格可以粗略地划分为

  • 命令型。简单地告诉别人做什么、怎样做与什么时候做，适用于能力差、愿意听话（有热情）的人
  • 参与型。上下级共同参与决策过程，其中上级可以起支持、协调、教练、指导和决策等作用
    最后做决定的可以是
    上级——咨询型（邀请别人出主意，但决定由自己做）
    下级参与者——支持型（给下级提供支持，由下级做出决定）
    上下级共同——合意型（通过讨论，集体决策）
  • 授权型。只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主权

• 可以根据给予工作指导的多少及考虑下属感受的程度，把领导风格划分成：

  • 命令式。指导多，不考虑下属感受。
  • 推销式。指导多，考虑下属感受。
  • 参与式。指导少，考虑下属感受。
  • 授权式。指导少，不考虑下属感受

• 管理风格可以粗略地分为：

  • 独裁式。由老板（领导）严格控制、独自决断，比较容易出错。适用于规模小、风险低的项目。
  • 民主式。是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种管理风格。团队成员参与决策，能较好地调动成员的积极性，提高他们的责任心。
  • 放任式。对员工放任自流，进行松散式管理。适用于高度创新的工作以及高度自觉并能力很强的人

xx	优点	缺点	适用项目	适用人员
独裁式	决策快	容易出错	低风险、范围清楚	能力差、愿意服从
民主式	集体参与	决策慢	大多数项目	能力强、有参与愿望
放任式	充分发挥员工创造力	易失去控制	高度创造性的项目，如科研	能力强、自觉性高

• 按照塔克曼( Tuckman)的团队五阶段理论， 项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个阶段，不同的阶段应该转换不同的风格：
  
  • 在形成阶段，团队成员抱着自己的个人目的加入团队，需要相互认识。
    由于成员之间还不熟悉．所以不能采用参与式的领导风格，只能采用命令或指挥式的领导风格
  • 在震荡阶段，团队成员尝试合作，出现了大量矛盾，就需要磨合。 项目经理应该像教练一样地指导团队成员尽快完成磨合。
    教练型领导风格是介于命令式与参与式之间的
  • 在规范阶段，团队建立了一系列的书面规章制度，团队成员都按规章制度行事。
    项目经理应该给团队成员提供支持，以便他们遵守规章制度。支持型领导风格，是参与式领导风格的一种
  • 在成熟阶段，书面规章制度中的规定已经成了团队成员的习惯，即便不存在也无所谓了。
    项目经理就可以用授权型的领导风格
  • 在解散阶段，不少团队成员都在找以后的出路，可能不安心本项目的工作。
    项目经理又要重新采用命令或指挥式的领导风格

3.6.1.1.3 权力

• 来自职位的权力有：

  • 正式权力。也叫合法权力或职位权力，直接来自项目经理的职位。项目经理的正式权力往往不足，除非在项目式组织中。
  • 奖励权力。是奖励下属的权力，与正式权力相连。
  • 惩罚权力。也叫强制权力，如果下属不按要求行事，就要受处罚，与正式权力相连。

• 与项目经理的人身依附在一起的权力有：

  • 专家权力。作为项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你有项目管理方面的专业知识与专业技能。
  • 参照权力。来自项目经理的性格魅力和沟通能力，以至于别人愿意以你为榜样，愿意向你看齐，愿意以你为参照物。

• 信息权利

  • 既与职位有关，也与人身有关的一种权力，是信息权力。你掌握了某种信息，而具有的权力

权力种类	权力来源	最易导致	好坏顺序	对谁有效
正式权力	项目经理职位	下属的服从	一般	下属
奖励权力	项目经理职位	下属的忠诚或服从	较好	下属
惩罚权力	项目经理职位	下属的抵抗	最坏	下属
专家权力	项目经理个人	他人的忠诚	最好	与本专业相关者
参照权力	项目经理个人	他人的忠诚	较好	任何人
信息权力	职位和个人	他人的服从	一般	信息需求者

3.6.1.1.4 冲突

新观念	旧观念
合理的冲突是有益的	冲突都是不好的，必须避免发生冲突
只要有界面，冲突就是不可避免的	冲突是由人的个性或者领导者的无能引起的
要通过找到问题的根源，依靠冲突的当事人自己解决（领导可以协调）	必须要把冲突的当事人分开
冲突可以依靠冲突双方的直接领导来解决	冲突必须依靠高层领导的介入才能解决

