作者介绍
（1）拉姆·查兰（Ram Charan）《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》作者，在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。查兰在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。
（2）斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》作者，德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。目前，他己经在40多个企业内部开发首席执行官继任计划，这些企业包括万豪国际、花旗集团、固特异、Ingersoll-Rand、Newmont矿业、DeBeers和美国癌症治疗中心。他对1200多名高管进行了深入评估，这为本书的编写提供了大量的宝贵信息。到现在，斯蒂芬在100多家著名企业平均每家企业工作至少长达一周的时间。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。作为一名通用电气的组织与管理工作负责人，他是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。他最初在INA（现在叫Cogna），而后在ChaseManhattan担任人力资源主管，其工作的重点是高管继任计划、领导绩效和发展以及组织设计。同时，斯蒂芬还是这两家公司的政策委员会成员。斯蒂芬毕业于安默斯特学院经济学专业，并且是通用电气人力资源项目的毕业生之一。
（3）詹姆斯-诺埃尔（James Noel）《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》作者，詹姆斯.诺埃尔是一位已退休的独立顾问和领导培训师。他之前在通用电气位于纽约克罗顿维尔的领导力发展中心担任高管培训和领导绩效方面的经理，后来在花旗银行担任高管培训部门的副总裁。在詹姆斯的职业生涯早期，他曾是位于华盛顿特区的乔治华盛顿大学通识教育学院的副院长。他的Neol and Associates咨询公司，为许多企业在重要领导团队的选举、评价和培训方面提供了很多帮助。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。
作品简介
领导能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。
作品序言
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。 我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
权威评论
只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。
——约翰·普雷斯科特，澳大利亚最大的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长
本书增加的内容，是基于全球众多世界50HD强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
——汤姆－弗拉纳根，AppliedInsightConsulting，Inc．首席执行官
领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。
——阿比－克诺查韦斯，全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁
核心内容
《领导梯队》的副标题是：全面打造领导力驱动型公司。《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》这本书的中文版总共297页大约26万字左右。小编会用大约15000字转述书中精髓，再用1500字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》。在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。
然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。
领导梯队模型的四个关键问题
1．企业发现和培养领导人才面临什么困难？
当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：
（1）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理角色向更高层级领导岗位转变的困难。
（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。
（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。
（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。
