站在决策之巅
当我们放眼全球，寻觅一位管理大师就决策的话题做采访的时候，我们和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）取得了联系。迄今为止，明茨伯格已经就经理工作、战略制定和组织形式等主题发表了120篇论文、约10本专著。如今，他是加拿大麦吉尔大学（McGill University）的管理学教授，还是位于法国枫丹白露城的欧洲工商管理学院（INSEAD）的访问学者。
他在早期的一本专著《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work）中阐述了经理人的角色及特征，从此为自己树立起实务型学者的声望。尽管他自称是一名“学者”，但他的绝大多数著作都是建立在对企业实践经验的调查研究基础之上。
在国际管理界，明茨伯格和另外一位管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）一样，对一些传统的管理思想进行猛烈的抨击，双双成为管理界的“叛逆”。无论是对战略规划流程的批评，还是对MBA课程的严厉抨击，或是一个人独自鼓吹日本管理的优势，明茨伯格都自然而然地成为倍受争议的一方。
下面，明茨伯格接受本刊专访，就企业领导人如何在决策中运用好分析和直觉等话题侃侃而谈：
你在那项著名的关于经理工作的研究中，提出了经理人所扮演的三组角色-信息型、人际型和决策型。你是否曾经改变过对这些管理角色的看法？
没有改变。我认为，自30年前我提出这些角色以来，它们并未改变过，而且将来也不会。这些角色恰恰就是管理的基本。管理不是一门科学，而是一项基于实务的职业。你的问题就好比是：父母与子女的关系有没有随着时光的流逝而发生变化？是的，会有所变化，但和一千年前的关系相比，许多相同的基本的东西迄今依然存在。所谓改变的只是我们表述它的能力。10年前我就写过一篇文章，从不同角度对这些角色作了表述。
我在那篇文章中写道，经理人在认知、信息、人事和行动等四个层面上开展工作。换句话说，就是他们处理信息，影响别人，以及在他们管理项目时直接管理项目团队成员的行动。你可以用这四个层面来界定经理人的角色。
在你发现的经理人的诸多角色和层面中，中国经理人应该更重视其中的一些角色和层面吗？
是的，也许他们应该更多地学习如何发挥好行动层面和信息层面，而不是人事层面上的角色。具有讽刺意味的是，美国的经理人完全错误地过分强调预算等信息层面，而在人事层面上，他们表现得越来越差劲。中国的经理人在人事层面上并不落后于美国的经理人。我认为美国的经理人正在失去对局面的控制，正在重新回到过分动用直接干预权力的老路上去。
谈到信息层面，你曾经说过经理人的大部分权力来源于信息。随着我们更深入地走进信息时代，这个问题难道不是正在变得更加复杂吗？
我认为不会有变化，这是因为许多根本的信息需求始终未变。例如，一个人对另外一个人做何评价，或者某人怎样才能懂得和政府官员打交道，这其中包含的许多信息，是不能简单地分解成二进位制的数字存储在电脑中的。今天的经理人由于过分强调电脑，已经削弱了自己的能力。
看起来你似乎颇为看重经理工作的人际关系方面。
是的，不仅仅是人际关系，还有他们之间的联系以及他们要处理的事务。经理人必须置身于基层，并且了解各种细节。这当然不是说要他们去干预每一个人的工作，而是说他们必须掌握基层正在发生的事情。举个例子，如果他们经营零售业，就需要了解顾客在想什么，了解商店里生意的进展情况。他们必须掌握细节，而这不是只坐在办公室里查看数据所能做到的。
“管理工作没有科学可言”，这是你发表的众多广为人知的争议性言论中的一句。但是在管理决策方面，难道没有一套普遍适用的科学方法指导人们去进行实践吗？
你如果观察经理人的决策情形，就会发现他们的做法就像英国首相托尼·布莱尔在伊拉克问题上的决策一样。首先他做出决策，然后引入科学和情报来证明决策的正确性。人们一直以来都是这样行事。他们并没有科学地做出决策，引入科学只是为了验证决策。
那么，经理人在扮演决策角色的时候，应该如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？让我们先从经理人旨在策划和实施变革的企业家角色谈起。在这样的决策角色中，经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？
