第6章 如何推广复盘并形成习惯
联想、美军的实践都表明，做一次复盘不难，难的是做到位、推广开，形成习惯，并建立体系。
如何推广复盘
在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的使用者应该勤加练习，力争熟练掌握。
接下来，要想办法将其推广开来，获得更多人的参与、认可。就像一项社会变革运动一样，早期采纳者应想办法扩大自己的影响力，争取到更多的“同盟军”，建立更广泛的变革联盟。
那么，如何推广复盘呢？
基于我的实践心得，我认为可以考虑以下四项策略。
（1）各级领导人以身作则
在联想，经常被传颂的一句话是：以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。事实上，我们中国也有“行胜于言”“上行下效”等格言，都揭示了一个真理，即领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件。就像柳传志先生所说：“复盘”的方式有多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后，情况就会好得多。
毫无疑问，一把手的行为会影响到整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。甚至有人宣称：企业文化从本质上看就是“一把手文化”。联想的经验表明，复盘首先是从一把手开始的。联想的文化建立和形成在很大程度上都是柳总率先带头的作用，然后慢慢在公司形成一种氛围，最后形成文化。只有一把手以身作则，才能慢慢建立起良好的企业文化。
（2）从事件/活动层面的落实开始
大型项目的复盘组织起来非常复杂，对相关人员和技术的要求也比较高，为此，我建议一般的企业在实际推广复盘的过程中，可以先从事件/活动层面的复盘做起。这样的好处是：首先，事件/活动层面的复盘涉及人员不多，易于组织；其次，比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭；再次，容易快速见到效果，便于树立大家对复盘的信心。
在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。
（3）将复盘作为一项正式工作
英国石油公司认为，应该把事后回顾会作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程之内，这样就不会显得AAR是项额外的工作，或者可有可无。
这其实特别重要。在联想，因为领导人的倡导和坚持，大家已经形成习惯，事情做完了，就会很自然地进行总结回顾。在这种情况下，如果不这么做，反而显得不正常。但是，对许多尚未建立起复盘习惯的公司而言，如果复盘是一个“可选项”，是一项“额外的工作”，就会成为“负担”，难以开展和推行。
（4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘
在组织内，最好指定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如：
·可以让人力资源部对各级干部进行复盘的培训，让大家认识到复盘的价值，理解复盘的逻辑，掌握复盘的方法；
·让企划部负责定期复盘的机制（如结合每月/季度的工作例会）；
·让宣传部“宣传”并表彰一些典型或成功的榜样；
·事业部领导可定期召开专题的复盘经验分享会，让各地区或部门来介绍自己的复盘实践，以及发现的问题并改进方案和效果；
·让企业大学/信息部搭建复盘共享网站，给大家分享一些复盘结果；
·让企管部定期整理各个部门的复盘结果，发现并推动解决一些共性的问题。
从两个维度扩大复盘的影响
复盘是简单而有效的团队/组织学习方法，要想充分发挥复盘的价值，必须充分利用复盘的结果，可以从两个维度扩大复盘的影响：一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。由此，一次复盘就像在池塘中投下一粒石子一样，产生层层涟漪，从而发挥更大的作用，如表8所示。
扩大复盘结果的共享范围
结合美国军队、联想等企业的做法，从复盘过程中学到的经验教训是非常宝贵的知识财富，这本身是一个知识发现/获取的过程（联想将其作为“捕获学识”的主要机制之一）。因此，我认为，对于复盘结果的利用，应包括三个层面：复盘团队、其他团队、整个组织。
（1）复盘团队
对于复盘参与者来说，不仅是一个总结、反思、提升的过程，也是团队成员之间相互交流、学习、知识共享的过程，因为对于一些大型组织或复杂任务而言，每个人只是负责其中一个部分或条块的工作，可能并不了解整个项目的情况，也不一定会有其他部分或职能工作的经验，但是通过在一起交流，听每个人介绍自己的工作是怎样完成的，为什么成功或失败，有哪些心得、“诀窍”，是一个特别宝贵的学习机会。如果下次自己在类似项目上承担其他的工作职责，可能就不再是“白纸一张”。
