在中国如何当领导(摘录自曾士强《在中国如何当领导》)

 　  首先，我不得不吐槽一下，这里写博客的编辑器，太难用了，编译里看到的格式明明是好好的，结果预览和发布看到的完全两样，太烂太烂了！！！
——本文摘录自曾士强《在中国如何当领导》

     西方式管理的三大主轴——目标管理、内部竞争与绩效考核。
     这三者不但不合国情，给企业上下造成很大的伤害，而且行之日久，很可能违背人性，破坏中华文化，使管理者陷于孤家寡人的孤单寂寞苦境。
     目标管理是人类自古以来就存在的东西。从维持生计开始，人们就知道选定目标，采集食物以填饱肚子。而内部竞争，则实在不如一家人互助互惠来得和谐愉快。至于绩效考核，也一直没能找到一个大家公认为合理有效的办法。
     成功的管理可以创造高效益，这才是大家追求的目标，：什么方式并不重要，管理有效，能够带来成功的果实，那才重要。管理可以分成如下两个不同的层面：一是管理哲学，一是管理科学。
     在中国社会，只有把中国管理哲学运用在具体管理上，使得现代化管理科学在现实中表现得十分有效，才有资格称为中国式管理，也就是中国社会成功的管理。
     中国式管理的特性表现在许多方面，只要用心考察，很快就会看出端倪。譬如领导重于管理，而不是过度管理缺乏领导；实行分层负责，而不可能真正做到分层授权；不把人力当作资源看待，而是将人员看成运用各种资源的主体。将组织人员发展来代替人力资源管理，这是我们的期望；还有，高层主管以道家学说为主，所重在无，中层干部以儒家学说为主，所重在能，而基层主管则以墨家学说为主，所重在有。
     领导口中说一定要分层授权，心里头则要求大家分层负责。这并不是口是心非，或是表面上说得好听，而是尊重大家，因为有些事不方便明说，以顾全大家的面子。试想，领导的责任在于决策，有些事情自己还没有弄清楚，便授权给干部，请问如何做好决策？无为的意思，其实是大小事情都必须知道，但是什么事情都不要具体去管。只要领导知道有这件事情，干部自然会好好去办，急什么？领导不插手，干部就要负起完全责任；领导知道，干部便会尽心尽力去做。

领导比管理更重要
　　组织为求指挥灵活、事权集中、命令统一、责任明确起见，大多采取层级制(hierarchicalorganization)。
　　管理幅度是指一位主管能够有效监督部属的人数。塔形结构(tall structure)，扁平结构(flat structure)。塔形结构的沟通线路较长，管理者较多，有助于密切主管与部门之间的工作关系，以及进行紧密的高阶层控制。扁平结构的沟通线路较短，管理者较少，低阶层可以获得更多的决策机会，有助于领导人才的发展。德鲁克预测21 世纪资本主义社会即将凋零，知识社会将会取而代之。我们可以将组织划分为三个阶层，如图1—5 所示，分别为高级管理阶层(top management) 、中级管理阶层(middle management) 以及基层管理阶层(lower management)。管理者主要负责从制度上实施具体的管理，而制度面对的则是基层员工，在基层员工身上生效。你会发现制度大都管不了领导，而只能管员工。这也是我们跟西方非常不一样的地方。很多人都说法律面前人人平等，中国人也这样讲，但是一打起官司大家就不平等了。