企业家角色的直觉色彩远多于分析色彩。我认为，在制定决策之后对决策的论证，以及掌握决策前后的情形等方面，分析都会有用武之地。因此，分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。
你有没有什么特别的决策流程可以推荐给经理人，供他们在做直觉决策的时候使用？
没有。顾名思义，直觉就是一种下意识的过程。
经理人的决策型角色还包括授权、批准和监督等内容，那么经理人在扮演这些决策型角色的时候应该如何恰当地运用分析和直觉呢？
我不认为各种决策型角色有什么不同，你总是需要将他们结合起来。分析的作用是引入信息，为经理人提供他们可能忽略的对决策问题的视角，促使经理人重新考虑市场的或者经济的驱动力量。而直觉则有助于经理人制定不同的决策方案，选择决策和行动的时机，以及进行决策整合。
我曾经写过一本书《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning），我在书中指出，战略规划已经变成一种分析性的而不是创造性的流程。但是，如果仅仅依靠分析，那么没有人能够制定出战略。
既然直觉的运用对经理人的工作是如此的关键，那么他应该怎样训练自己的直觉呢？
我认为直觉不是依靠训练来获得的。经理人所做的都是在妨碍运用直觉获取信息。官僚主义就是这样的障碍。过度的控制机制也是如此，人们因为受到控制而感到害怕，这时就不会相信自己的直觉了。
充分掌握决策问题的状况，有助于培养决策的直觉。因此，我支持经理人紧密结合自己的工作实际，深刻理解企业的状况。要知道，没有人能够通过阅读财务报表获得直觉。
当经理人已经克服直觉的障碍并且真正融入到直觉中时，他们需要避免什么样的典型错误呢？
最大的陷阱是混淆了自负与直觉。当你对决策很有把握但却不知道这是为什么时，你是在运用直觉。而自负则是你傲慢和自大地认为这就是正确的决策。
你怎么检验才知道你是在运用自负还是直觉的因素？你身边的人又如何知道的呢？
你无法检验。一些经理人故意装作拥有直觉，但他们的自负妨碍着一切，其威胁在于经理人过于认真地对待自己的自负，这样他们就无法知道自己是否真正对企业成功与否负责。举例来说，当今美国风行的一种观点是，因为公司股票价格看涨，所以公司的首席执行官肯定是一位天才。但这个观点是错误的！很多首席执行官接手的都是已经站稳脚跟、拥有忠实客户的公司，这些公司在销售增长、成本下降时都会自然地盈利。实际上，这些首席执行官只不过是依靠公司以前打下的信誉赚钱。
在这样自负的领导，尤其是这样的强势领导手下工作，可能是一件难事。如果你是一位高级经理人，你的董事长或者首席执行官非常精于直觉决策，那么你怎么知道是他的自负还是直觉在发挥作用？
这就要求经理人既要充分了解情况，又要保持客观态度。但事实的倾向刚好相反：你越接近对情况的了解，你就越变得缺乏客观。对大多数员工而言，如果公司业绩不错，那么首席执行官一定是位天才。而对经理人来说，他就必须具有看清谬误的能力。
你对这种能力深信不疑吗？
是的。我总说我心目中有一位英雄，他就是安徒生笔下的童话《皇帝的新装》里的那位小男孩。他勇于正视别人不愿正视的东西。国王怎么可能当众裸体游街呢？就是因为人们不愿或不敢正视问题。当人们不信任自己内心深处的声音时，直觉不可能发挥作用。但是我必须再次强调，阻碍直觉的事物有很多。一般的观点认为，你不该指责你的领导，假如你这么做了后果将不堪设想。你的领导希望你在他不论做出怎样的决策时，都要和他保持一致。而这些东西恰恰就妨碍了直觉的运用。
“勇气”看起来对你而言是一个内涵十分丰富的字眼，你显然乐意选择更具有争议的内涵的另一面。
是的，但我不是为了选择而选择。我不相信任何真理的存在，所有真理只不过是半真半假。我坚持认为，最令人不能容忍的恰恰是最值得信赖的。
你曾指出，西方的经理人更多地受到分析性思维训练，不太擅长于直觉决策。也许有人说，中国的经理人恰恰相反，因此他们更愿意发展分析性思维的能力。你能建议他们应该怎样做吗？
我认为他们应该多看看日本人而不是美国人的做法。日本人在运用管理技艺方面更有头脑，他们总是能以自己的方式、自己的语言吸收别人的管理技艺，而不是盲目地照搬。
