2017年11月18日创玩Meet第十九期
分享者：黄琨
学乐英语成都 创始人
成都英莱教育科技有限公司 联合创始人
沃尔沃汽车 招聘及培训经理
黄琨，四年线上及线下教育行业创业经验，十一年世界500强人力招募及人才发展经验，从互联网，医疗行业，到最传统制造业，累计面试超过2000人。
大公司的HR招聘套路一套一套的，但你会发现小公司拿出来不能用。其实这有两面性，一是分享者的局限，一是参与者的照搬。黄琨和大公司HR不一样的地方，源于她不仅在500强企业里负责人力招募和管理工作，同时合伙经营公司，既能用员工视角观察，又能站在老板角度去审视。此外，横跨高科技互联网行业的她，在非常传统的培训学校，用不一般的路子走出人才招募管理之路。
这次Meet一开场，琨爷准备了一个互动的小游戏-“你说我摆”搭积木，两个游戏参与者背靠背地站着，面前有摆好的积木，一个人需要在5分钟内听另一个人的描述摆出相同的积木造型。一个参与者明明表达的很清楚，而另一个也一再确认，但是结果却差强人意，问题究竟出在哪里？
这个游戏告诉我们一个道理：搭积木本身是很容易的，那5分钟的时间该花在哪里？如果我们在5分钟的时间里花3分钟来统一标准，什么是向上，在桌子的水平面上，向上是垂直于桌面的，那么这个游戏的结果就不会这样。而这也是我们在创业过程中容易犯的错误，我们组建一个公司，把大家组织在一起去做事，是开始做就行了吗？不是的，我们只有用同一种语言说话，同一种方式思考，才能保证创业团队的效率最高。
而参与者两位，其中一位还是常年做销售，语言表达能力很强的一位领导者，但他的“销售沟通力”却没有在这次互动中发挥出来。游戏的结果证明了，我们在试图沟通的一开始，往往忽略了建立标准。
以下是黄琨本次内容的分享，需要花费您10分钟，enjoy：
初创公司人员招募
创业者最宝贵的资源是精力，而人是最耗费精力，最难控制的成本。
举个实际的例子，一般的传统的培训学校是周二到周日营业，大多数只能休息一天。而她的创业公司，甚至舍弃周二的排班，成为一个能休2天的培训机构。这样的转变，带来的结果是，作为老板，她不用再多花精力去设计排班、管人，这直接减少了管理成本，也让老板有了更多的时间去思考问题。意外的是这还帮助吸引了习惯双休的优秀外教，提高了员工和客人的满意度。
1、招聘需求分析
很多时候，我们一直困扰于招聘难，boss直聘上没老板，51job总是推送不合适的。但是实际上这些只是招聘渠道，而人难招的问题始终存在，人才数量的大饼每年就那么多，再新再好的渠道也只是到达人才的不同方式而已，很难再有更新更好的渠道出现。
那么招聘难的问题，渠道只是一个因素。就像一开始的游戏一样，我们上手就开始做，而没有想清楚到底应该怎么做？招人也一样，我们一上来就讲需要人，但实际上有没有想清楚到底需不需要人，需要怎么样的人呢？
两个问题可以思考一下：
到底是缺人？还是缺资源？
行业不同，商业模式不同？一个确定职位的人是不是最重要的制胜因素？还是说可以用资源直接换取结果？
为什么招不到好用的人？
“都是同一个岗位，为什么招来不顶用？”每一个行业里同样Title的人，其实具体的职责也不一样。
“为什么我要这个人，市场上找不到？”如果你一时找不到符合岗位职责的人，未必不是件好事。如果职位需求列出来，你很容易在市场上找到很多符合职位需求的人——这种没有特点的职位，属于非核心职位，你拿什么来打败市场上其他竞争对手？
大家可以看看大公司的岗位需求分析方法和流程：
而这一过程需要花至少半年时间，对于小公司来说，可能半年现金流一断就垮了。
那么小公司是不是完全不能用大公司的方法呢？我总结了创业公司职位需求分析的三个关键点：
①分析具体工作任务和目标：分解所需人员每天需要做的事情，工作的职责。
②结合业务+市场竞争状况来分析：比如培训学校的业务和具体的情况，我们的策略是不打广告，用刺激老客户的转介绍来拉动新客户，而英孚的策略是明星。所以我需要的人是善于和客户打交道，能够设计活动，并和客户进行互动增加满意度，最终引导转介绍的市场人员。
