应同行丁总邀请，《三力精益管理系统》创始人孙海华老师秉着“精进自己，分享他人”的价值观，在同行的公司毫无保留的为同行咨询师们进行了倒逼式的TPM实战分享。
笔记导读
1、企业推行5S与TPM普遍存在反弹现象。原因是推行者并未找到合适的切入点。
2、企业的切入点应该从客户的痛点切入，而TPM企业最痛的是瓶颈设备的OEE,找到影响OEE最大的时间，使用TPM的八大支柱对应解决突破。
3、以价值拉动员工自主改善，通过找到正确的切入点，让员工认识到，改善切入点能解决他所关注的问题（产量、效率），员工就会自主改善，千万别在员工没认识到改善的好处时直接告诉员工答案。
4、现在普遍推行精益生产都是以推动式的方法导入拉动式的管理系统，这样做精益生产很容易反弹。我们应该也是以价值拉动，建立一套，以拉动式的管理方式，以主要问题倒逼改善，拉动员工自主改善，我们在的时候要留下一套这样的机制，这样就可以确保老师走后，不会反弹。
笔记正文
TPM与5S普遍反弹
讲到TPM，大家第一印象是两个字：“保养”，很多人认为做TPM就是做保养，就像好多做5S做烂一样，一提5S，就是做搞卫生。如果以工具的方式去推行5S或者TPM在很多的企业里都会存在一个现象，顾问老师或者公司内部精益办带着大家去做5S和TPM，当老师走后或者精益办的项目完成后，效果都会反弹。
每当我们问我们企业的员工，我们的5S怎么做才不会反弹，得到的答案都惊人的相似，“要想把5S做好，首先要成立5S小组、制定5S目标、形成一套检查的标准、定期检查、根据检查完的结果进行奖励和罚款”，这就是我们5S的推行步骤。
但是当我们反问我们的员工，我们公司没做好5S之前，有没有这一套推行步骤？答案是有的，但是如果现在说把5S做好重新做这一套，明显就是老调重谈！
推行TPM反弹由于没有找到切入点
从这一点就说明，对于如何做好5S，我们一定没有很好的找到5S的切入点。同样的TPM的八大支柱，同样也有这样的一套推行步骤，如果是按照这样的步骤按部就班，一样是没有找到正确的切入点，项目肯定会失败，老师离开后，或者精益办的项目结束后，一定会反弹。我们可以思考一下在众多企业里是否存在这样普遍的现象？
为什么会这样，其实关键还是我们没有找到企业的痛点，更没找到项目的盲点，所以我没就没找到正确的项目的切入点。
我们做项目一定要站在用户价值的角度思考，企业的痛点是什么？对TPM来说，最痛的应该是瓶颈位置的效率。如果瓶颈为的效率提升20%，系统的效率就会提升20%。
第一个切入点，就是我们瓶颈设备的效率。找到第一个切入点后，怎么做？这就涉及到第二个切入点。
这时我们要回归原点，我们做TPM的目标是提高设备的OEE，OEE=时间嫁动率*性能运转率*良品率。这时要想提高OEE，就从这三率着手看，哪个率最低，就是我们优先改善的地方，针对问题去实施八大支柱里面的工具，这样做范围就缩短了至少1/3了，假如现在我们的良率是我们主要的解决问题，它影响我们的OEE最大，我的范围就直接缩短在良率的解决上。
但是，很多人对OEE的三率只知道不良率，其他的两个都不是很理解，但我们可以从把影响OEE的时间剥离出来，可以分出影响OEE有6大原因。见下图：
把一天的上班时间可逐步分解时间，去看看时间都去哪了，可以看到6大浪费时间，计划停机时间、异常时间、切换时间、停机时间、无效时间、垃圾时间。剩下的时间才是有价值的时间，其实OEE=价值时间/考勤时间，这样的解释就比较接地气。企业的员工都能理解。
当我们把时间破解了，知道时间都去哪了，那么我们提高OEE的直接方式就是去看哪个时间浪费最大，利用20/80原则，优先解决主要问题，这样就可以快速提高企业的效率。这时，切入点就更精确了。
提高OEE关键的就是要把问题点暴露出来，知道哪个时间浪费最多，这就是我们优先需要解决的问题。
以价值拉动员工自主改善