有人说日本的管理值得怀疑，我完全反对这种说法。值得怀疑的是他们的政治以及银行体系，而不是他们的管理。举个例子，像丰田汽车这样一家公司就是日本管理的集中体现，人们都深信这是世界上最成功的汽车公司之一。
相反，美国的管理正在伴随着“股东价值至上”的谬论偏离正轨。虽然美国的企业管理是这样的状况，但是美国的经济一直以来都很成功，这并不是因为美国的经理人受到管理的培训，只不过是因为美国的资源丰富，美国人充满干劲罢了。
让我就管理培训提一个问题，你一直以来大力批评MBA课程毫无用处，你能解释一下吗？
我不认为MBA课程是毫无用处（useless）的，它们只是功能失效（dysfunctional）罢了。它们之所以失效，是因为它们绝大多数都培训学员怎样做技术性分析。因此，到企业中工作的MBA毕业生总觉得自己是经理人，但实际上他们并不是经理人。管理不是分析，它是一门手艺，是一项实践。
你开发了国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，IMPM），用以代替MBA课程来培训经理人。你为什么认为该项目是一个不错的选择？
首先，我们接收的学员必须是经理人。其次，他们都是在职人员，在项目中有多次集中学习的机会，每次集中学习只需要2个星期。再次，他们运用自己的经验并努力把经验升华。作为学者，我们的工作是提出思想和理论，作为他们学习的背景，而学员的任务则是引入他们的经验。把这些经验与我们提出的思想进行激荡、融合和提高。
该项目的特色之一是培训“心态”而非市场营销、财务等管理职能的知识。那么你是如何培训心态的？
基本上，我们通过该项目打造五种管理心态：一是反思心态，它能使经理人反思并且行动起来，做到知行合一；二是合作心态，三是分析心态，四是老成心态，五是行动心态。这个项目就是训练经理人怎样管理好自我、组织、人、环境以及变革。
你要求经理人去“反思”他们的经历而不是用案例或者行动方案来教学。这么做对他们有什么用处？
案例研究的是别人的经验，学员是被动的，而且有那么一点窥伺他人之嫌。如果要曝光其他经理人及公司的经验，那么案例研究是一种好方法。但是它们并不十分深刻，学员也达不到身临其境的效果。
相反，我们采用经理人自己的经验，反过来问他们：我们提出的思想对你们的工作意味着什么？
至于行动方案，经理人已经有了太多的行动，他们需要的是回顾他们做出的行动并加以反思。他们并不需要更多的行动，他们需要更多的反思。
他在早期的一本专著《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work）中阐述了经理人的角色及特征，从此为自己树立起实务型学者的声望。尽管他自称是一名“学者”，但他的绝大多数著作都是建立在对企业实践经验的调查研究基础之上。
在国际管理界，明茨伯格和另外一位管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）一样，对一些传统的管理思想进行猛烈的抨击，双双成为管理界的“叛逆”。无论是对战略规划流程的批评，还是对MBA课程的严厉抨击，或是一个人独自鼓吹日本管理的优势，明茨伯格都自然而然地成为倍受争议的一方。
下面，明茨伯格接受本刊专访，就企业领导人如何在决策中运用好分析和直觉等话题侃侃而谈：
你在那项著名的关于经理工作的研究中，提出了经理人所扮演的三组角色-信息型、人际型和决策型。你是否曾经改变过对这些管理角色的看法？
没有改变。我认为，自30年前我提出这些角色以来，它们并未改变过，而且将来也不会。这些角色恰恰就是管理的基本。管理不是一门科学，而是一项基于实务的职业。你的问题就好比是：父母与子女的关系有没有随着时光的流逝而发生变化？是的，会有所变化，但和一千年前的关系相比，许多相同的基本的东西迄今依然存在。所谓改变的只是我们表述它的能力。10年前我就写过一篇文章，从不同角度对这些角色作了表述。
我在那篇文章中写道，经理人在认知、信息、人事和行动等四个层面上开展工作。换句话说，就是他们处理信息，影响别人，以及在他们管理项目时直接管理项目团队成员的行动。你可以用这四个层面来界定经理人的角色。
在你发现的经理人的诸多角色和层面中，中国经理人应该更重视其中的一些角色和层面吗？