• 冲突的原因

  • 项目有许多干系人，他们对项目的要求和利益总是或多或少地存在矛盾
  • 项目的时间、成本等限制条件造成的项目资源不足
  • 项目经理的权力不足，对项目成员没有足够的控制力
  • 项目经理需要从职能经理那里借资源

• 按常见程度排序，最常见原因排在第一位

  • 资源稀缺。导致人们对资源的争夺
  • 进度优先级排序。对各项活动的重要性有不同看法
  • 个人的工作风格差异。各人所喜欢的工作风格不同
  • 个人的性格差异。人与人之间的个性不同

• 如果冲突太多、太严重，就是不良冲突了。可以通过以下几种办法来减少不良冲突：

  • 充分的沟通
  • 为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求
  • 工作的权责清楚、不相互交叉
  • 使工作任务充满趣味性和挑战性

• 解决冲突的原则

  • 开诚布公
    冲突双方开诚布公地讨论冲突事项
  • 对事不对人
    用对事不对人的态度对待冲突
  • 着眼于团队和项目
    以最有利于团队和项目的方式解决冲突
  • 着眼于现在和未来
    从过去的阴影中摆脱出来，寻找有利于现在和未来的解决方法
  • 当事人自己解决
    冲突最好由当事人自己尽早解决，他们的直接上级可以协助

• 解决冲突的常见方法

  • 合作或解决问题。
    冲突当事人用合作的态度，把问题摆到桌面上来，直面问题，寻求把不同的观点或方案综合起来，得到双方都乐意接受的观点或方案。
    这是“双赢”的方法
  • 妥协或调解。
    冲突双方都做出一些让步，这也是一种有效的办法。由于重点放在双方都做出让步上
    所以可以理解为“双输”的解决方法
  • 缓和或包容。
    强调双方的共同点而不是差异点（求同存异），以便解决问题，
    是“双赢”的方法（但只是部分解决冲突）
  • 撤退或回避。
    冲突中的一方或双方从冲突中撤退出来（往往是暂时的），如把问题留到以后去解决；
    是“双输”的方法
  • 强制或命令。
    一方强制另一方，这是最坏的解决方法
    是“赢一输”的方法

2.6.1.2 项目团队工作分配与激励

• “项目团队”这个词，有狭义与广义之分
  
  • 狭义的项目团队
    仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动，完成相应的工作包；
    或者可以仅指项目管理团队
  • 中观层面的项目团队
    包括项目管理团队和一线工作团队在内的
  • 广义的项目团队
    包括项目管理团队、一线工作团队以及其他主要项目干系人

由于在项目的不同阶段， 项目团队成员的数量和种类可能频繁变化，所以组建项目团队过程可能需要做很多次。每当有新成员进来，就要做一次组建项目团队的工作。在项目执行时期，更需要多次开展组建项目团队过程。

• 责任分配矩阵
  经常使用责任分配矩阵来分配工作任务，把各 WBS 要素或进度活动分配给相应的小组或个人负责
  把工作任务列为第一列，把各小组或个人列为第一行，在行列共同指向的方格中填写小组或个人对工作的不同责任

  • RACI 形式出现的责任分配矩阵
    R 代表 Responsible， 是执行某项工作的责任，是可以通过授权进行转移的责任。对某项工作，通常只有一个 R，但也可以有两个甚至更多
    A 代表 Accountable，是对某项工作负有最终责任，无法转移的最终责任。对某项工作，只能出现一个 A，作为该工作的唯一责任点
    C 代表 Consult，是应该对某项工作提出意见。对某项工作，通常有多个 C
    I 代表 Inform，是应该了解某项工作的情况。对某项工作，通常有多个 I

• 作为组织专家做事的人， 项目经理必须善于授权。关于授权，需要注意：

  • 授权不能消除或减轻自己对被授权工作的 Accountability。
  • 必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、时间、成本和质量要求。
  • 不能把自己不想做的事授权给下级去做。
  • 不能把颁发奖励或实施惩戒的工作，授权给助手去做

