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这是Javaeye的一场超长讨论，从2004-12-10由lucifer发起的《CMM到底给我们带来了什么？》到现在已经讨论了244贴，共有8200多的阅读次数了。关于CMM讨论已经极为深入，甚至可以算得上深刻了。
最近又来了两个CMM的支持者，一个是askycn，一个是青海渔风。我问了他们一个问题：
你认为推进企业实施CMM，最重要的能力是什么？
青海渔风的回答是：
推进企业实施CMM，最重要的能力，其实是推行人员自身的CMM修养及表达与推销能力。可惜的是，国内很多的推行人员，自身对于CMM的理解就是有问题的。从而从一开始就失去了推进CMM成功的最根本的条件，同时造成了极坏的影响。
说实话，这已经是我见到的，推广CMM的人员中，最有水平的回答了。然而，这也恰恰最明确的显示出了CMM的支持者与反对者之间的最大差别。
我在后面的回答是这样的：
我并不认为这事推广CMM最重要的能力，如果你了解霍桑试验的经过，就会了解，在企业中推行改革，最忌讳的就是把别人当成需要“再教育、再培训”的对象。同样的原因，你到这个论坛来，潜意识里可能就认为这里的一帮家伙需要接受“再教育”，“我教育不了你们，就让我大哥来教育你们”，这个思路自然引起了这里的朋友们的抵触。
再补充一句：由软件工程而来的CMM，骨子里就有将技术人员当成可替换的零件的意识，这也是技术人员最容易抵触的地方。
青海渔风在他的最后一个帖子里，非常委婉而巧妙的表达了他的观点：“不跟你们玩了，你们连CMM是什么都不知道，不但你们不知道，而且中国软件从业人员大多都误解了CMM。”————“这么多年下来，还有这么多人不理解‘真正的’CMM，这难道不是CMM体系本身需要反思的地方吗？”
接着说askycn的观点，这个小伙子似乎更为“稚嫩”一些，坏就坏在，他不但稚嫩，而且“只知道辩论，不知道交流。”他的回答分为两段：
真是欲加之罪何患无辞。我不是天才，我的知识不可避免地有所欠缺，这也是我在这里讨论的原因，但是我绝对不会想来教育你们谁。让青海渔风到这里看看，也只是想让他了解一下这里的各种看法并且分享他的经验。你绝对应该承认，他的经验比你丰富得多，但是我很奇怪，这个号称开放的论坛，却不能让他产生兴趣。你这种思路，我只能认为是“以小人之心度君子之腹”。
CMMI的一个出发点是整个企业的健康进步，如果你是老板你会希望低下有一个不可替代的下属么？至于是不是容易抵触，我想技术人员抵触发不出工资的情绪会更强一些。
下面是我的回答：
我不知道CMM的推行者不是都希望将软件工程师变成一个个可以替换的螺丝钉，也许这只是一个22岁的小伙子“脱口而出”的“胡话”。我姑且把这段话当成一个靶子，来说说自己的观点。
学习型组织，企业内知识的管理，都是现在的管理学者非常重视的问题。我前面提到的“霍桑试验”，估计askycn根本就没有看进眼里，或者他也确实没有听说过这么回事。但是，这实在是应该被所有的老板们深入的了解的一个实验。下面是两个简要介绍的网址
http://www.cnxl.net/Article_Show.asp?ArticleID=214
http://www.xjife.edu.cn/HomePage/department/glyjy/zdyjxm/1112.asp
另外还有一本极好的管理学书籍《第五项修炼》，特别推荐各位去看看。在我看来，什么叫重视人才？就是真正地珍惜人才，就是不断地提醒自己，每一个人才都是宝贵的，都是不可替代的，如果这个人离职，公司会肯定受到损失。
而对于员工来说，最能够提高工作积极性的，就是公司的重视和珍惜。“我是重要的”，“我是不可替代的”。这样的员工，才会彻底的发挥自己的潜能。当然，我的意思并是要让公司的成败完全取决于少数个人的去留。这其中的区别何在呢？
如果只有一两个人是不可替代的，那么这一两个就是公司的“心脏”，没了这个心脏，公司就是死路一条。
如果每个人都是不可替代的，那么这个公司总能够继续发展下去。这个道理，不知道askycn能不能理解。
再说一下控制力的问题。越是不懂IT的老板，越是有缺乏控制力的恐慌，CMM这种东西能够让老板们相信，他们在控制自己的开发人员。而真相是，如果你不懂，你就无法真正控制，唯一的办法，是信任那些帮你控制的人，而不是要求他们交越来越多的书面报告。
说个比方，假设一个女孩失恋了，她开始拼命购物，但是那并不能愈合自己的伤口，只是假装那会让自己开心起来。
在这里奉劝那些不懂软件开发的软件公司老板，要么你就去找到一个最出色的人，并且真正的信任他，要么就放弃这一行，不要以为书面报告能够真正的帮你。