这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。因此，能够协调、管理全球和当地业务的领导者需求增大。最为重要的是，许多企业的负责人没有把领导人才培养作为企业战略的重要组成部分，企业内缺乏有效的领导人才培养机制，造成内部领导者不足。对此，企业需要寻找外部领导人才，由于市场上领导人才普遍缺乏，这就造成企业的两难局面。既然新经济、全球化和企业发展都需要更多的高绩效领导者，而外部及内部市场供给均不足，怎么办？这意味着需要寻找一种可行的方法来保证越来越多的人能够为胜任各层级的领导岗位做好准备。
2．怎样在企业构建领导梯队？
这里要明确一个概念：潜能。潜能是员工在未来能够胜任某种工作的能力。这种未来的工作潜能源自个人累积的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及对解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。随着员工经验的增加，全球化的发展机会，以及互联网的学习，员工能在职业生涯中不断地提高自己的潜能，重塑自我。因此，为了充分利用这种潜能，辨别关键领导层级的真实工作要求、晋升条件，将个人潜能与各领导层级的要求相匹配，就是作者在本书中要描述的领导梯队的构建方式。
3．什么是领导梯队模型？
作者通过调查研究发现，大型的、分权管理的企业领导者通常包括六个职业发展阶段或者六次领导力的转型：
领导梯队
这就是作者构建的“领导梯队模型”，它是由数条上升折线构成的图形，每一个转折点都代表领导职位的变化以及新的领导力要求。领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：
（1）领导技能：胜任新职务所需要的新能力。
（2）时间管理能力：新的时间分配结构，决定如何工作。
（3）工作理念：信念和价值非常重要，让工作聚焦。
4．理解并应用领导梯队模型有什么要求？
要理解并应用好领导梯队模型，保证领导梯队的完整和持续运行，需做好以下准备：
第一，必须了解每个领导力发展阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念的具体要求，了解各个阶段容易产生的问题，以及帮助领导者转变的方法。这将在下面的专题一至八中详细介绍。
第二，掌握一些工具和技术，帮助企业诊断领导梯队中的问题，创建培养计划，提高领导者绩效，让领导梯队模型能真正解决企业领导力方面的问题。这将在下面的专题九至十四中详细描述。
第三，从思想上做好准备，不能机械地照搬领导梯队模型。各个企业的发展状态以及领导者的角色和责任各有不同，也随着时代在发生新的变化。因此，运用领导梯队模型的理念，合理地取舍，才能让领导梯队模型有效地服务于企业。
一、领导力发展的六个阶段：
本部分作者概括地介绍了领导力发展的六个阶段在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的具体要求，让各位亲首先对领导梯队模型有一个全面、整体的认识。
（一）领导力发展六个阶段的具体要求
（1）个人贡献者（管理自我）
要求：按时完成任务；提升专业能力；重视工作价值观包括公司文化和职业标准；有效地与他人合作。
（2）第一阶段：一线经理（管理他人）
①领导技能：界定工作职责，合理分配工作；辅导并激励下属，提高下属的胜任力；建立良好的人际关系。
②时间管理能力：将更多的时间放到管理上面，帮助他人完成任务。
③工作理念：重视管理工作，而不是凡事亲力亲为；带队伍做事，通过他人完成任务而获得成功。
（3）第二阶段：部门总监（管理经理人员）
①领导技能：选拔和培养一线经理；正确评价和调整一线经理；合理分配各部门工作，合理配置各部门资源；全局思维，打破部门边界，有效协作。
②时间管理能力：主要精力用在管理工作上。
③工作理念：管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益。
（4）第三阶段：事业部副总经理（管理职能部门）
①领导技能：具有长期思维，擅长制定职能长期战略；掌握新的沟通技巧；管理自己专业以外的其他工作；推动主管部门获得持续发展的竞争优势；重视与其他部门合作。
②时间管理能力：花时间学习本专业以外的知识。
③工作理念：重视陌生领域、未知领域的学习；全局意识，长远思考。
（5）第四阶段：事业部总经理（管理事业部）
①领导技能：兼顾长远目标与近期目标的平衡；管理好错综复杂的问题；评估与协调不同部门的工作，整合各方面人员协同工作；学会重视支持性部门的工作。
②时间管理能力：花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标。
③工作理念：从赢利与长远的角度考虑问题；从整体业务的角度考虑问题；重视所有部门的作用。
（6）第五阶段：集团高管（管理业务群组）
①领导技能：评估和管理核心能力与资源，平衡业务部门与公司整体间的利益关系；评估业务的投资组合策略；管理和培养事业部总经理；发现和管理新的领域。
②时间管理能力：花大量时间和事业部班子成员沟通；花时间学习新领域，规划新业务。