此外，团队成员之间相互分享，也有助于增进彼此之间的相互了解，在项目后
续工作期间，可以更好地相互配合。
（2）其他团队
就像英国石油公司的案例所示，在项目阶段性复盘时，邀请公司中正在或即将进行类似项目的其他团队一起参与，把本团队的经验教训快速分享给其他团队，不仅快速扩大了复盘的影响，而且学习效果会更好（现场参加可全方位获得第一手的信息，如同身临其境，还可以及时、充分地提问或交流），同时也有助于组织内部形成相互分享的氛围。这样的话，当你需要执行新的任务或遇到新难题时，其他团队也愿意向你敞开大门。
尽管在复盘过程中直接参与会收获更大，但是，组织中可能由于各种各样的原因无法实现这一点。如果其他团队不能现场参加复盘，复盘团队可以把复盘结果主动发送给其他团队——如果大家都在一个“实践社群”（community of practice）中，就会很方便地实现这一点；否则，可以把复盘结果或相关信息上传到公司的知识管理系统中，并留下自己的联系方式，以便后续团队检索或联络。
在当今复杂多变的时代，只靠自己或所在团队的学习往往是不够的，你所遇到的问题在别人那里或许已经成为历史，在大型企业中，其他人也许正和你有着同样的苦恼。为此，组织可以通过搭建交流的网络，让有着共同兴趣、话题或实践的人可以相互学习。这样的非正式组织被称为“实践社群”。
按照哈佛大学埃特内·温格教授的说法，所谓实践社群，是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们，以一定的社会结构组织起来，持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。
按照这一说法，实践社群是一种独特的非正式组织，它包括以下三个要素。
·知识领域：一个明确的知识领域，能够确定社团的目的以及它对成员和其他人的价值，鼓舞成员们做出贡献，积极参与，指导他们的学习和发展。
·社会结构：每一个可以成为团体的人际组织都应该有一定的结构，它界定了人与人之间的关系、人与团队之间的互动模式，也包括一些参与规则、权利义务与责任等。
·工作实践：社群成员之间相互分享与工作相关的方法、信息、诀窍等。如果说知识实践定义了社群关注的主题，那么工作实践则是这些领域内的具体内容。
在BP内部，有数百个实践社群网络，由于具体数目一直在变化，所以没有人知道确切的数量有多少。有一些是正式的组织、有明确的目的，也有一些很随便，只是用于帮助个人能力的提升，或解决某些问题。
根据BP的经验，要想激活实践社群，需要注意以下要点：
·基于共同的兴趣或议题、靠主动性来组织，而不是靠法定命令；
·明确关注的主题；
·让人们感到自己有价值，并受到信任；
·一个出色的联络人；
·明确的运行机制，定期活动，建立密切的人际关系；
·公司给予支持（赞助人）和帮助、引导（顾问）；
·建立简单便捷的联系方法与合作工具。
此外，从实际运作来看，参与复盘的成员也会像“蒲公英的种子”一样，随着他们的工作轮换，将从复盘中学到的经验教训“传播”到后续的项目、其他部门。例如，在本人亲身经历的联想ERP项目中，由于注重项目阶段性复盘以及对复盘结果的记录、整理和共享，使得后续类似项目也可以吸收、借鉴ERP项目得到的经验教训，更平稳、快速地推进，并获得了成功。其中，许多项目管理人员和业务骨干都曾参与过ERP项目的实施以及复盘。这些组织记忆被印刻在他们的头脑中，随着他们的工作变换而将复盘的结果传播、扩散开来。
（3）整个组织
现在，许多公司内部都搭建了某种形式的知识管理系统或内部网络、社交媒体，把复盘结果或信息发布出来，可以让感兴趣的同事都看到，并在方便的时候查阅。
例如，美军有一个规模庞大的内部网（Army Knowledge Online），各种复盘结果以及规范更新都可以通过该网络进行发布和共享；联想内部则有公司内部网门户、各部门的主页或跨部门的主题实践社群，也会不定期地发布或更新复盘结果。
近期兴起的移动协作软件、知识管理、内部分享与社交工具、绩效支持技术和平台，也可以为复盘的共享提供很好的支持。
即使你的公司内部没有这些IT基础设施，借助邮件群组、公共社交网络（如微信群、微博群组等），也可以很方便地实现这一点。例如，在20世纪90年代，雪佛龙石油公司内部建立了一个邮件群组，分布在世界各地的炼油厂安全管理员都加入其中，当某一个炼油厂进行复盘，发现了某一种安全隐患，或者当某地发生了安全事故，他们都会把这些经验教训通过这个网络（被称为“安全预警网络”）发布出来，其他人都会对自己所在的工厂是否存在类似隐患或风险进行检查，从而吸取了他人的经验教训，提高了组织整体的安全管理水平。