③区分Competence（能力）和Skills（技能）：招人看中能力还是技能？比如对于一个市场人员来说，P图属于技能，是可以培训的，但我们更应看中他的逻辑分析能力和沟通能力。技能不能作为录取人员的标准，如果他既具备技能又具备能力，那他为什么来你的小公司？所以，在招聘的时候，我们要增大找到这样的人的几率，比如：理科生、从事过数据分析工作的人，也可以在提出一个开放式的问题让他现场分析。
最重要的一点，创业公司招人，解决问题的能力很重要。好奇心也不能忘，没有好奇心就发现不了问题，也就无法提出问题。面试的时候，让他问问题，一个不懂得发现问题的人容易把你说的话当左耳进右耳出。同时，你也可以检测他快速学习的能力，比如询问他最近是否有什么收获，比如看了的一本书带给他的思考等。但凡要招人，出发点是“你一个人成不了事儿”，倘若招来的员工都不能和你在同一个级别说话，该怎么一起做事儿？所以，宁缺毋滥。
最后，一个老板要招人，一定要把“好用的人”翻译成可衡量的招聘标准，要让招聘者在面试中知道该去关注什么、看什么。
2. 初创公司人员招募的“底线和上限”
首先，我们来定义核心岗位和非核心岗位：
对于非核心岗位的招募，可以做职责分析梳理，看下是否可以以资源替代的方式，或者用工具替换的方式，也可以评估是否需要外包。
譬如，对于小公司，交社保为什么不让你的前台去做，或者用51社保，为什么一定要招一个HR？
招人的上限决定你能走多远，招人的底线决定你能不能活下来。你只有不断的提高你的招聘底线，才能走的更远。
很多人在讲初创公司要讲人才战略，这可能有失偏颇，初创公司要思考的是人才战术，当你有了几千人的规模再谈招略，人尽其用，就是初创公司人才战术的核心。
初创公司人员管理
1、90后员工怎么管？
我们来看下90后图谱：
各种数据都表明90后兴趣大过天，具有超强社交属性。
为什么90后对金钱刺激特别不感兴趣，或者没有那么明显的刺激作用呢？
现在社会上存在两种比较明显的90后类型，一种90后是中国第一代没有为吃饱饭担心过的人，他们对钱的刺激没有那么敏感。还有一种90后，在这个时间和年纪去北上广，要花几百万在大城市买个房子，你给他谈加一千块钱的加班补贴，根本没法解决他的实际问题，所以钱的刺激变得小了。
所以作为一个老板，要去思考他们为什么这样，要去理解他们！
面对一个问题的时候该思考，是90后员工的问题，还是所有人的问题？大多时候，这并不是90后员工的问题，而是员工的问题。是否给员工建立清晰的工作规则，是老板要去思考关注的，而不是考虑员工是否冒犯了自己。比如，在公司里，老板应该可以容忍员工对自己的本性释放，但是不能容忍的是员工对于客户的本性释放。
而无处不在的“鄙视链”，如果老板研究好你员工的“鄙视链”，将会对公司管理很有用。
90后员工虽然鄙视老板鄙视公司，但是由于他的社交属性，他是在意和他一起工作的那群人的，这是满足他的社交属性的，当他觉得和他一起工作的人都是很优秀的人，或者能够得到一起共事的人的认同，这是有利于90后员工的工作粘性的。如果他们鄙视工作圈里的所有人，那么他也就会离开。
那回过头，不论是90后还是80后，对于老板来讲，怎么建立好一个公司的团队规范，让大家能够清楚什么能做，什么不能做呢？
推荐给大家一个工具：
虽然是1965年的管理工具，但是“组建期-激荡期-规范期-执行期”四个阶段的变化规律同样适用于当下，可以用以分析团队现所处的阶段，然后帮助建立团队基本规范。
举一个例子，工具有一个量表，里面一些行为的描述，比如“我觉得团队里每个人都对我有足够的尊重”、“我觉得每个人都能够做到对事不对人”、“我出了问题每个人都会帮助我”，然后基于此来帮助进行团队的规范确定。 但是，这也需要长时间的过程，并不是一蹴而就，但是可以取代那些一起喊口号、无意义的团建，来真正进行团队规范的建立。
2、初创公司人员管理的基础事实
“为什么一年吃掉500万的下午茶，员工对工作还是没有积极性？”这是微微拼车的老板提出的问题。
下午茶在互联网公司仿佛变成了一个标配，它不是一个激励，而是一种福利，福利是为了基本的东西进行保障，只能让你在这个地方感到舒服，但是实际上和你的绩效没有关系。还比如很多公司的年度旅游，明明可以做成一种激励，但是都变成了福利，最后也失去了老板想要达成的目的。
为什么下午茶这样的福利没有用呢？
