系统思考负反馈之稻盛和夫的阿米巴经营
内容提要：阿米巴经营的本质是系统思考的负反馈模型，是趋于稳定的。多个负反馈模型组合成阿米巴的层级结构，从而突破集权管理的极限。阿米巴追求的目标是单位时间附加值最大化，这和世界三大生产理论的产出速度最大化类同。单位时间附加值I=(生产总值E-扣除额F)/总时间H，即I=(E-F)/H，通过增加生产总值，减少扣除额和时间，就可以使单位时间附加值最大化。阿米巴通过实际产出与目标值之间的偏差来调整自己的行为，从而促使产出最大化。
稻盛和夫的经营方法包括成功方程式和阿米巴经营，成功方程式的本质是广义动量定理，这一点在广义动量定理那一篇中已经讨论过，而阿米巴经营的本质就是负反馈。
1）集权式管理的极限
在集权的管理中，每一个环节都需要管理来下达命令，制定需要完成的目标，然后从每个环节获得完成的情况，与目标作对比，如果完成的速度较慢或者出现问题则需要去解决（如图7-10所示）。
这个模型本身是正确的，但是如果所有的命令和目标的制定都来自用一个人或者几个人，所有的反馈也都需要这个人来完成，即需要在这个人的脑子完成所有的闭环控制。当企业较小时，他可能是有能力和时间来处理这么多决策和问题的，但一旦企业变大，所有的决策和问题将曾数量级式的增长，产生信息爆炸，即使这个人再有能力又没办法处理好。稻盛和夫曾经说：“中小企业就像脓包一样，变大了就会破掉。”因为企业变大之后，企业原来的决策模式超出了决策者的能力极限，导致决策无效。
2）分权式管理与层级结构式负反馈
美国企业一般针对大企业如此庞大决策问题，采取的方式是分权。具体的做法与德鲁克的目标管理与自我控制是相同的，企业制定总的目标，每个职能部门将总目标分解成小目标，然后再下一层级的部门在分解，可以将目标一直分解到个人，形成赫尔伯特•西蒙所说的手段-目的的层级结构，本层的目标是上一层的手段，上一层的目标是完成再上一层目标的手段。然后通过德鲁克的目标与自我控制形成负反馈，每一个人是一个负反馈，每一层是大一级的负反馈，再上一层是更大一级的负反馈。每一个负反馈的执行者通过目标指导自己的工作，通过目标与工作成果的比较发现偏差，然后设法减少偏差直到完成目标。这样，下一层级的所有目标完成后，上一层级的目标就完成了，上一层级的所有目标完成后，再上一层级的目标就完成了，直到企业的总目标完成。而每一层级大的负反馈通过信息的反馈与目标的比较也会知道哪一个环节出问题，然后便于集中力量快速的处理好问题。
如果不采取层级时的负反馈，而是集权式的结构，当组织变大之后，所有的信息都汇集到最上层，等待最上层的决定，那么最上层会产生信息爆炸，他既处理不完如此多的决策，也难以分清哪个决策时重要的，那一个是不重要的，并且信息在经过层级传递过程中会失真，导致因信息错误而产生决策错误。信息在层级传递过程中需要时间，层级越多，传递的速度越慢，顶层收到信息的时候可能现实已经发生变化，而基于此信息的决策也不能产生好的效果，所以由于系统会因为信息延迟导致决策无效。层级式的负反馈中每一个人，每一层都可以获得实时的信息，并且根据分解的目标和能力采取合适的手段获得最大的成果，从而实现自我控制而不需要等待上层的命令；层级式的负反馈只上传较少的重要的信息给上层，从而使上层只处理重要的决定，增加决定的有效性。
集权式的管理如下图红框内所示，所有的决策和信息反馈都汇集到最上层，其他人全是执行者。分权是将红框的范围减小，使每个环节自己形成负反馈，每一层级只需管理对应的外环那个（或几个）负反馈即可（如图7-11所示）。
3）阿米巴经营与层级式负反馈
稻盛和夫的阿米巴经营是层级式负反馈结构，每一个阿米巴单元如下图所示，这与丰田生产方式中的一个工作单元的本质是相同的。一个企业可以由多个阿米巴组成，阿米巴之间可以串联，并联，混联。每一层级的阿米巴由多个下级的阿米巴构成，然后多个此层级的阿米巴可以构成上层的阿米巴。