增加复盘结果的应用类型
尽管复盘是一种有效的学习方式，但做复盘不只是为了学习到经验教训，它本身也是行动导向的，也就是说，通过复盘来学习并不是最终的目的，做复盘的最终目的是要落实到行动改进和绩效提升上。为此，除了知识共享以外，组织还要在复盘之后，推动行动的改进和后续运作规范的优化。
（1）复盘团队层面：跟进落实/未来改进
如上所述，复盘会议之后，如果可能的话，复盘引导者或团队负责人要采取后续的行动措施，落实跟进，纠正/补救当前项目/事件存在的缺陷或不足。这是复盘对绩效提升最直接效应的显现。例如，在笔者所经历的联想ERP项目进展过程中，曾进行过多次复盘会议，每次会议之后，项目组都立即对前一阶段发现的问题采取补救措施，有力地保障了项目的质量。
同时，如果复盘能够真正到位的话，不能只是“就事论事”或“一事一议”（case by case），还应该发掘影响团队效能提升的关键要素或根本原因，并加以改进，实现更长久的改善。例如，联想ERP项目虽然一开始困难重重，甚至发生了重大的波折，但通过复盘，项目组内部逐渐建立了坚实的信任和深厚的友谊，并对ERP这类企业管理信息化项目的本质规律有了充分的理解，项目后几个阶段的推进非常稳健，确保了该项目的成功。
（2）发现并解决共性问题
在万达，通过对不同万达广场建设期的复盘，总结、发现了一些共性问题，并通过相关部门的研究，提出相应的改进措施。这也是复盘的重大价值体现。
尤其是对于一些工作/项目而言，可能无法再进行项目/工作范围内的的改进，项目组也被解散、重组，不再延续，但是，如果组织内部存在一个部门或机构（如企业大学、人力资源部、企划部等）对复盘进行统筹和集中管理，他们可以发现相同或相似项目/工作上存在的共性问题——这些可能是组织层面存在的待改进之处，有些已经超出了单个团队或局部的控制范围，通过整体的改进，可以取得更大范围和力度上的改善。例如，如果是某些工作流程或规范存在“缺陷”或“漏洞”，那么很多项目都有可能出现问题，而通过组织层面的统一修补，可以解决很多部门/项目的问题。
此外，对于有些团队复盘中得出的改进措施，也可能需要组织其他部门的配合。这时，复盘统筹部门也可以发挥作用。
（3）优化组织制度/流程/规范和文化
对复盘中暴露出的重大问题，特别是多次复盘发现的共性问题，相关部门可以进行专题研讨，从制度、流程、规范乃至企业文化（价值观、信念）等方面进行检讨，寻找潜在的缺陷或漏洞，寻求解决方案，提升整个组织的运作效率。
对此，在本书第2章，笔者介绍的联想集团通过复盘来快速制定、规范和改进制度的案例，就是一个典型代表。
让复盘改造企业文化
复盘与企业文化的关系是紧密相关、双向互动的。也就是，一方面，如上所述，有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；另一方面，持续的复盘也有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续。
复盘本身就是联想的文化
联想的企业文化很独特，它包括两部分：核心价值观和方法论。核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本；方法论是在核心价值观的主导下，联想人思考和解决问题的方法。
具体来说，联想的核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本。方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
方法论是联想文化的重要组成部分，而且有其内在的逻辑：目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。
从上述介绍可知，复盘本身就是联想文化不可分割的部分，是联想方法论的重要组成部分。同时，联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持。
例如，如果大家不能以企业利益作为第一位的要素，而是各自考虑自身利益，那么就可能矛盾重重、相互推诿，复盘就很难进行下去。同时，在联想看来，复盘本身既是求实的体现，也离不开求实的态度（实事求是，不自己骗自己；诚信；求实既是一种态度，也是一种能力）。再有，如果管理者没有进取精神，坚持自身的固有经验，不愿意超越眼前利益，不愿突破自我局限，就不能有开放的胸怀去审视自己的不足、倾听他人的意见，复盘也可能沦为“走过场”或只是“歌功颂德”。
此外，根据复盘的逻辑，如果没有事先明确的计划和目标（也就是“目的性极强”的一个具体体现），复盘也会成为“无源之水、无本之木”。
因此，在我看来，联想的复盘之所以能够应用得好，与复盘本身就是一种文化有很大关系。