这需要提出一个点：“Quid Pro Quo”，意思是等价交换。
首先我们需要分清楚，什么是福利什么是激励？
福利是员工入职时就有的东西，当他入职后，他就会认为这本来就是他的。
而激励就是奖励，奖励的时候要分清楚什么是功劳什么是苦劳。大公司往往犯一个毛病，“功劳激励”要比“苦劳激励”少，那些工龄长的员工占据资源的大头。这里需要注意，奖励的是“功劳”，“苦劳”用“精神激励”就好。 而很多公司喜欢用境外旅游去激励员工，但是没有设置或者告知员工要达到什么目标才能去，而员工还觉得不满意，因为每年都有，他们就觉得这变成了福利而不是激励。
作为老板，你始终需要清楚一点，这是你的事业，但只是他们的一份工作，太多的心灵鸡汤不如化为现实的“奖励”。
所以奖励的设置需要有技巧，有两点可以思考：
1，给他一个发朋友圈的理由；
2，有趣；
3，不要和工作有任何联系。比如，老板奖励员工去旅游，老板自己就不要去了，也不要在旅游中组织员工开会什么的。
3、初创公司人员管理常见问题：
① 决策与授权：
这是你的事业，决策快速，不要期待员工和你在同一个高度决策。而授权一定要清楚明白，详细易于操作。大公司放很多决策权给下面的人，是希望能够激发活力和创新，而小公司需要生存、快速扩张。
② 你的沟通真的清楚吗？
对于沟通，不仅需要老板给策略，还要给方案。很多老板讲话很笼统，喜欢给策略，但是不给执行方案，这对员工来讲很难执行。
中国的文化就是人们接受自上而下决策同时还讲等级，特别是公司里员工喜欢等老板决策。所以中国的老板们很苦逼，这是“领导吃了文化的亏”，各位老板要理解这是文化的问题，而不是只有你的公司的员工才这样。
③ 小公司怎么留住人？
公司的人员的需求很大部分情况是和公司业务发展相关的。人们都希望在一个发展的公司里工作和成长。所以小公司想要留人，最重要的就是发展业务壮大公司。
初创公司HR到底干什么？
1、HR到底是干什么的？
HR工作是通过人力资本战略和相关工作去减少个人能力对于组织绩效的影响。通过体系化的运作，一个500强的HR可以花3-6个月就能把一个员工潜移默化成公司要的样子，而当他离开公司后对公司整体绩效基本是没有影响的。
大公司的HR有人、有钱、有时间，但是我们创业公司怎么办？
2、HR工作的核心意义：
①管理者职责的拆分：大公司里好的管人的经理一定是一个好的HR，一个好的HR是知道业务的问题和逻辑的。在大的公司里，管理者的职责是一部分“管人”，一部分负责“管业务”，当他管人的时候精力被分散，所以有了HR。
②整体优化人力资本配置：从整体的架构的角度来看，HR可以帮助公司将人的影响降低。当然，公司要达到一定体量，优秀HR的能力才得以彰显。
3、为什么招来的HR不好用？
①大小公司资源不对等，大公司的HR有人有钱有资源，小公司没人没钱没资源，所以很多时候就算具有相应能力的HR也并不一定能够得到施展。
②HR价值与规模优势挂钩，如果你只让HR做招聘、组织等工作，是无法体现他的价值，因为招什么人老板自己就在思考决策，这时候HR的工作就变得事务性，也就无法体现价值了。
③HR工作的市场定位，传统的HR的工作都被定义为招人，安排面试，培训，团建。
所以，HR不是一个职位，而是一个职能。初创公司，想要做大做好，需要具备HR这个职能。
4、初创公司是否需要HR？
当创业者，
花一分的时间在事上，会有一分的产出。
花一分的时间在人上，会有四分的产出。
所以在初创公司，CEO在管理上需要做到：
会说两段话：一段艰难的谈话，让员工接受让他难接受的话，比如开除他；一段激励人心的谈话。
会做一件事：让公司赚钱发展。
HR究竟做什么会对老板有帮助？
储备人才不要停，理清本身公司的主要岗位的人，再在市场上摸清楚同等公司有做差不多工作的人，储备起来。
提炼公司“优势基因”，逐步提高招聘标准。什么叫优势基因，比如业务做的非常好，那么HR要去看公司里的人有什么共同的特质，这个因素就会成为公司的制胜优势，因为已经被市场验证过了。而随着公司的扩张，这些要求会被拉高，那么下一步HR需要提高招聘标准。
最后，也许你更需要的不是一个HR，而是一个Coach！
管人是一件艺术，CEO就要成为一个艺术家！