个案研讨
　　某公司规定上班时间不能看书报杂志，并且清楚地说明了违反这项规定将被罚款。有一天，某甲公然违反规定，在上班时间看杂志。请问：公司将如何处置？
分析
　　西方企业的管理者会直接按照制度办事，很快解决问题。但如果换成是中国企业的一个管理者，他就很可能会先考虑以下几点原因，然后再着手解决问题：某甲公然地违反规定，一定有他自己的道理，是不是因为他有一定的背景？或者他有过硬的关系？要么就是因为他在某一方面为企业做出了巨大的贡献？如果确实是上面原因中的一个，那么一旦我按照制度处理，是否会引起相关领导的不满？另外，这会不会也有可能是这名员工为了离开公司而使用的一种手段？
　　西方人的管理是以事为中心，而中国人的管理在某种程度上则是以人为中心的。中国人不可能以事为中心，我们嘴上都会讲“这件事情上我是对事不对人的”，但心里却比谁都清楚这事就是专门对人的，他不对人就不会讲这种话。
　　所以中国人嘴上都讲得很好听，只对事不对人，但却统统做不到，因为中国人是以人为本的。既然中国人以人为本，那就不可能以事为中心。一个人事情做得再好，只要你人做得不好，你也就算完了。所以在国企中，除了要做好事，还要做好人。
领导者先要得人心 　　
    不讨好、不纵容、不娇宠，却又能得到部属的心，其三步骤分述如下：　　
    第一，关心。把他的心关起来，使其跑不掉。　　
    第二，开心。让部属因受到关心而开心，丝毫没有抗拒的力量。　　
    第三，放心。部属开心之后自会好好做事，乐在工作，主管自然也就可以放心了。
集锦　　
    在中国，领导比较柔性，制度比较刚性。只有在刚柔之间把握分寸，才能让自己无往不胜。比如，领导是柔性的，但是有时候却要显示刚性；管理是刚性的，但是实施起来却要很柔和。所以管理者要柔，领导者反而要刚。中国人的管理标准很简单，那就是“合理就好”，这与西方人讲究的“合法就好”是不同的。西方人以法为中心，重视管理；而中国人则是以理为中心，讲究领导。对中国人采说，合理比合法更重要，中国人接受的是合理的法，而不接受不合理的法。

第二节过度管理，缺乏领导
    一、领导不是管理的一部分
    领导和管理是有区别的，绝对不能混为一谈。
    企业有六大领域，通常情况下，我们习惯于将其统称为“企业管理”，但是此“管理”却非彼“管理”：企业管理只是一种统称，而我们这里讲的“管理”则是与其他五大领域并列的专业管理。企业的六大管理领域是：管理、组织、领导、作业、研发和学习。这六大领域各司其职，谁也不能替代谁。
    例如，企业组织架构应合理设置，并适时进行调整，否则其他领域的职能发挥得再好，企业也会存在无法解决的问题；同样地，即使管理、组织、领导都很完善，没有了基层的踏实作业，一切也是枉然。因此对于一个企业来说，要想不断发展，在其他五个领域里也都要不断地学习，持续地创新，唯此才能不被淘汰。当然，六大领域中的领导和管理也非常重要，如果领导出了问题，即使企业的组织非常健全、管理制度很好，也无法经营出好的成果。

个案研讨
　　昭侯醉酒韩昭侯酒醉睡着了，典衣(专门管衣服的人)不在，典冠(专门管帽子的人)怕昭侯着凉，拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的?左右答：典冠。昭侯因越权而处死典冠，因失职而处罚典衣。
                                                   ——《韩非子》
    怎样才能既不越权，又不失职?对典冠来说，要想找到一条出路，首先要明确两点：第一，必须面对问题；第二，要明白人往往会处在左右为难的境遇中，在这种情况下要设法把左右为难变成左右逢源。
    所以，做事要很谨慎，不要大意。在这个问题上，典冠应该马上想到“如果我去做，昭侯一定会怀疑我的动机，而且没有人会证明我的清白；如果我不做，又很明显地说明我不关心昭侯”。顺着这个思路想下去，典冠就可以采取以下措施——找别人去做这件事，谁做当然由谁负责。当然，被叫的人肯定会推辞。不过在经过你和他的一番推让之后，衣服肯定会盖在昭侯身上。这样，等昭侯醒过来询问时，左右肯定会禀告是你让他盖的。这种做法会证明你们彼此的动机都很纯正，当然双方也都会获得奖励了。
    中国人很重视动机，但动机偏偏又是看不见的；西方人不重视动机，因为他们认为动机根本看不见。所以，中国人往往相信自己的感觉胜过相信别人的话。如果他认为你的动机纯正，自然没有问题；但是一旦对你的动机表示怀疑，他就会对此深究下去。所以一定要记住：越是与高层主管在一起，越是要小心翼翼。
    建议大家从现在起就开始养成一个好习惯，无论遇到什么事，先把嘴巴闭起来，让这件事跑到你的脑子里，然后“三思而后行”。这就叫做谋定而后动。