③工作理念：关注他人的成功，间接获得成功；重视管理和培养事业部总经理；培养开放与学习的思维。
（7）第六阶段：首席执行官（管理全集团）
①领导技能：善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展；设定公司发展的方向；培育公司的软实力，激发全体员工的潜能；确保执行到位；管理全球化背景下的公司。
②时间管理能力：不能忙于外部应酬而忽视内部管理；要在公司软实力建设方面投入时间。
③工作理念：耐心接受循序渐进的变革和转型，学会享受可持续发展的成就感；重视与董事会的密切沟通和协作；善于倾听各利益攸关方的意见。
（二）其他关于领导梯队模型的问题
（1）领导梯队模型不仅能在大型公司应用，也对几十人的小公司有效，甚至对各个国家、各种类型的企业都适用。只是，需要应用其核心原则和理念，根据企业的情况对领导梯队模型进行变通和修改，可能是六个阶段，也可能是四个阶段，同时区分好对应阶段的领导力标准。下面是一个小公司建立的三阶段领导梯队模型并依靠此模型实现成功转型的例子。
（2）领导梯队模型最初是针对业务部门管理人员晋升设计的，对于一些从事非管理工作的技术型人才、专家型人才并不适合，比如律师、财务专家、软件工程师等，但可借用此思路来建设技术或专家型人才的职业发展通道。
（3）“多领导综合征”。一些企业会将领导角色作为奖励优秀个人贡献者的一种方式，导致企业领导职位过多，但领导力不足。领导梯队模型可以让企业发现存在的问题。
二、第一阶段
（一）从管理自我到管理他人
1．初任经理会遇到什么问题？
新员工最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求是专业化和职业化。当他们能有效合作、技术熟练、出色地完成业绩时，就会被提升到一线经理岗位。这时，遇到的主要问题如下：
（1）难以放弃曾经使自己赢得管理岗位的、自己擅长的专业工作给他人去做，总想以此在新岗位上再建立个人的权威。
（2）难以通过管理下属和团队去获得成功，总因自己擅长某项工作而习惯直接插手下属的工作，对下属工作方法不满意时会亲自去做。
（3）依靠发号施令、封闭消息和独断专行来建立领导权威，安排下属工作，而员工希望获得信息、参与决策过程和工作方式的自由度，双方矛盾突出。
（4）当下属提出问题时，把它看成是障碍，不会辅导下属学习正确做事的方法。
（5）不会鼓励下属的成功，也不会与下属分享自己的成功。
（6）不知道如何了解和满足员工职业发展的需求和期望，缺乏必要的处理人际关系的经验，难以激发员工士气。
2．对初任经理有哪些新的领导技能要求？
对于上述问题，初任经理需要更清晰地了解第一层级领导工作的特点和关键能力要求，才能做好转型的准备。在领导技能上：
（1）界定工作职责，合理分配工作任务。重视和上下级甚至内外部客户的深入沟通，梳理和设计好部门的工作，了解每个下属的特长并合理分配工作职责和任务。
（2）辅导并激励下属，提高下属的胜任力。密切关注和监督员工工作进展，及时发现问题并辅导员工解决问题，给予必要的资源支持和鼓励，适时反馈，帮助员工成长。
（3）亲和力作为一项必要的领导力需要特别重视，从情感和行动上让下属感到亲近。
（4）建立良好的人际关系。个人贡献者的工作通常可独立进行，但管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立开放的沟通渠道和相互信任的关系。特别是建立与三类人的合作关系：
①对上司：换位思考，能够理解上司的管理视角。良好的关系可以帮助自己获得上司的资源、信息支持。
②对直接下属：以正直诚实为基础，建立相互尊重、相互支持的互惠共赢关系。
③对供应商、客户和其他相关人员：建立双赢的关系，帮助自己开阔视野和思路。
在时间管理能力上，初任经理应该将更多的时间放到管理上面。工作理念的转变是初任经理面临的最大挑战。他们不愿意改变过去的工作方式，将注意力放在过去的专业技能上，就可能忽略工作理念的转变。即岗位是经理，思维却是业务员。他们必须认识到，应该从事必躬亲，转变为带领他人完成任务。
3．怎么帮助初任经理成功转型？
方法一，培训。提供必要的培训让初任经理了解新岗位在领导技能、时间管理能力，特别是工作理念上的要求，学会招聘、授权、团队建设、工作设计等方法。
方法二，监督与评估。及时了解和评估初任经理的工作状态，发现他们遇到的问题和困难。这里有三种评估方式：
（1）观察：观察初任经理与下属的沟通，评估其是否具备相应的领导技能。
（2）抽样调查：通过360度评估、员工调查等，了解其他人对初任经理的评价。
（3）差距分析：询问初任经理对自身的评价，并与观察、抽样调研的结果进行对比，了解差距。
方法三，反馈与辅导。定期向初任经理提供反馈和教练辅导，帮助其解决困难。这是解决初任经理领导力发展障碍，加速其转型的必要行动。几种有效的办法如下：
（1）教练辅导和反馈。直接给予问题解决的建议，亲自辅导管理方法，上司对初任经理这种一对一的辅导和反馈可以强化其能力的提升，无可替代。
（2）向同事学习。组织经理们相互交流经验，探讨共同关注的问题，或者组织经理们向公司标杆学习。
（3）会议、读书和旅行。让初任经理定期在会议上总结自己的收获，可以加深对自己转型的认知；指定学习的书籍和文章可以帮助其调整自我；与上司一起旅行可以更轻松地与上司沟通自己面临的问题。