最怕我们没有去暴露问题，然后直接制定一套TPM的管理办法制度，制定一套保养的规则，操作的规范，然后命令员工按其执行。其实这个时候我们的员工很可怜，我们的员工就这样被我们的老师给“强奸”或者说“强暴”了。因为我们的员工不知道推行这个有什么好处，这时候，员工就会抗拒做改变，即使做改变也是受上级的压力才去执行，由于员工没有理解做TPM对他们来说有什么用，老师走后，员工就不做了，反弹了，因为他觉得这东西对我来说没用，我要产量，我要效率。
但是如果我们跟员工说清楚我有价值的时间是可以通过减低前面所说六大浪费里面的主要浪费，可以把效率，产量翻一翻，这时我们的员工愿意做吗？很明显，你不告诉他怎么做，他主动找我们的老师，甚至是自己也会想办法怎么去减少这主要的浪费时间。
其实怎么去降低这六大浪费的方法就是我们推行TPM步骤里面的八大支柱，但是我们老师不能直接给到员工方法，最怕就是我们直接给八大支柱员工，压着员工去执行，从理论上讲，做完这八大支柱是可以做好，但是我们精力有限，并不是精准打击，这时效果会打折，同时员工又不理解当中前后的因果逻辑，抗拒使用，效果更打折。所以就会导致之前说的反弹。
那正确的做法是，不直接告诉员工，而是让员工去思考，然后引导员工认识到做某一支柱能解决他现在主要的问题，这样他就理解的为什么会做，这样做对他有利，同时我们的员工也集中资源去做好一个支柱，最大的浪费消除后，会出现新的最大的浪费，这时重复之前的方法引入新的支柱，这样持续改善，就逐步导入TPM的八大支柱。而不是一开始按TPM步骤推行八大支柱。
以推动式的方法导入拉动式的管理系统
至于为什么这么做，归根到底要回到精益生产的本质：精益生产是一种拉动式的管理方式，但是现在最大的问题是，我们现在的老师在做项目的时候只会“推”，所以我们叫“推项目”，我们原来的方法都是围绕着“推”，这时，我们就是以一套推动式的方法来导入一套拉动式的管理方式。这个非常可笑，也是我们老师经常犯的错误。
我们的老师自己也没有体现拉动式的管理方式，说明我们的老师也没真正理解拉动式管理方式，推动式的方法，一搞不好，就变成了压迫，我们都知道，哪里有压迫，哪里就有反抗，这样，项目怎么会不反弹呢？所以，我们的老师不要太骄傲，我们的项目有没有做好，不是看在企业的时候结案的指标有多好看，而是看我们老师走了以后，企业还会不会反弹？
一个项目做得好，评价的标准应该是老师走后，效果不反弹，甚至是效率比老师在的时候还要好！这怎么能做到呢？
建立以价值拉动的倒逼式管理机制
其实就是要建立一套，以拉动式的管理方式，以主要问题倒逼改善，拉动员工自主改善，我们在的时候要留下一套这样的机制，这样就可以确保老师走后，不会反弹。
TPM的八大支柱不是老师建立起来的，而是员工通过暴露问题，老师引导员工应该用八大支柱里面的工具去解决暴露的问题。这时候，机制是和员工一起建立的机制，员工能理解，员工就会继续执行。通过这样的方式，员工就会有成就感，也能获得满足感，觉得我确确实实可以去解决这些问题的。
这时，就可以往纵深去发展，纵深到各个配合部门要配合这个机器，不能让这个机器停下来，让机器每一刻每一秒都发挥它的价值时间。这时就建立了一种以生产为中心，以价值为中心的倒逼式管理机制。但是我们很多企业都没有建立这种机制，我们都没有去盯生产，盯价值，而却去盯人，觉得就是由于人没有执行，觉得人是不好的，懒惰的，所以一天到晚都在搞稽核，看谁不听话，看谁不执行，这样做会很累，总是在盯人，而不是盯价值。
而精益生产第一个原则就是识别价值，所以我们要建立一种以价值为中心，服务于生产这样的管理机制，通过这样的机制，拉动员工的自主管理，自主改善，就可以达到阶段的成果。
案例成果
以上的方法就是三力精益管理系统中的方法论，透过这样的方法，在某电子企业实施了为期半年的TPM项目，通过具体的改善行动，本项目整体目标达成情况如下：
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