集成项目管理（IPM）是2级的项目计划（PP）与项目计划跟踪与控制（PMC）的“升级版”，而4级的定量项目管理（QPM）又是集成项目管理的（IPM）的“升级版”。3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思，“集成”另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关关系人。这两层意思，分别对应S

有这样的说法：项目管理其实就是风险管理，把风险管理好了，项目也就管理好了。可见风险管理是多么重要啊！在CMM的时候，还没有专门的PA是针对风险管理的。CMMI2级的PP这个PA的SP2.2提到要识别风险，但这里的要求还是处于项目级别层次的。3级中的RSKM，已经把风险管理上升到组织层面，组织级需要对风险进行分类、定义风险的属性、制定风险的管理策略等。RSKM有3个SG，SG1主要就是讲述组织级的要

验证强调的是在开发过程中对工作产品进行检查，尽早发现问题。而确认强调的是，在真实的使用环境中，确保软件能达到预期的效果。开发环境与真实环境是不可避免存在差异的，为了有效地避免在开发环境中没有问题，但一到真实环境就出现问题的情况，确认的工作是非常重要的。确认不一定在项目后期才进行，这个PA没有对确认的时间有任何的规定。作为一般的常识，我们应该尽快安排软件的确认工作，如：尽快发出一个小版本，在实际环境

验证就是按照既定的标准，检查工作产品是否符合要求。工作产品可能是文档也可能是软件本身。而检查的办法一般是同行评审或者是软件测试。那什么是同行评审呢？比方说：A君是做软件设计的，B君也是做软件设计的，A君写了一份设计文档，让B君这个同行（因为大家都是做设计的）来给给意见，这样就使同行评审。同行评审的目的就是让有同样工作经验和技能的人来评审自己的工作产品，发现尽量多的问题。验证这个PA其目的是希望软件

什么是产品集成？简单的说就是把组成产品的所有软件组件组装起来，使之运行在目标环境上，产品集成包括软件组件之间的集成、软件与硬件的集成、软件基础数据的录入、调试等。系统越复杂，集成就显得越发重要。微软的每日构建，极限开发中的持续集成，都是对产品集成的基本原则，其基本道理就是随时保证组成最终产品接口一致，能顺畅运行，能随时拿得出可运行的版本。SG1Preparationforproductintegr

项目工期紧，常常成为很多事情的理由。因为赶时间，拿到需求后，不考虑哪种设计方案更合适，想到什么办法就用什么办法来做，甚至是没有设计可言，直接编码，写设计文档变成了浪费时间的一个事情。我面试过很多应聘我们公司软件设计师职位的人，不少人进行设计的时候，眼光都放得不够开，不知道可以从很多途径找到可重用的代码，直接自己编码实现数据操作、日志处理、权限认证等事情，结果浪费了时间，而且还不能保证自己的代码是没

CMM的时候，是没有需求开发这个PA的，需求开发和需求管理有什么区别呢？ 需求管理强调的是需求的确认以及需求变更的控制，而需求开发讲究的是用系统的方法获取真正的全面的能实现的需求。以上两个关于需求开发的例子，都是反面教材，都没有能很好地把握需求，一个没有抓住问题的关键，一个没有能找到真正的需求提供者来获取需求。 CMMI和CMM相比，增加了很多专门针对软件工程的PA，其中需求开发(RD)就是其中之

2级其实有很多问题还没有解决的，细心的人会发现，2级对软件工程活动的指导很弱，如：需求开发、设计、编码、测试等。在3级，你会发现：1)有指导需求开发的需求开发(RequirementsDevelopment)这个PA；2)有指导设计、编码工作的技术解决方案(TechnicalSolution)这个PA；3)有指导如何保证工作产品满足要求的验证(Verification)；4)有指导如何保证软件产品

1．初级量化管理：以数据“感知”项目的状况(相当于CMMI2级)2．中级量化管理：通过经验值来管理项目(相当于CMMI3级)3．高级量化管理：用PCB进行项目管理(相当于CMMI4级)4．超级量化管理：

1．初级量化管理：以数据“感知”项目的状况(相当于CMMI2级)2．中级量化管理：通过经验值来管理项目(相当于CMMI3级)3．高级量化管理：用PCB进行项目管理(相当于CMMI4级)4．超级量化管理：

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从今年年初，公司一直在作CMMI3的认证，刚开始接触了她一下，只看见了她那繁杂的文档目录结构。MyGod！简直不敢相信。由于工作的需要，公司给我们做了多次关于CMMI3认证的培训。