复盘对组织文化的改变
《美国陆军领导力手册》中指出：要创造一个学习环境是需要勇气的。任何人要尝试新事物，或试图用与众不同的方法行事，都一定会出现一些错误。……那些强调“决不允许出错”的领导，或者每次有坏消息就暴跳如雷并“拿信息传达者出气”的领导，最后会发现，当有问题发生时，人们不会再告诉他了，或者不会提出建议。
因此，领导者应该学会从自身及他人的错误中学习。正如联想倡导的那样，一时一事的成功或失败并不是最重要的，重要的是，团队能够振奋精神，判别对错，查找到根本原因，并采取纠正措施。复盘就是一个很好的机制，无论是成功还错，查找到根本原因，并采取纠正措施。复盘就是一个很好的机制，无论是成功还是失败，都要坦然面对。尤其是错误或失败，更是有价值的学习来源。
通过复盘，许多领导者会或快或慢地受到影响，学习从团队成员那里获得信息、反馈，倾听下属的心声，欣赏他人建设性的意见，从而逐步改善企业文化和组织氛围。这样会进一步有利于复盘和领导力的提升。
如何让复盘成为习惯
研究发现，我们人类的很多行为靠的是习惯。如果能够让复盘成为个人和组织的习惯，复盘就会发挥更大的价值。
那么，如何让复盘成为习惯呢？
习惯是如何养成的
（1）通过一些做法，创造出一些“暗示”：比如在你的日历或工作安排中事先列上“复盘”的时间；通过手机或邮件订阅有关复盘的动态；在公司例会上，经常进行或提示复盘等。
（2）强化对复盘的“奖赏”：比如上级领导和组织的认可；在公司网站、知识管理系统里建立复盘专栏，定期刊登各单位的复盘成果，并对优秀复盘给予奖励等。
在这里特别想指出的是，要强化“奖赏”，就要“玩真的”，让复盘真正起作用，而且轻松、简单、好玩，千万不要搞得很复杂、成为负担，或者只是“走走形式”“自己骗自己”，更不要让大家觉得会受到批评，会让自己很难堪。如果是这样的话，从复盘中获得的，就不是“奖赏”，而是痛苦了。那样的话，复盘就很难成为人们的习惯。
（3）长期来看，要将从复盘中获得的“奖赏”与每个人内心深处隐藏着的对学习与成长的“渴求”联系起来，让大家看到：复盘有助于个人学习与成长；复盘有助于帮助个人更好地完成工作；复盘简单而有效。
尽管人们本能地害怕或倾向于回避错误，但一方面，无论在东方还是西方文化中，都存在“从失败中学习”的信念，让大家接受并树立这样的观念；另一方面，用学习与成长产生的“正能量”来抵消这些本能上的“不适”。
（4）充分利用团队的力量：如上所述，复盘从本质上是一个团队的过程，不仅在复盘过程中要鼓励团队的参与，在管理团队层面上，也要定期组织复盘、交流使用复盘的经验和心得。
此外，公司还可以对各级干部和骨干进行复盘引导技术的培训，为大家创造共同的理解、共同的经历和共同语言，有助于建立集体信念，让复盘变成习惯，变得更容易。
第7章超越复盘：从复盘到学习型组织
复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的
从复盘的本质上看，这是一种从自己的过去经验学习的方法。虽然通过“试错法”（trial-and-error）学习是人类学习的基本途径，彼得·圣吉甚至认为这是唯一的途径，但在当今变化迅猛的时代，仅靠复盘是不够的，无论在学习的来源、覆盖面等方面，还是在学习的深度、适应性上，都不足以应对环境与竞争的需要。
我们应该了解复盘和各种组织学习/企业管理方法的价值，知道它们各自的优势与劣势，了解它们的适用条件与局限性，在你需要的时候选择正确、恰当的方法，才是企业家睿智的体现，是管理者的职责所在。
组织学习矩阵
组织学习有很多分类方法。按照学习的来源（过去或现在）与渠道（内部或外部），我们可以将组织学习机制分为四类，。
从自己过去的行动中进行学习即复盘，它在整个组织学习体系中具有重要意义，因为按照对成人学习的研究，从工作实践中学习是最主要的途径和方式。但是，毫无疑问，复盘只是组织学习体系中的一部分。
其他三种组织学习机制包括：U型理论、标杆学习、开放创新。
（1）U型理论
U型理论（Theory-U）是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的指导框架与方法论。
不同于向经验学习，U型理论认为，我们需要“向正在生成的未来学习”，这是学习的两个源头。前者容易理解，后者其实也是建立在对当前系统“场域”的深入观察、感知的基础上，但是需要人们“注意力结构的转移”，停止“下载”模式、搁置判断、“放下”（letting-go）内心诸多的假设、规则与成见，与自己最高的潜能、“大我”以及生命的“本源”（source）连接，经历“自然流现”（presencing），然后“接纳”（letting-come）浮现出来自己最想创造的未来，再经过一些步骤，使你想要的未来渐次“展现”出来，促成这种创造和变革发生。整个过程要历经暂悬、转向、放下、自然流现、接纳、具化、实施七个步骤，其形状呈现出一个巨大的“U”型，如图7-1所示。这也是“U型理论”之所以得名的原因。
