一个基层经理的管理风格

公司业务调整，需要裁员。有一个同事说大家把自己的一些知识总结总结，互相做一下knowledge sharing，对大家找下一家公司或许互相能有一些帮助。经理能share啥？技术方面不少兄弟都可以独当一面，貌似经理能share出来而且比较有点价值的是管理方面的经验和体会。

在目前这家公司工作13年了，从software engineer开始做起，跳了一级到升职technical lead/principal engineer，后面又升职为technical manager，再到现在的senior technical manager。自己的老板换了好几个（老板都换了好几波了我自己竟然还在现在的公司存活着。。。^_^），自己也管过不同的几个团队，团队里面的成员也变了几波了。

其实从technical lead的时候就就开始做了一部分的管理，当然，不是真正的管理，因为technical lead这个角色更主要的作用是技术方面或者协调方面的工作。一两年前换老板的时候，新老板就希望了解我作为一个manager的管理风格，以及我期望我的老板是什么风格。

我对新老板提了两点期望：

1.Open. 有问题放在桌面上讨论。对我有意见可以直接提。总而言之，直来直去就是了。

2.不要管太多的细节。只在有重要/紧急的事情的时候才介入。我作为一个一线经理基本上都能搞定绝大部分的事情，我需要帮助或者involve他的时候也会把他loop in。

新老板是荷兰人，跟他合作的过程中他都做到了这2点，我们的合作还是很愉快的，只不过后来他换了一个部门了。

个人一直认为不同层次的manager得有不同的focus，不能错位。一线基层经理(manager)得关注具体的项目、产品、人员和技术。基层经理以上的经理(director/VP)不应该过于关注细节，而是抓主线抓重点抓策略。如果一个director/VP整天逮着一些细节不放，事无巨细都要过问，一方面让自己的手下没有发挥的空间，另一方面也可能顾此失彼把该关注的事情给忽略了。

我也给前老板总结了一下我自己的风格，今晚顺便记录下来得了。（当然，自己总结出来的以及兄弟们看到的可能还是有差距。。。^_^）：

1.Help rather than push:帮助团队成员，而不是一味地push他们做事情，特别是在一些紧急的事情上，尝试提供帮助而不是使劲地压。

2.Make space for the team members to perform:给团队成员留着一定的发挥空间，虽然很多事情manager都能做，但是manager不能把所有的事情都做了，先给团队成员发挥的空间，如果有问题，必要的时候再介入。

3.Put the issues on the table:尽可能把问题放到桌面上来讨论。有问题直接讨论而不是遮遮掩掩，正面不说问题，背后说一大堆问题。

4.Provide valuable input:做经理可能不需要做太多细节的事情，但是并不表示你可以袖手旁观，尽可能提供不同方面有用的输入，帮助项目、产品以及团队成员向前发展。当然，既然input是要valuable的，你当然得该用功就用功，对产品、项目以及人员要有比较深入的了解。没有了解，又想跳出来提供input，input如果是毫无价值的，在团队成员里面的印象可能反而是负面的。

5.Don't use authority unless it is very very very very necessary:其实就是说平时工作中不要太把自己当回事，太把自己当成经理。我本人不希望我老板对我说：我是你的经理，你照着做就行了。同样，我也不会对我的团队成员说这样的话。

6.Try to think from the perspective of team members:尝试从团队成员的角度思考问题。虽然大家都在公司工作，公司本身是一个虚拟体，是无情的，有情的是公司里面的人。在力所能及及而且公司允许的范围内，尝试从团队成员角度考虑一些问题。

7.Build up personal technical capabilities:基层经理需要建立自己的技术能力。个人认为基层经理是需要了解产品、了解技术的，一个不了解产品、不了解技术的一线经理想在团队里面建立领导力是比较困难的，可能也得不到真正的respect。技术人员都相对简单，喜欢跟能力强的人一起工作。

 

花了40分钟总结打字。。。刷牙洗脸去。。。