是的，也许他们应该更多地学习如何发挥好行动层面和信息层面，而不是人事层面上的角色。具有讽刺意味的是，美国的经理人完全错误地过分强调预算等信息层面，而在人事层面上，他们表现得越来越差劲。中国的经理人在人事层面上并不落后于美国的经理人。我认为美国的经理人正在失去对局面的控制，正在重新回到过分动用直接干预权力的老路上去。
谈到信息层面，你曾经说过经理人的大部分权力来源于信息。随着我们更深入地走进信息时代，这个问题难道不是正在变得更加复杂吗？
我认为不会有变化，这是因为许多根本的信息需求始终未变。例如，一个人对另外一个人做何评价，或者某人怎样才能懂得和政府官员打交道，这其中包含的许多信息，是不能简单地分解成二进位制的数字存储在电脑中的。今天的经理人由于过分强调电脑，已经削弱了自己的能力。
看起来你似乎颇为看重经理工作的人际关系方面。
是的，不仅仅是人际关系，还有他们之间的联系以及他们要处理的事务。经理人必须置身于基层，并且了解各种细节。这当然不是说要他们去干预每一个人的工作，而是说他们必须掌握基层正在发生的事情。举个例子，如果他们经营零售业，就需要了解顾客在想什么，了解商店里生意的进展情况。他们必须掌握细节，而这不是只坐在办公室里查看数据所能做到的。
“管理工作没有科学可言”，这是你发表的众多广为人知的争议性言论中的一句。但是在管理决策方面，难道没有一套普遍适用的科学方法指导人们去进行实践吗？
你如果观察经理人的决策情形，就会发现他们的做法就像英国首相托尼·布莱尔在伊拉克问题上的决策一样。首先他做出决策，然后引入科学和情报来证明决策的正确性。人们一直以来都是这样行事。他们并没有科学地做出决策，引入科学只是为了验证决策。
那么，经理人在扮演决策角色的时候，应该如何恰当地发挥分析与直觉的作用呢？让我们先从经理人旨在策划和实施变革的企业家角色谈起。在这样的决策角色中，经理人应该在哪里运用分析，又在哪里运用直觉？
企业家角色的直觉色彩远多于分析色彩。我认为，在制定决策之后对决策的论证，以及掌握决策前后的情形等方面，分析都会有用武之地。因此，分析是在决策之前和决策之后的阶段亮相，而直觉则出现在实际的决策瞬间。
你有没有什么特别的决策流程可以推荐给经理人，供他们在做直觉决策的时候使用？
没有。顾名思义，直觉就是一种下意识的过程。
经理人的决策型角色还包括授权、批准和监督等内容，那么经理人在扮演这些决策型角色的时候应该如何恰当地运用分析和直觉呢？
我不认为各种决策型角色有什么不同，你总是需要将他们结合起来。分析的作用是引入信息，为经理人提供他们可能忽略的对决策问题的视角，促使经理人重新考虑市场的或者经济的驱动力量。而直觉则有助于经理人制定不同的决策方案，选择决策和行动的时机，以及进行决策整合。
我曾经写过一本书《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning），我在书中指出，战略规划已经变成一种分析性的而不是创造性的流程。但是，如果仅仅依靠分析，那么没有人能够制定出战略。
既然直觉的运用对经理人的工作是如此的关键，那么他应该怎样训练自己的直觉呢？
我认为直觉不是依靠训练来获得的。经理人所做的都是在妨碍运用直觉获取信息。官僚主义就是这样的障碍。过度的控制机制也是如此，人们因为受到控制而感到害怕，这时就不会相信自己的直觉了。
充分掌握决策问题的状况，有助于培养决策的直觉。因此，我支持经理人紧密结合自己的工作实际，深刻理解企业的状况。要知道，没有人能够通过阅读财务报表获得直觉。
当经理人已经克服直觉的障碍并且真正融入到直觉中时，他们需要避免什么样的典型错误呢？
最大的陷阱是混淆了自负与直觉。当你对决策很有把握但却不知道这是为什么时，你是在运用直觉。而自负则是你傲慢和自大地认为这就是正确的决策。
你怎么检验才知道你是在运用自负还是直觉的因素？你身边的人又如何知道的呢？
你无法检验。一些经理人故意装作拥有直觉，但他们的自负妨碍着一切，其威胁在于经理人过于认真地对待自己的自负，这样他们就无法知道自己是否真正对企业成功与否负责。举例来说，当今美国风行的一种观点是，因为公司股票价格看涨，所以公司的首席执行官肯定是一位天才。但这个观点是错误的！很多首席执行官接手的都是已经站稳脚跟、拥有忠实客户的公司，这些公司在销售增长、成本下降时都会自然地盈利。实际上，这些首席执行官只不过是依靠公司以前打下的信誉赚钱。