（2）标杆学习
中国有句俗话：榜样的力量是无穷的。“取人之长，补己之短”，向他人学习，尤其是向先进、优秀学习，是一种重要的学习方法，也是个人与组织进步的途中国有句俗话：榜样的力量是无穷的。“取人之长，补己之短”，向他人学习，尤其是向先进、优秀学习，是一种重要的学习方法，也是个人与组织进步的途径之一。标杆学习就是一种系统化的向他人学习的方法。
标杆学习（benchmarking）也被译为“标杆管理”或“对标”，是企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法。
（3）开放创新
在当今世界，未来是不可预测的，变化是唯一不变的，要想有效应对未来的不确定性，就要锐意创新。唯有如此，才能“以不变应万变”。但是，大家都知道，创新是有风险的，失败率很高，对于企业来说，如何能够以可控的风险和成本来获得最大程度的创新收益，是一项现实的挑战。
以复盘为基石，搭建组织学习体系
复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制，可以萃取组织中各个局部单位、每一项工作/每一次行动中的知识（经验与教训），而且可以实现更大程度的知识共享。因此，以复盘为核心，可以搭建完备的组织学习体系，使组织成为一个学习型组织。
联想集团存在以下三种组织学习方式：捕获学识、知识传播与交流、知识存储与管理。其中，复盘是捕获学识的重要手段。[注释]
（1）捕获学识
2001年，联想集团在某咨询公司指导下对组织与岗位设计进行了规划，在这个过程中，系统地梳理了集团成功和维系未来成功的关键核心能力，在大量访谈和深入讨论的基础上，大家一致认为“捕获学识和知识共享”排在七项因素之首，显示了公司对于学习的重视。
在联想的实践中，它善于从合作中学习、向他人学习，并强化总结与反思，从自己的经验中学习，并广泛从外部各种渠道收集信息。这些都是捕获学识的有效做法。其中，复盘是从自己的经验中学习的主要方法。
（2）知识传播与交流
在从各种渠道广泛捕获知识的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的知识传播与管理机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，促进知识的快速传播与应用。
（3）知识存储与管理
信息将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心，对于企业的经营与管理也具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛收集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
英国石油公司组织学习体系
英国石油公司非常重视知识管理，也通过知识管理获得了很大价值。仅1998年，BP知识管理负责人科里逊和他的小组利用知识管理方法，就为BP阿莫科公司节约了7亿美元。正如BP前任CEO约翰·布朗爵士（John Browne）所说：“BP之所以能够成为引人注目的行业领先者，在于它们提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识……学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源。”
因为BP基本上是按照项目方式运作的，所以，他们将知识管理与项目运作整合起来，通过专家黄页、知识库、同行协助、实践社群、行动后反思以及项目复盘等简单实用的方法，实现了干前学、干中学、干后学的完整架构和闭环体系，成功地把知识管理与业务目标结合起来。
（1）做前学
在上述框架中，“做前学”是通过搜索引擎、专家黄页两种机制，让使用者找到以前进行的项目复盘文档、有过类似项目经验的“专家”。BP相信，当我们准备做某件事时，公司里面或外面可能已经有人之前做过类似事情了。因此，要通过适当的方法来促进知识的重复使用。
（2）做中学
如同本书主题“复盘”所讲，行动本身就是宝贵的学习来源。因此，在项目进展过程中，要通过行动后反思（AAR），在团队层面上“边干边学”（learning by doing）。例如，BP越南公司就引入AAR方法，在河内的办公室建立了一间专门的项目研究室——“实战室”，堆满了各种项目文件和进度计划，每天和越南政府谈判结束后，人们就聚到这个房间，列出谈判过程中碰到的实际问题，探讨下一步的行动。每周，项目组都进行复盘，并向管理层汇报，重新思考、及时调整谈判策略。就这样，他们在谈判中学习如何进行谈判，有效推动了项目进展。