简介CMMI三级，称为定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化，这样企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。区别CMMI2级对软件工程活动的指导很弱，如：需求开发、设计、编码、测试等。

确保项目产品符合产品规划 确保项目产品满足客户需求 项目经理 确保项目目标达成 本项目的日常管理工作，包括进度控制、任务分配、人员管理 负责项目组的团队建设和项目组成员的绩效管理 完成CMMI3

那个时候考了60多分，因为其他原因没有进平安，呆在了公司内部做项目，刚开始在公司当小弟，每天加班到十二点以后，那个时候在公司做的比较杂除开写代码，也做需求、网络、生产环境的搭建什么都做，同时参加了公司CMMI3

那个时候考了60多分，因为其他原因没有进平安，呆在了公司内部做项目，刚开始在公司当小弟，每天加班到十二点以后，那个时候在公司做的比较杂除开写代码，也做需求、网络、生产环境的搭建什么都做，同时参加了公司CMMI3

CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2．已管理级3．已定义级4．量化管理级5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4

原文：http://www.uml.org.cn/bzgf/2004091701.htm选择自www.chinaspis.com电子工业出版社于2002年11月出版的著作《CMMI3级软件过程改进方法与规范

决策分析和决定（建立评价机制） 目的：“决策分析和决定”的目的在于：运用结构化方法，按规定准则评价所确定的候选方案，进行决策。 实施步骤：评价候选方案：运用所拟订的准则评价候选方案，为决策奠定基础。 具体工作内容有：建立并运用决策分析指导原则；选择评价技术；建立评价准则；确定推进的候选解决方案；评价候选解决方案；选择解决方案。 作用： a。建立指导原则，以便确定要针对哪些问题实施正式的决策分析和决

风险管理（风险管理控制机制） 目的：“风险管理”的目的是识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和在必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。 早期识别和缓解风险可以降低风险的影响提高项目和企业业务成功的概率。 实施步骤： a。准备风险管理：进行风险管理准备。 具体工作内容有：确定风险来源和类别；定义风险参数；建立风险管理战略。 b。识别和分析风险：识别并分析风险，以确定其相

集成项目管理（项目阶段的定义和各方面的协调管理） 目的：“集成项目管理”旨在按照某个剪裁自组织的标准过程集合的、集成的、妥善定义的过程（项目已定义过程）来管理项目和管理相关利益者的介入。 实施步骤： a。运用项目已定义过程：运用剪裁自组织的标准过程集合的已定义过程推进项目。 具体工作内容有：建立项目的已定义过程；运用组织财富策划项目活动；合成计划；运用综合计划管理项目；为组织的过程财富做贡献。 b

组织培训（培训管理机制） 目的：“组织培训”的目的在于开发各类人员的技能和知识，以便他们能有效地履行职责。 实施步骤： a。确定培训需求并且使培训可用：为了支持组织的管理和技术岗位，确定所需的培训并使之可供使用。 具体工作内容有：确定战略培训需要；确定有哪些培训由组织负责；制订并维护组织战术培训计划；建立并维护培训能力。 b。提供必要的培训：为了使个人能有效地履行其职责，提供必要的培训。 具体工作

组织过程定义（定义项目开发阶段） 目的：“组织过程定义”的目的是建立并维护可用的组织过程财富。 实施步骤： a。创建组织过程财富：使组织的过程财富集合现成可用。 具体工作内容有：建立标准过程；建立生存周期过程描述；拟订剪裁准则和指南；建立组织的度量值库；建立组织的过程财富库。 b。创建支持类过程财富：使那些用于支持使用本组织的标准过程集合的过程财富现成可用。 作用： a。组织的标准过程集合； b。

组织过程聚焦（过程控制，即评审机制） 目的：“组织过程聚焦”的目的在于建立并维护本组织的过程和过程财富，以及识别、策划和实施本组织的过程改进活动。 实施步骤： a。确定过程改进机会：定期地和在需要时识别本组织的过程的长处、薄弱环节和改进机会。 具体工作内容有：确定组织过程需要；评价组织的过程；评价组织的过程改进项目。 b。策划并实施过程改进活动：策划并实施改进活动，部署过程财富，并且把过程相关的经

确认（产品的确认机制） 目的：确认”的目的在于证明，产品或产品构件当被置于其预定环境中时，适合于其预期用途。 实施步骤： a。准备确认：进行确认准备 具体工作内容有：制订确认战略；建立确认环境；建立详细的确认方案。 b。确认产品和产品构件：确认产品或产品构件，以确保它们适合于在其预定运行环境中使用。 具体工作内容有：进行确认；汇集并分析确认结果。 作用： a。制订确认战略，开发确认环境 b。规定详