在这样自负的领导，尤其是这样的强势领导手下工作，可能是一件难事。如果你是一位高级经理人，你的董事长或者首席执行官非常精于直觉决策，那么你怎么知道是他的自负还是直觉在发挥作用？
这就要求经理人既要充分了解情况，又要保持客观态度。但事实的倾向刚好相反：你越接近对情况的了解，你就越变得缺乏客观。对大多数员工而言，如果公司业绩不错，那么首席执行官一定是位天才。而对经理人来说，他就必须具有看清谬误的能力。
你对这种能力深信不疑吗？
是的。我总说我心目中有一位英雄，他就是安徒生笔下的童话《皇帝的新装》里的那位小男孩。他勇于正视别人不愿正视的东西。国王怎么可能当众裸体游街呢？就是因为人们不愿或不敢正视问题。当人们不信任自己内心深处的声音时，直觉不可能发挥作用。但是我必须再次强调，阻碍直觉的事物有很多。一般的观点认为，你不该指责你的领导，假如你这么做了后果将不堪设想。你的领导希望你在他不论做出怎样的决策时，都要和他保持一致。而这些东西恰恰就妨碍了直觉的运用。
“勇气”看起来对你而言是一个内涵十分丰富的字眼，你显然乐意选择更具有争议的内涵的另一面。
是的，但我不是为了选择而选择。我不相信任何真理的存在，所有真理只不过是半真半假。我坚持认为，最令人不能容忍的恰恰是最值得信赖的。
你曾指出，西方的经理人更多地受到分析性思维训练，不太擅长于直觉决策。也许有人说，中国的经理人恰恰相反，因此他们更愿意发展分析性思维的能力。你能建议他们应该怎样做吗？
我认为他们应该多看看日本人而不是美国人的做法。日本人在运用管理技艺方面更有头脑，他们总是能以自己的方式、自己的语言吸收别人的管理技艺，而不是盲目地照搬。
有人说日本的管理值得怀疑，我完全反对这种说法。值得怀疑的是他们的政治以及银行体系，而不是他们的管理。举个例子，像丰田汽车这样一家公司就是日本管理的集中体现，人们都深信这是世界上最成功的汽车公司之一。
相反，美国的管理正在伴随着“股东价值至上”的谬论偏离正轨。虽然美国的企业管理是这样的状况，但是美国的经济一直以来都很成功，这并不是因为美国的经理人受到管理的培训，只不过是因为美国的资源丰富，美国人充满干劲罢了。
让我就管理培训提一个问题，你一直以来大力批评MBA课程毫无用处，你能解释一下吗？
我不认为MBA课程是毫无用处（useless）的，它们只是功能失效（dysfunctional）罢了。它们之所以失效，是因为它们绝大多数都培训学员怎样做技术性分析。因此，到企业中工作的MBA毕业生总觉得自己是经理人，但实际上他们并不是经理人。管理不是分析，它是一门手艺，是一项实践。
你开发了国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，IMPM），用以代替MBA课程来培训经理人。你为什么认为该项目是一个不错的选择？
首先，我们接收的学员必须是经理人。其次，他们都是在职人员，在项目中有多次集中学习的机会，每次集中学习只需要2个星期。再次，他们运用自己的经验并努力把经验升华。作为学者，我们的工作是提出思想和理论，作为他们学习的背景，而学员的任务则是引入他们的经验。把这些经验与我们提出的思想进行激荡、融合和提高。
该项目的特色之一是培训“心态”而非市场营销、财务等管理职能的知识。那么你是如何培训心态的？
基本上，我们通过该项目打造五种管理心态：一是反思心态，它能使经理人反思并且行动起来，做到知行合一；二是合作心态，三是分析心态，四是老成心态，五是行动心态。这个项目就是训练经理人怎样管理好自我、组织、人、环境以及变革。
你要求经理人去“反思”他们的经历而不是用案例或者行动方案来教学。这么做对他们有什么用处？
案例研究的是别人的经验，学员是被动的，而且有那么一点窥伺他人之嫌。如果要曝光其他经理人及公司的经验，那么案例研究是一种好方法。但是它们并不十分深刻，学员也达不到身临其境的效果。
相反，我们采用经理人自己的经验，反过来问他们：我们提出的思想对你们的工作意味着什么？
至于行动方案，经理人已经有了太多的行动，他们需要的是回顾他们做出的行动并加以反思。他们并不需要更多的行动，他们需要更多的反思。