同时，BP内部还建立了“实践社群”（community of practice）网络，可以让项目组与组织内其他成员，尤其是与你有类似或相同实践的同行，共同学习。实际上，正如上一章“扩大复盘的影响”所讲，“实践社群”放大了复盘的价值，加速了复盘成果的传播和利用。
（3）做后学
我们的大部分行动都不会是一次性的事件。做完一个项目之后，我们要及时进行阶段性复盘，总结并分享上次项目的经验，包括为什么做成功了，哪些地方还存在不足，从这个项目中学到了哪些经验教训，以及下次如何能做得更好。
为了便于知识被重复使用，我们不能让知识只保存在人们的头脑中，而是应该把复盘的知识保存起来，以知识库或专家黄页的方式，以备将来有需要的时候被检索或“连接”起来。
这样，虽然项目结束了，但知识的循环被建立起来了，形成了一个完整的知识管理体系，推动了组织的学习与发展。BP从中受益匪浅。
组织学习体系的基本要素
基于上述案例和笔者的研究，我认为，复盘是组织学习体系中不可或缺的一个环节，可以复盘为一个元素，搭配上群策群力、协同执行和知识管理，来搭建闭环的组织学习体系。
群策群力
如同BP的“同行协助”，在行动之前要集中大家的智慧，充分利用组织中积累的知识，“不犯曾经犯过的错误”。
在实际操作过程中，如果有系统的复盘资料管理系统，可以更方便地找到有过类似项目的人以及复盘报告，“站在巨人的肩膀上”，从而增强群策群力的效果。
英国石油公司“同行协助”
BP相信，知识的传递主要是通过人与人之间的当面交流而发生的，而不是通过电话、邮件或其他远程方式。为此，他们鼓励人们聚在一起，在项目开始之前，就你的项目计划、策略、所用方法等进行研讨。这样的交谈可能价值千万，因为可以防止“犯过去曾经犯过的错误”。
在BP，这样的做法被称为“同行协助”（peer assistance），即一个要求得到帮助的小组，邀请在相关方面有经验或专长的其他部门的人员，召开一次研讨会或座谈，共同分享他们的经验、观点和信息。之所以称为“同行协助”，是因为BP前任总裁约翰·布朗先生相信：等级制度会阻碍思想的自由交流。人们对于自己的同行（同事）会更加开放，他们平等相待，相互之间会更愿意分享和倾听。
一次同行协助会应该是：
·以解决一个特殊的问题或技术难题为目标；
·从项目组以外的人那里获得帮助和新观点；
·找出所有可能解决问题的办法以及新视角；
·倡导相互学习的氛围；
·在员工之间建立相互联系。
按照BP的经验，准备同行协助会有如下12个步骤：
·明确目的；
·查看是否有人已经解决了这个问题；
·任命一名联系人；
·根据时间进度，安排会议日期、日程；
·挑选会议参加人；
·清楚地定义你希望达到的目的，以及你准备怎么做；
·让大家相互熟识；
·花点时间营造良好的环境，明确目的和规则；
·从分享信息和背景条件开始；
·鼓励参与者提问，对他们关心的问题给予相应的反馈；
·分析并总结你所学到的东西；
·综合所有的反馈，在行动方案上达成共识。
协同执行
一旦明确了行动方案、项目启动之后，每个人都要从行动中学习，快速提升自己的能力，按照任务分工执行到位。同时，团队作为一个整体，必须加强沟通，确保整体行动协调一致。
如本书许多案例所显示的那样，复盘也是快速提升团队协同作战能力的有效方法。
复盘
无论是具体的事件/活动，还是项目推进到某个阶段，都需要快速地进行复盘，总结得失，并及时调整。
知识库
要将包括复盘结果在内的组织知识有效地管理起来，一方面便于复盘结果的“应用”、事后备查；另一方面可以扩大知识的共享范围，促进知识的重复使用以及验证、更新。
在BP，实践社群、“联系”（connect）网络以及内部知识库，都是知识管理系统的组成部分，与业务/项目整合起来，也发挥了重要作用。
除此之外，在许多企业中，还有一些更简单常见的方法，如“组织记忆看板”（参见附录C），都是积累、留存、管理知识的有效方法。
附录C 复盘引导常用方法与工具
虽然在复盘过程中可能遇到的方法与工具有很多，例如美军在正式AAR过程中可能用到录音录像设备以及其他专业设备、设施，涉及工程建设、大型现场活动的复盘可能会用到沙盘、地形图等模型，但对于企业管理而言，大部分复盘无须什么复杂、专业的设备和工具，主要发生在工作现场或办公室环境中，以团队引导类方法与工具为主。
基于我个人的实践经验，我认为以下10种方法与工具简单便捷、行之有效，基本上能够满足复盘全过程的需要。
1.提问
不管对引导者的核心技能描述有多少，其中都离不开提问。提问是引导者最主要的工作方式，是引导者的核心技能；引导过程本质上就是一个提问的过程。