三、协调制度与弹性
个案研讨
    采购员丙请假，某丁为职务代理人，某丁可以代办采购业务吗？
分析
    要想代办采购业务又不带来麻烦，某丁就必须掌握以下原则：
    1．尊重被你代理的人，在处理问题前你最好也要先征求一下他的意见。
    2．可以暂时不买的尽量不要采购。
    3．要记住，过程会产生变化，会影响到后果。你给对方面子，对方才能给你面子，这是一种互动的原则。先考虑原负责人的立场，然后再考虑上面的立场，考虑使用单位的立场，通过比较来决定与谁合作。
    简而言之，做事情一定要三思而后行，谋定而后动。这样才能保证一动就合理，人家也才不会怀疑你的动机，因为你已经顾虑到了应该考虑到的一切。处理事情时则要力求圆满，其实圆满就是让每一个人都有面子。别忘了，面子对中国人来说永远都是很重要的。

个案研讨
    楚庄王规定，大臣百官以及诸公子的车辆都不能驶到茅门。有一次，楚王紧急召见太子。天刚下过雨，平地积水难行，太子把车子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。太子跑进朝堂向父王哭诉，楚王让太子由后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而晋升廷理的官职。
    ——《韩非子》
    细究起来就是因为大家都缺乏变通，才导致出现这种不好的结局。实际上天下事没有一件是不能变通的，不能变通只有一个原因——找错人了。应变是必须的，不懂得应变，就不可能有效地变通。
    依据事后之明，我们认为在当时那种氛围下，廷理陪伴太子边跑步边高喊“太子有紧急事情要禀报皇上”，使里面的人早做迎接的准备，恐怕是此时、此地、此情、此景下最为合理的变通。
中国人的沟而不通
    沟通有四个层次：第一是不沟也不通；第二是沟而不通，不管你怎么沟他就是不通；第三是沟而能通，马马虎虎；第四种不沟就通，你不需要沟他就通了，这是比较高的一个层次。
    西方人有什么事他会讲出来，他的态度是我有事情，就跟你讲；中国人有什么事决不会讲出来，他的态度是我有事情，根本不跟你讲——我有事是我的，跟你讲干什么。由此可见西方人的出发点是“我要跟你讲”，中国人的出发点则是“我不跟你讲”，整个过程都是不一样的。

沟通与商量的差异
    所以主管不应要求你的部属佩服你。假如有一天你的部属对你说：“主管我实在很佩服你，你的能力、你的魄力、你的英明都让我钦佩不已。”说这话的人绝对是一个马屁精。你千万不要听他的，因为他说的绝对不是真心话。中国人讲真心话是这样讲的：“主管，我有很多意见跟你是不相同的，但是因为你很照顾我，而且我知道你一切秉公执法，一切为公，所以我体谅你的立场，我配合你的工作……”这才是真心话。
抓住人心，才好商量
    第一，关心。把他的心关起来，使其跑不掉，这就叫做关心。
    第二，带心。我们要带心而不是带人。

个案研讨
　　员工打卡，不迟到也不早退，却也不认真工作，如何是好?
　　所以如果你是主管，看到你的部属迟到了就应该体谅他，让他第一时间去把他要做的事情做完，其他一切都不是很重要。只有这样的主管才能抓住员工的心，才能从根本上提高员工工作的积极性。
本章小结
　　中国人很不容易沟通，但是却很容易商量，因为中国人非常情绪化。管理讲求的是沟通，领导则推崇好好商量。其实，无论是沟通还是商量，最终强调的都是一种变通精神，都是在寻求协调解决事情的好方法。 中国式领导强调的是通过商量来抓住员工的心，所谓人在心不一定在。所以，沟通真正是从心开始的，其中有很多奥妙无穷的变化，需要聪明的你好好地去认识。

第四节 创新先求降低风险
一、以管理求创新容易招致失败
　　实中国式管理就是三件事情：一个是领导；一个是沟通；一个是激励，但也正是这三件事情造成了我们跟西方的很大差距。生产管理、质量管理、统计报表，全世界都差不多，这是一些有共通性的东西。我们中国式管理的特殊性就在这三件事上。
　　我们的社会是在追求一种合理的不公平，这就叫做伦理。

个案研讨
　　商鞅变法
　　秦孝公支持商鞅变法。太子藏匿一犯罪王族，依法应该同处死罪。商鞅接受妥协，以太子的老师及侍卫长顶罪，分别削鼻及刺青。孝公去世，太子继位，商鞅被捕处死。
    ——《韩非子》
　　因此在进行变法创新的时候，首先要获得上级权势的支持，然后依据法令规章在许可的范围内进行，此外还需要一些技巧，在领导、沟通、激励的软件方面获得相协调的效果，这样变法创新才能逐步推行开来