稻盛和夫在《阿米巴经营》中写道：“阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是‘确立与市场挂钩的部门核算制度’；第二个目的是‘培养具有经营意识的人才’；第三个目的是‘实现全体员工共同参与经营’。”第一个目的是为了形成实时和准确的信息，为形成负反馈的阿米巴提供信息决策基础，信息越准确和及时，下一步的决策才可能越有效，越能实现利润最大化。第二个目的是阿米巴需要领导者，是一个小的层级结构，需要阿米巴领导根据市场信息和自身能力制定正确的决策。而如何使其制定的决策以公司的利益为基础，则需要稻盛和夫的“敬天爱人，自利利他”的哲学做引导。第三个目的是形成员工的合力，即尽量使广义动量定理Fαt=MV中的各种力量F的方向α一致，并且与公司的总目标一致，这样才能产生对公司最有利的成果。稻盛和夫通过京瓷哲学的“敬天爱人，自利利他”引导员工做出最有利于公司方向的决策，通过阿米巴单位附加值最大化来实现员工为公司创造最大的价值。增加单位时间的附加值与丰田生产方式中的增加创造价值的劳动，减少不创造价值的劳动的道理是相同的（如图7-12所示）。
阿米巴追求的是单位时间附加值I最大化，I=(生产总值E-扣除额F)/总时间H，即I=(E-F)/H。
稻盛和夫强调企业的主要目标应该是“销售额最大化，费用最小化”，所以他在实行阿米巴经营时，每一个阿米巴都有销售额和费用核算，这也成为阿米巴不适合划分越细越好的原因，因为每个阿米巴需要能完成独立核算和独立的功能业务（如图7-13所示）。
阿米巴作为系统的一个单元，是负反馈的单元，与作者在系统的层级结构中论述的相同，阿米巴之间可以串联，并联和混联，符合系统的层级结构。上图为n个阿米巴之间的并联，每一个阿米巴产出的加总就是公司的总产出。
稻盛和夫在《阿米巴经营》中写道：“我认为（阿米巴）必须具备三个条件。第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算的组织，需要‘有明确收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出’。第二个条件是‘最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单元’。第三个条件是‘能够贯彻公司整体的目标和方针’。”第一条是为了形成负反馈所需完善的信息反馈，第二条是为了形成独立的业务，即为了使人们的成果可以衡量，规定了广义动量定理需要完成的任务，如果业务不独立则无法核算或者核算不准确，导致反馈信息不准确，无法正确指导生产。第三条是总目标和分目标之间的关系，分目标必须符合总目标才能对公司的总成果有贡献，对于小的阿米巴可能是利己行为，但是对于大目标则是有危害的。所以需要稻盛和夫的哲学“作为人何为正确”来权衡小团体的利己和利他行为，衡量的标准就是以公司总目标和成果为标准。
单位时间附加值I其实就是速度（或者效率）的使用金钱衡量的指标，这与作者在广义速度V与管理理论中所论述的流水线生产，丰田生产方式，精益生产和TOC制约理论所强调的目标是相同的，生产企业的主要目标都是增加广义速度V。稻盛和夫在《阿米巴经营》中写道：“现代企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。”
在单位时间附加值公式I=(E-F)/H中，如何提高I呢？从公式可以看出，通过提高销售额E，减少成本H，减少总时间H三种方法可以提高单位时间附加值I。
关于提高销售额E，稻盛和夫采取的是阿米巴部门之间的独立核算，部门之间通过交易来代替合作所需要达到的功能，这一点，诺贝尔经济学奖获得者科斯在《企业、市场与法律》中问的一个核心问题就是，企业内部的合作是否可以通过交易来代替？阿米巴给出的是肯定的回答，科斯的疑问作者会在经济学通论中进行解答。阿米巴通过交易来进行连接，那么就涉及一个主要问题，如何制定阿米巴之间产品的售价呢？因为如果我的产出品售价低，则我的阿米巴的E会减少，这样就会减少单位时间的附加值；而我的下一个环节因为购买我的产出品价格低，则其成本F就较小，会增加下一个阿米巴的单位时间附加值。稻盛和夫说：“定价的原则是从最终销售价倒推来决定各道工序的价格。如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。”阿米巴之间的售价只有做到时刻公平，准确才能准确反映各阿米巴的单位时间附加值，所以稻盛和夫说：“判断阿米巴之间售价的人必须时刻做到公正、公平，而且具有能说服众人的见识。另外，为做出公平的判断，决定售价的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会常识。”从系统思考的角度来说，反馈越及时，准确，对于系统的指导作用越强，系统越容易做出合理的决策，从而使产出最大化。