同样，提问在整个复盘的引导过程中都发挥着重要作用。毫不夸张地说，有效的复盘就是在一个接着一个到位的提问中展开的。不仅其核心的四个问题主要靠提问来引导，而且对一些重要的或敏感的深层次问题，也需要借由提问来发掘和深化、促进人们反思。
有效的提问规则
为了提出高质量的问题，在提问时需遵守以下规则：
·问题清晰、简洁，一次只问一个单一的主题；尽量避免问题表述模糊，模棱两可，一次涉及多个主题；
·提出有挑战性的问题，激发对方思考；
·选择恰当的时机，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题，不要出现提出的问题无人回答的尴尬窘境；
·保持问题的连贯性（即不同问题之间有一定关联关系），不要“东一榔头，西一棒槌”地毫无章法；
·态度诚恳、切中主题，千万不要在问题中隐藏你的倾向或有诱导嫌疑，更不能让大家感到受到嘲讽、驳斥等不舒服的感觉；
·保持开放的心态，不要主观臆断，或预设答案。
开放性问题VS.封闭性问题
从某种角度看，提问既是科学，也是技术。虽然有一定的规则，但对于不同的人、在不同场景下，为了达到特定的目的，都需要采用不同的提问方式。在这方面，有很多实操技巧。其中，最为基本的是使用开放性问题或封闭性问题，如表C-1所示。
2.说话棒
在团队对话时，一个普遍存在的问题是“开小会”，很多人都在讲，缺乏倾听，导致集体沟通效率低下。对此，可以使用一个简易的工具——“说话棒”，提高集体对话质量。
说话棒最早是由北美印第安人部族在引导会议时所使用的方法，它是一个有饰物的木棒。持有说话棒的人是唯一可以发言的人；只有拿到说话棒，个人才可以说出自己的想法意见。发言完毕，可以将说话棒传给下一个人。
虽然说话棒的原理与操作非常简单，看起来似乎会降低沟通的效率，但事实证明，它是一种非常有效的深度对话的辅助工具。
如何使用说话棒
说话棒的使用非常简单，大致可划分为以下几个简单的步骤。
·由主持人或引导人宣布事先准备的一种物品或现场可使用的物品作为说话棒，并声明说话棒的意义及使用规则。与会者可以就规则进行提问，或选择、设定具体的使用方式，但均应同意遵守这些规则。
·拿到说话棒的人针对特定主题发言，对整个集体说话，促进场内所有人的交流。其他人均应认真地聆听，不需要做出特别的响应，但有感而发时可等正在发言的人发言完毕时，去拿说话棒。
·说话棒的传递通常有四种方式。（1）将说话棒交给希望说话（举手示意）的人，由其发言；发言完毕后，将说话棒放到圆圈之中，由希望发言者捡起；也可转交给其他举手示意希望发言的人。（2）发言者亦可主动邀请场内其他人分享对议题的看法，或是沟通、交流更多信息。（3）亦可依次将说话棒传递下去，拿到说话棒的人就要讲话。（4）下一个希望发言的人可从正在发言的人手中拿走说话棒。说话者要尽快结束谈话，但他还可以利用简短的两三分钟，把他刚刚的谈话很快作个结论。这是一种提醒的方式，同时保持对发言者尊重的态度。
·这一过程持续下去，直到所有希望发言的人都已经发言完毕。
3.世界咖啡会谈
复盘的质量在很大程度上受集体对话质量的影响。世界咖啡会谈是一种结构化的团队研讨方法，可促进团队研讨的质量。
世界咖啡会谈（World Cafe Dialogue）是一种集体对话、交流方法，其核心在于营造一个安全、和谐的氛围，让参与者敞开心扉，针对特定的问题展开深度对话和交流，从而实现“意义的流动”。世界咖啡会谈是进行深度会谈、激发集体智慧的有效方法。
世界咖啡会谈的引导步骤
一般来说，引导一次世界咖啡会谈共分4步，如图C-1所示。
世界咖啡会谈的原则
按照世界咖啡会谈发明人Juanita Brown和David Isaacs的总结，世界咖啡会谈要遵循以下七项原则（或称为“礼仪”）：
·设定情景（理清目的、合适的参会者、外在因素）；
·营造出宜人好客的环境空间；
·探索真正重要的问题；
·鼓励每个人都积极投入和贡献；
·欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的连接；
·共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题；
·收获与分享集体智慧。
4.头脑风暴法
在分析原因、寻找解决方案的过程中，都离不开激发大家的参与，快速征集到大量的想法。对此，头脑风暴法是一种常用的方法。
所谓“头脑风暴法”（brain storming），是指一群人在短暂的时间内，获得大量构想的集体讨论方法。这一方法由一家广告公司的管理者A.F.Osborn提出，目的是汇集集体的创意，形成各种各样的想法和可供选择的解决方案。
如何组织头脑风暴会议
组织头脑风暴法会议，有四个关键步骤，如图C-2所示。
实施头脑风暴的原则
（1）自由开放：鼓励参加者自由互动，建议团体成员提供尽可能多的想法，不管它们是如何的千奇百怪（就头脑风暴法而言，没有所谓的坏主意）。