• 管理学中有多种激励理论

  • 马斯洛的需求层次理论(Maslow’sHierarchyofNeeds)
    人有五个层次的需求，生理、安全、社会、尊重、自我实现
    人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求
  • 麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论(McGregor’sTheoryXandTheoryY
    X 理论认为人是消极懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，总是逃避责任(传统的管理)
    Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等(现代管理)
  • 赫兹伯格的双因素理论（ Herzberg’sTheoryofMotivation）
    该理论认为有两类因素会决定人的行为，即保健因素和激励因素
    前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等
    后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等
  • 弗鲁姆的期望理论(Vroom’sExpectancyTheory)
    一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力
  • 麦克利兰的成就动机理论(McClelland’sAchievementMotivationTheory)，又称“三种需要理论”
    成就需要、权力需要和亲和需要

• 边际福利（ FringeBenefit）。
  所有员工都可享受的福利，如基础培训、失业保险、养老保险、医疗保险等，与员工的业绩好坏没有直接关系。
  用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。属于保健因素

• 光环效应（ HaloEffect）。因为一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好

3.6.2 涉及过程

• 规划人力资源管理：进行项目的组织机构设计，识别与记录项目所需的岗位、角色、职责及相互间的报告关系，并编制人员配备管理计划
• 组建项目团队：按项目组织机构设计及人员配备管理计划， 招募项目工作所需的人力资源并组成团队
• 建设项目团队：开展多种多样的团队建设活动，改进团队成员的能力及他们之间的互动，通过提高团队绩效来提高项目绩效
• 管理项目团队：跟踪团队成员及整个团队的工作表现，向团队成员提供反馈信息，及时解决团队中出现的问题，以便提高项目绩效

3.6.2.1 规划人力资源管理

规划人力资源管理过程旨在编制人力资源管理计划。

人力资源管理计划，也就是人力资源计划，由三大部分组成：

• 组织结构图
• 工怍岗位及其权责
  通常用传统的层级结构图表示项目的组织结构，并用工作岗位及其权责描述来配合。项目需要设立哪些工作岗位？某岗位的人有什么权力和责任？具备什么资格和能力的人才能承担某岗位的工作？
• 人员配备管理计划。
  还需要用人员配备管理计划说明人员将如何进来、如何使用、如何离开。

3.6.2.2 组建项目团队

组建项目团队过程旨在按人力资源管理计划获取人力资源，把正确的人在正确的时间分配到正确的岗位上。.

在组建项目团队时，需要弄清楚每位成员究竟什么时候可以在项目上工作，编制出相应的资源日历。这里的资源日历不同于人力资源管理计划中的资源日历。

• 人力资源管理计划中的资源日历是关于资源需求情况的
• 而在组建项目团队过程中所编制的资源日历是关于资源的实际可用情况的。

如果这两个资源日历差别很大，就需要重新调整已有的项目进度计划和项目预算

3.6.2.3 建设项目团队

建设项目团队过程旨在根据人力资源管理计划开展各种团队建设活动，提高团队成员个人的工作能力，提高整个团队的工作能力，提高整个团队的凝聚力，降低团队成员的离职率，以便提高整个团队的工作绩效

团队绩效好坏，最终要体现在项目绩效上，包括项目的范围、进度、成本和质量绩效

3.6.2.4 管理项目团队

管理项目团队过程旨在根据人力资源管理计划了解团队成员及整个团队的工作表现，并向团队成员提供反馈；还要预防和解决团队中出现的问题， 管理项目团队成员的变化

• 建设项目团队与管理项目团队肯定无法截然分开，都是要提高团队绩效和项目绩效，目的一致
  
  • 建设项目团队。基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为“推动”团队的发展
  • 管理项目团队。基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为“拉动”团队的发展。 管理项目团队，更像一个监控过程

3.6.3 输入输出

过程	输入	工技	输出
规划人力资源管理	项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产	组织结构图与职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议	人力资源管理计划
组建项目团队	人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产	预分派、招募、谈判、虚拟团队、多标准决策分析	项目管理计划更新、项目人员分派、资源日历
建设项目团队	人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历	人际关系技能、认可与奖励、团队建设活动、基本规则、培训、集中办公、人事测评工具	团队绩效评价、事业环境因素更新
管理项目团队	人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产	人际关系技能、观察交谈、项目绩效评估、冲突管理	变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新、事业环境因素更新

项目人力资源管理各过程输入与输出之间的关系可以概括为如图 3.6.3.1 所示（未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新）