二、领导者创新强调以不变应万变
　　以不变应万变是全世界最高的管理智慧，但它所强调的实际上是变，而不是不变。中国人历来推崇《易经》，那里面有两个重要观念：一个叫不易，一个叫变易，后来又从中演变出第三个概念——简易。这三种观念深藏在中国人的脑海里：中国人做事情简单明了，不拖泥带水，这就体现了“简易”；不易不是不变，而是变得比较慢；变易则是变得比较快。总之，中国的哲学就是变易哲学，它强调的是这世上根本没有不变的东西。而西方则把这一哲学叫做全变理论，其实他们的全变理论正是来源于我们的“变易哲学”。

三、创新方式因民族性不同而不同
　　美国人销售产品时绝无二价，而中国人如果不让砍价就不买了，中国人认为不砍价的人是最吃亏的人。“你不让砍价有什么了不起，我到地摊上去买，立马比你便宜。”这是中国人的心态。
　　其实技术对全世界来讲都是一样的，都要求必须按照规则、标准严格实施，适宜于基层的执行；而领导则是高层的东西，讲求适时变通，好好商量。可以说，全世界的高层都很像中国人，全世界的基层都很像美国人，所以你要学美国人，就只能一辈子做基层。

本章结语
　　管理以事为中心，领导却以人为主轴。过度管理，难免视人犹物。因此也只有重视领导，才能充分发挥人员潜力，适当地应变，合理地创新。

第二章分层负责比分层授权更好

导 言
　　从自然现象来看，上为天，中为人，下为地，十分清楚。
　　组织三阶层，配合三才之道。高层依天道，一切作为均仿效“天”的样子，以“时”为主要使命，重在预测未来，掌握未来的变化，制定发展的方向。中层依人道，一切作为均依照“人”的样子，以“和”为主要使命，力求和谐互助，彼此协力合作，合理解决问题，完成预定的工作目标。基层依地道，一切作为则依据“地”的样子，以“利”为主要使命，将其所负责的工作依照工作规范在限定时间内完成，来谋取组织的最大利益。
　　高层的使命，在于像“天观照一切”，站在·组织全体的立场来实施综合性的策略指挥。
　　中层的使命，在于像“人沟通协调”，将高层的策略加以具体化、明确化，并且做好部门之间的协调与沟通，以维持组织的正常运作。
　　基层的使命，在于像“地生长万物”，确实按照计划认真执行，严格控制，并且如期完成作业。
　　天善变，所以高层主管常常变来变去，说出来的话好像不算数——因为他的想法必须因应未来的变化而改变——刚刚下道命令，马上又变更内容，甚至完全取消。
地不变，基层员工必须一切按照既定的工作规范去做，一点也不能够改变，做出的产品品质才会良好而稳定。如果基层员工擅自做主，自己爱怎么变就怎么变，那么产品的品质必然非常不稳定而令人担心。
　　人不可以不变，也不可以乱变。中层主管对上要承受上级的变，对下又要适当地让基层员工保持不变，所以他应该及时调整自己，以求适时应变而达于合理的地步。
　　这种天变、地不变而人应变的特性，恰好构成高层善变、基层不变而中层应变的配合。
天从来不做事，因此高层主管也不应该事必躬亲，但却必须了解部属——让合适的人去做合适的事才是“用天下”的气度。
　　地长万物。工厂的产物，是基层员工做出来的；所有对顾客的服务，也都是基层员工直接提供的。因此，基层员工像地，应该无怨无尤地生产物品、提供服务。

一、组织中的权责利
　　天有权，而且天还没有责任。
　　人没有权，但却是有责任的。人要能干，但能干并不仅仅是有能力，有能力并合理表现其能力，才是能干。
　　地没有权，也没有责任，所以员工是没有责任的，而且员工也没有权力。
　　所以，高层有权，中间干部尽责任，而基层只想得一点好处，这是没有错的。如果你能够顺应这种人性去带人，就可以把人带得非常好。
　　但员工想要得到一点好处，就一定要好好表现，把事情做出来；而要把事情做出来就必须有能力。那么真正能干意味着什么呢？