验证：（审查和测试阶段） 目的：“验证”的目的在于保证所选择的工作产品满足其规定的要求。 实施步骤： a。准备验证：准备进行验证。 具体工作内容有：制订验证战略；建立验证环境；建立详细的验证方案。 b。执行同行审查：对选定的工作产品进行同行审查。 具体工作内容有：准备同行审查；执行同行审查；分析同行审查数据。 c。验证选定的工作产品：对选定的工作产品，按照其规定的需求进行验证。 具体工作内容有：进

产品集成（产品的集成，部署，调试等） 目的：“产品集成”的目的在于把产品构件组装成产品，确保所集成的产品恰当地发挥作用确保交付产品。 实施步骤： a。准备产品集成：制订并维护进行产品集成的策略 具体工作内容有：建立产品集成步骤；规定产品集成详细规程；建立产品集成战略。 b。确保接口兼容性：确保产品构件接口在内部的和外部两个方面都兼容的。 具体工作内容有：审查接口描述的完备性；管理接口。 c。组装产

技术解决：（即设计阶段，包括系统设计，详细设计等） 目的：“技术解决”的目的在于开发、设计和实现满足需求的解决方案。解决方案的设计和实现等都围绕产品、产品构件和与过程相关的产品（可能是其中之一或它们的组合）。 实施步骤： a。选择产品构件解决方案：从候选解决方案中选择产品或产品构件解决方案（包括与产品有关的过程）。 具体工作内容有：开发详细的候选解决方案和选择准则；发展操作概念和场景；选择产品构件

需求开发：现在项目管理中的需求管理阶段 目的：需求开发的目的是产生和分析顾客需求、产品需求和产品构件需求。 实施步骤： a。开发用户需求：收集利益相关者的需要、期望、限制条件和接口，并且把它们转换成用户需求。 b。开发产品需求：对用户需求加以精练和细化，针对产品生存周期开发产品和产品构件需求。 c。对各项需求进行分析和确认，并且开发所要求的功能度的定义。 作用： a。收集和协调利益相关者的需要； 

由于公司准备评定CMMI3，所以最近看了一些有关于CMMI的书籍。现在对这些天对CMMI3等级的学习进行一个简单的总结。

阅读更多1你为什么要申请配置管理工程师这个职位我们公司已经通过了CMMI3，我在现在的公司就是做配置管理工程师的，我熟悉配置管理，并喜爱这份工作，希望能继续从事该工作。

1你为什么要申请配置管理工程师这个职位 我们公司已经通过了CMMI3，我在现在的公司就是做配置管理工程师的，我熟悉配置管理，并喜爱这份工作，希望能继续从事该工作。

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我也被一些朋友戏称为游戏产业的CMM…呃惭愧，实际上只是可以勉强做得好=>CMMI3，4以上的级别我自己就没有接触过了。

CMMI3级为组织级研发过程管理状态程度，CMMI4级为组织级（含项目级）量化数据管理状态程度，CMMI5级为组织级（含项目级）持续化自主的过程改进的状态”，三者之间呈包含递进关系。

基于自身能力提高的需要和公司长期CMMI发展战略，计划在原有CMMI3级的基础上扩大硬件产品的流程改善，并实施软件产品的量化管理。过程改进范围涉及4个部门，120多人参与。

戏说CMMI与Agile的近亲关系作者简介2009/3-2010/9Newegg参与CMMI3→CMMI4的改进、访谈、过级2010/9-2011/9EFLab参与Scrum（Agile）实施过程 前言

文章只针对于中小型企业，且没有成熟的开发过程企业来说，所以裁剪的文档参考CMMI3级的标准文档。 

    《公司实施cmmi3总结》 一：cmmi3是什么？

CMMI3级中有四大类：过程类：组织过程定义及维护过程，组织培训过程支持类：质量保证，度量分析，决策分析与解决方案，变更管理，配置管理项目管理类：项目启动，项目计划，项目监控，项目集成，风险管理，项目关闭需求管理工程类

非常有幸的是，我负责的两个项目，先后通过了CMMI3级和4级的评审。在这个过程中，我的确学到了很多CMMI的东西。

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从事CMMI咨询半年过去了，从一开始什么都不懂只会编程的懵懂小孩到现在已然成长为CMMI3咨询师的社会青年，变化就这么悄无声息。