【图 3.6.3.1】

• 规划人力资源管理：参考项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准，根据活动资源需求中的人力资源需求，编制人力资源管理计划
• 组建项目团队：根据人力资源管理计划，获取并分派项目团队成员，把正确的人分配到正确的岗位上；同时编制资源日历，明确团队成员实际在项目上工作的日期
• 建设项目团队：在人力资源管理计划的指导下开展团队建设，提高团队绩效。
  不同岗位的成员（ 项目人员分派），可能需要不同的团队建设活动。
  针对团队成员的活动，只能在团队成员为项目工作的日期进行（ 资源日历）。
  团队绩效有没有提高，只能通过团队绩效评价得知
  需要更新执行组织人力资源档案中的人员培训纪录（添加新接受的培训）
• 管理项目团队：
  需要把团队绩效评价的结果与人力资源管理计划、 项目人员分派中的绩效要求进行比较，提出变更请求。
  需要解决问题日志中的与团队有关的问题，需要根据项目绩效反思团队的表现（ 工作绩效报告）
  需要把团队成员的表现反馈给执行组织的人力资源管理部门，更新人力资源档案

3.6.4 工具技术

3.6.4.1 规划人力资源管理 5

• 在组织理论的指导之下，应用组织结构图与职位描述，编制人力资源管理计划；

  • 组织理论是关于组织中的个人、小组、团队、部门，以及整个组织如何行为的学问。
  • 组织结构图和职位描述，可以说明该如何设计项目的组织

• 在编制人力资源管理计划的过程中，需要开展广泛的人际交往，需要召开会议，需要运用专家判断

  • 早期的人际交往特别重要，以便增加获取人力资源的渠道的数量，并写人人力资源管理计划。广泛的人际交往，对获取优秀的、稀缺的专业人才特别重要

3.6.4.2 组建项目团队 5

• 预分派

  • 有些关键的工作岗位，需要在项目正式启动之前，就指定人选。这些人就是“预分派”的。
  • 项目章程中指定的人员、投标文件中指定的人员或者在项目启动前就预约好的专业人才，都是预分派的

• 多标准决策分析

  • 如果项目经理对团队成员有选择权，就需要运用“多标准决策分析”，来挑选最合适的人员。
  • 也就是说，用各种标准对备选人员进行测试、考察，如专业技能、性格、 沟通能力、社会关系等

• 谈判

  • 项目经理需要与职能经理“谈判”，向职能经理借人
  • 需要与其他项目经理“谈判”，以便争取优秀人员
  • 需要与外部资源供应商“谈判”，获取本组织无法提供的人员

• 招募

  • 项目经理需要运用“招募”技术，在正确的时间，用正确的方式，从正确的渠道，招募项目团队成员

• 虚拟团队

  • 在互联网日益发达的今天， 项目经理可以借助“虚拟团队”来提高组建团队的灵活性。例如，把不同物理地点的人招募到项目团队中来。由于虚拟团队成员不面对面集中办公，主要通过网络联系，所以他们之间的沟通和团队建设会更加困难

3.6.4.3 建设项目团队 7

• 基本规则

  • 项目团队组建起来之后，项目经理应该尽快组织团队成员一起讨论，建立团队的“基本规则”，使大家对什么行为是可接受或不可接受的，有基本一致的理解，为团队合作奠定基础

• 人事测评工具

  • 项目经理应该使用各种“人事测评工具”，了解团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等，以便有针对性地开展培训和其他团队建设活动

• 培训

  • 培训的形式可以多种多样，包括在岗或脱岗培训，面授或网络培训，成员相互之间的培训或外聘专家对成员的培训等

• 集中办公

  • 在矩阵式项目组织中，不少兼职人员的办公地点仍在各职能部门，所以临时的集中办公也就特别重要。这种临时的集中办公又称紧密式矩阵( Tight Matrix)。

• 认可与奖励

• 团队建设活动

  • 团队建设活动可以是融合在日常的工作中的，也可以是专门开展的户内或户外活动，如拓展训练。
  • 应该以融合在日常工作中的团队建设活动为主，以专门开展的活动为辅

• 人际关系技能

3.6.4.4 管理项目团队 4

• 观察和交谈：了解团队成员的工作态度和工作表现

• 项目绩效评估：反思团队中角色和职责的安排是否合理，团队成员是否需要额外的培训，团队中存在什么问题，并把评估的结果反馈给团队成员

  • 项目绩效不理想，可能意味着角色和职责安排不合理，团队成员缺乏足够的技能，或者团队中存在其他问题。这就需要提出变更请求

• 人际关系技能：要有效管理项目团队，项目经理需要很好的“人际关系技能”

• 冲突管理：团队中必然存在冲突