个案研讨
 能干与能力
    能干与有能力差别很大。我们常常说某个人有能力，但这并不代表他就一定能干。因为他有能力，他就会受到他人的嫉妒和排挤，在这种情况下，如果他无法合理地表现出自己的能力，他一点都不能干。
    老板一能干，其他中层管理者就只好装不能干，然后满足于老板的能干，结果老板就会变得异常忙，变得异常疲惫。天有权，人有责，地有利，所以我们要发展基层员工的地利。（曾仕强【在中国如何当领导】P29）
    在中国社会争的人没有权，不争的人反倒有权。我们总是照顾那个不争的人，而不太会去给那个争取的人权力。事情的结果经常是，想要权力的人争了半天却被干掉了，别人反而得到了好处。西方社会是争的人得到好处，中国社会则是让的人得到好处，争的人失掉很多，因此两者的社会背景是不一样的。

本节小结
    授权管理是西方管理理论中一个非常重要的内容，在本节我们主要关注两个重要的问题：一是为什么在中国要讲分层负责，而不仅仅是分层授权；二是授权有什么好处和坏处。在本节中我们指出：虽然西方人讲分层授权，但依据中国的文化习惯以及中国古代哲学中关于天、地、人的观点，我们提出了采用分层负责要好于分层授权的观点。然后在上述分析的基础上，指出应当明确两个观点：首先，老板应该懂得充分授权，懂得无为而治；其次，在授权之前必须有明确的责任划分。根据中国人的文化习惯和思维方式，我们主张能者多劳，要先负责再授权。

第二节 分层授权也容易导致权力失控
    授权者防备部属误导的措施有两个：
    ◇无为而治，但要了解下属的行动和决策；
    ◇提高警惕，不要被蒙蔽。
集锦
    我们应该花很多时间去培养干部的责任感，使干部具有使命感，而不只是培训各种知识和技能。
    品德永远是第一，可靠永远是第一，有没有能力则是其次。
    
第三节最好用分层负责代替分层授权
一、什么是分层负责
　　分层负责也是一种分层授权，或称中国式的分层授权，即把责任一层一层进行分割，然后分配下去。从某种意义上来说，每个层次的责任分配也就等于某种意义上的授权，只不过我们不说授权，而是叫承担责任。

二、学会做功臣
　　韩信确实是被汉高祖杀了，可是萧何就没有被杀，韩信之死，除了他功高盖主之外，最为重要的是他不服刘邦。萧何做些问舍求田、自贱其名的事儿（曾仕强【在中国如何当领导】P41）
　　做功臣的安身之道就是：要充分地尊重你的上司，使他安心地授权给你。但是你也一定不能对外部讲：我是被授权的，只要你对外说出你是被授权的，领导非收回去权力不可。这是很微妙的一点。被授权的人一定要讲“我没有被授权，我们可以看着办”，“我没有被授权，你可以很放心地去行使你的职权”。

第五节 主管授权后应不定期抽查
　　如果执行定期抽查，不仅会过多干预下属工作，而且也会让下属疲于应付抽查。更严重的是，定期抽查等于你是在把责任往自己身上扛。
　　定期抽查容易出现作假而被蒙蔽。
　　各级主管在不定期地检查你的下属时，都应该按照一定的步骤：一、务求都按分层负责表实施不定期检查；二、发现有违反规定的情况出现，必须会商研究，并设法加以改善；三、对于失责人员，最好能够对其进行个别辅导，使其养成好习惯。

第三章组织人员发展优于人力资源管理

      人力不应视为资源
      从管人到理人、安人
      人力资源管理改为组织人员发展的优势
      沟通、领导、激励并重
      人员发展三大主轴
      做好阶段性的调整
　　反感被人管是人的一种本性，管理包含“管”和“理”两个字。中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很是在意的，由此可知，对中国人只能理，不能管。
　　理就是看得起。你看得起人家，人家就看得起你，这也叫做“敬人者人恒敬。之”，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我
的，那样一来你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。
　　安人，是最高的一个境界。安人，用通俗的话来说，就是把人安顿好。当老板其实只有一个任务，就是要把人安顿好。人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事，也无法带动他的心。
    “没有问题员工，只有员工问题”是所有管理者都要树立的一个新观念。当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：“这些员工是从哪里来的？”其实，当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。

——本文摘录自曾士强《在中国如何当领导》