稻盛和夫在‘确立与市场直接挂钩的部门核算制度’的那一章节中写道几个原则：1）“需要的是现在的数字，而不是过去的数字”，这是控制理论所要求的原则，反馈需要及时，下一步的控制才可能准确，而如果即使反馈及时，也达不到当前控制的信息要求，比如钢铁厂冷轧的5连轧过程，反馈的信息已经是延迟的信息了，反应的只是前一段钢板的状态而不是现在正在轧制钢板的状态，而控制轧机的程序需要的是现在钢板的信息，那么连轧系统不仅需要负反馈的信息，还需要引入前馈控制。2）“判断基准是‘做人何谓正确’。”这一点是因为即使反馈的信息是准确和及时的，每个人基于这些信息所作出的决策也是不同的，有的决策可能对自己有利，有的对本阿米巴组织有利，有的对公司有利。所以稻盛和夫强调了京瓷的哲学：“敬天爱人，自利利他。”通过京瓷哲学来引导员工做出对公司最有利的决策。3）“追求销售额最大化和经费最小化”，此条原则是京瓷的稻盛和夫的一个核心原则，与广义经济学的利益-成本原则异曲同工，其本质是相同的，都是追求盈余最大化。而达到的手段就是销售额或者利益最大化，经费或成本最小化。管理学家高德拉特的表述为企业的主要目标是赚取利润，达到的途径有增加有效产出，降低库存，控制运营费用。4）“基于原则诞生的部门核算制度”，这一条即诞生阿米巴经营。通过阿米巴经营来实现销售额最大化与成本最小化，阿米巴是实现这个原则的手段，不同的公司采用不同的手段来实现盈余最大化这个相同的目标。福特采用流水线生产；丰田采用丰田管理方式；一些企业采用精益生产，如保时捷；一些企业采用TOC制约理论，还有一些采用阿米巴经营。企业的目标是相同的，只是达到目标的手段各异。5）“直接传递市场动态，即刻做出应对。”从系统思考的角度说，为了下一步的控制准确，需要的反馈信息越及时越好，这是控制理论的基本原则。在对市场信息的及时反映上，西班牙的ZARA算是这其中的代表者，时刻关注服装的流行趋势，迅速设计和生产产品，为了最快速度达到客户手中，不惜以成本较高的飞机进行运输。ZARA将服装定义为快速消费品，并且使其老板的财富始终保持在福布斯富豪榜的前列。
在阿米巴公式I=(E-F)/H中，为了使单位时间附加价值最大化，除了提高销售额E，还可以通过降低成本F来提高单位时间附加价值。稻盛和夫说：“由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。”
在阿米巴公式I=(E-F)/H中，为了使单位时间附加价值最大化，减少总时间H，也可以增加单位时间附加价值。稻盛和夫说：“通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高‘单位时间核算’。”由于正常的工作时间（每天8小时）是不能消减的，如果订单减少到不需要8小时，那么就要有效的使用剩余的时间，比如通过加派人员到人手不足的阿米巴帮忙来有效使用时间，增加单位时间附加价值。
在阿米巴整体经营的图中，可以看出多个阿米巴构成的整体，而上图是基于两个层级结构的阿米巴模式，最外层的负反馈是高一级的阿米巴。阿米巴通过交易的方式完成了整个公司各部门之间的协作，阿米巴之间也有竞争关系，上下工序之间的售价的竞争，以及横向之间单位时间附加价值的竞争。领导层通过单位时间核算表就能清楚的看到每个阿米巴的贡献和效率，然后通过横向的对比，要求成绩不好的阿米巴进行改进。稻盛和夫写道：“其中有业绩出色的部门，也有苦苦哀求援助的部门。‘为什么这个阿米巴的电费这么贵。’，‘为什么差旅费会这么高’，我不用听取任何回报，单位时间核算表会告诉我一切。”稻盛和夫通过个阿米巴的单位时间核算表就可以管理多个阿米巴，因为相比以前的管理方式，阿米巴的衡量指标减少，并且即使不同的部门也都按照单位时间核算表进行衡量，减少了数据信息的种类和数量，减少了管理层的决策难度。
摘自《可以量化的管理学》