（2）绝不批评：不鼓励吹毛求疵，在开研讨会的过程中，不对任何主意（点子）做积极的或消极的评断。
（3）数量优先：鼓励大量的想法，越多越好，应尽可能把想法记录下来。
（4）相互交流：追求想法的结合和改进，鼓励团队成员交换相互想法，以产生意想不到的点子组合，基于其他成员的想法进行再创新。
5.团体列名法
由于头脑风暴法会议组织起来比较自由，尤其是成员的参与度参差不齐：有的人过于积极，有些人没有太多贡献。为此，在标准头脑风暴法的基础上，人们做了很多改进，“团体列名法”就是其中之一。
团体列名法（也被称为“名义小组法”）是一种更加结构化的头脑风暴法，是为了避免因“大嗓门效应”而影响真正有创造性的想法产生，也就是说，有时候集体研讨会被少数活跃人控制，多数人丧失发言机会。
除了遵守基本的头脑风暴法程序之外，团队列名法增加了一些规则，即所有小
组成员在规定时间内独立思考，并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点；在此基础上，进行民主决策。
团队列名法的引导步骤
使用团队列名法，引导一次团队会议的典型流程，如图C-3所示。
6.鱼骨图
任何问题的原因可能都有很多，直接或间接的，主要或次要的，如果没有一种方法对这些原因进行梳理，就可能陷入混乱，“眉毛胡子一把抓”。为此，鱼骨图是一种简单有效的可视化方法。
鱼骨图（也被称为“鱼刺图”或“石川图”）是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。鱼骨图的框架如图C-4所示。
使用鱼骨图的基本程序
一般而言，使用鱼骨图的基本程序包括：
（1）定义主要问题（“鱼头”）；
（2）讨论确定主要的影响因素类别或框架（“骨架”）；
（3）采用头脑风暴法或团体列名法，依次对各主要原因进行细化（“鱼刺”）；
（4）修改和优化。
7.五个为什么
“分析差距原因”是复盘最为重要的阶段之一，只有找到真正的原因，才能实现高质量的学习。对此，“五个为什么”是一种简单实用的方法。
如何使用“五个为什么”
这一方法的使用非常简单，以至于只需要以下三个步骤。
第一步，提问第一个为什么
挑选出一个问题症状作为开端，同时选出你希望可以利用其解开症结的线索，然后问小组成员第一个为什么：“为什么这件事情正在发生？”
可能对这个问题有三四个答案。把这些答案全部粘贴在墙上，在这些答案周围留有足够的空间。
第二步，依次追问“为什么”
重复墙上每个答案，依次追问“为什么”。把每个答案和“答案的答案”粘贴到它的“母问题”附近。
第三步，对问题进行整合
当所有的问题回答完毕后，一些问题可能开始整合，并追溯到十几个不同的症状，并发掘两三个系统性的根源。
8.因果回路图
企业中许多问题都是由多方面原因相互作用而形成的。这些原因之间并不是孤立的，而是可能存在着许多复杂而微妙的相互影响。换言之，因果之间并不只是线性或单向的关系，而是存在因果之间的互动。为此，人们最常使用的鱼骨图、脑图、亲和图等原因聚类的方法，存在一定的局限性。
因果回路图也被称为“系统循环图”（Casual Loop Diagram），是用因果关系链的形式来描述系统的结构、表述系统的动态关联，倡导动态或环型思考，让人们看清影响系统行为的一些关键要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、应对变化。
绘制因果回路图的简单步骤
按照我的经验，绘制因果回路图[注释]的简单步骤，如图C-5所示。
9.行动计划表（模板）
在复盘会议的最后阶段，需要将团队注意力的重心转移到行动改善上来，也就是说要做些什么，不管是修补当前行动的不足或错误，还是提出一些流程与制度的改善建议，防患于未然，都要明确规划好，这样才便于跟踪和推进落实。
为此，团队可以参考表C-2制订复盘的后续行动计划。
该表的使用是非常简洁、明确的，只要逐条填写，明确无误就好，无须额外说明。
表C-2 行动计划表模板
10.组织记忆看板
所谓组织记忆看板，就是把AAR总结得出的经验教训，变成书面（纸介质或电
子格式）的材料，可以被重复查阅、使用和讨论。组织记忆可以是典型案例总结、最佳实践汇编、事故分析，也可能是大型活动/项目回顾报告、标准操作规范（SOP）等。
组织记忆看板的设计很简单，主要有以下三个要点：
·结合本部门、分支机构的主要职责和任务；
·主要内容包括复盘报告、经验心得、案例分析，以及部门的决议、最佳实践做法、标准操作规程，等等；
·形式不限，可以打印装订起来，也可以喷涂出来，当然最好是电子版，放到内部网上，便于大家查阅、编辑以及分享和交流。
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