（4）工作调整。对不具备领导潜质或还没准备好胜任领导岗位的，需及时调整到员工岗位继续锻炼，继续发挥其专业优势。
4．谁是初任经理成功转型的责任人？
初任经理的上级是其实现成功转型的直接责任人，上级需要学会如何指导初任经理实现转型。因此，企业需要对其上级进行相应的培训。
5．几项提醒
（1）一线经理指的是所管理的业务直接促进公司产品或服务的开发、运营和销售的人，如工厂领班、销售经理、软件开发项目经理、工程部经理等。
（2）如果下属人数较少，管理幅度太小，大多数时间还在技术工作或专业性工作上，则不能算真正的一线经理，只是在“管理自我”的最高阶段。
（3）在提拔一线经理之前，最好先考察或评估其是否有从事管理工作的能力和意愿。不要因为提拔了一个“失败的销售经理”而失去一名“卓越的销售员”。
（4）一线经理是未来公司各级领导者的摇篮，是领导梯队的源头，对其培养需要特别重视。最好每年对初任经理进行一次盘点和评估，确保精干高效。
三、第二阶段
从管理他人到管理经理人员
1．部门总监会遇到什么问题？
从管理他人到管理经理人员就是从一线经理到部门总监，这两个层级在领导力上有很大的区别，但一般企业包括部门总监自己都没意识到。在这个阶段难以实现领导力转型主要是以下五个方面的核心技能出了问题：
（1）授权：如果一个部门总监有7个直接汇报的一线经理和70名员工，那么授权不足，过多地跨越一线经理向员工直接布置工作，会大大增加自己的工作量且打击一线经理的激情；如果授权方式不当，如没有问责机制等，也会产生很大的负面影响。
（2）绩效管理：因与一线经理沟通不足，缺乏反馈，让一线经理缺乏明确的工作目标。
（3）人才选拔：喜欢选“自己人”（朋友、过去的下属、和自己风格相似的人）做下属，而不是真正能胜任岗位的人，阻碍了领导梯队的畅通发展，也难以给工作带来新的视野和理念。
（4）团队建设：不能把下属聚集成为一个团队，发挥团队的共享与协同能力。
（5）思想高度：仅把自己当成一线经理去完成任务，缺乏辅导和教练一线经理的意识，也缺乏对公司战略和文化方面的关注。
2．部门总监有哪些领导力要求？
（1）选拔和培养有能力的一线经理。正确评价个人贡献者向管理职能发展的意愿、潜能，选择有胜任能力者而不是“自己人”担任一线经理，是部门总监面临的一项新工作。同时，部门总监需要合理利用手中权限，激励和指导下属的成长。总监需要投入大量的时间去学习如何有效选拔和培养经理人员。
（2）正确评价和调整一线经理。评价个人贡献者一般是业绩，但评价一线经理通常包括决策的质量、绩效反馈的频率和质量、与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力等，比评价个人贡献者难很多。总监需要学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价方法并学会适时地进行人员调整。
（3）合理配置各部门资源。包括资金调拨、技术资源配置、人员配置等。这是一项新工作，需要通过大量的实践去掌握。
（4）有效协调部门间的工作。打破部门边界，既是工作理念问题也是工作流程问题。部门总监需要在一线经理及员工中灌输平等协作的理念，促进信息的畅通。同时，引导和监督自己部门和其他部门之间的协作，帮助实现跨部门的有效协同，加速工作效率，促进公司业务目标的达成。
3．怎么帮助部门总监实现转型？
首先，让部门总监意识到管理员工与管理经理人员之间的差别。最好是其上司将这个层级要求的领导技能、时间管理能力、工作理念向部门总监传达清楚。其次，将这些要求转化为明确的绩效考核目标，对部门总监进行考核。指标包括：工作效率提高的程度、工作质量提高的幅度、教练辅导的频率和效果、培养一线经理的人数、新任一线经理的成功率、团队合作等。其中，最重要的是培养一线经理和教练辅导。最后，培养部门总监的全局战略思维，在这个快速变化和不确定的时代至关重要。大局观缺失，很可能成为变革的阻碍力量。例如，通用电气前任CEO杰克·韦尔奇在开始推行其变革计划时，就受到被称为“混凝土层”的部门总监层的抵制。于是，公司实施了一项“卓越管理者”培训项目，不仅用于提升受训者的领导技能，同时，也通过解释公司变革的文化和背景，帮助受训者理解公司战略，消除他们对变革的错误认识和抵触情绪，提升了他们的积极性。
4．几项提醒
（1）在一些跨地域或大规模的公司，“管理经理人员”这个职位可能不止一个层级。其中，较低层级管理的是一线经理，较高层级管理的是低层级的“管理经理人员”，这两个层级的衡量标准应该一样。
（2）不要让部门总监成为“混凝土层”。有的企业部门总监既不参与公司战略制定，也不亲自做一线工作，因此，他们可能忽略将高层战略传递给基层员工，以及将基层员工的表现和意见反馈给战略制定者，成为“混凝土层”。
四、第三阶段
从管理经理人员到管理职能部门
从管理经理人员到管理职能部门，就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），通常会管理多个领域的工作，直接向事业部总经理负责，成为企业高管成员或班子成员，这是一个很大的晋升。领导力成熟度是描述这个阶段领导力要求的一个总体概念。领导力成熟或不成熟很难鉴定，但可以通过一定的信号或症状去评价和辨别。
1．不成熟的事业部副总经理有哪些信号或症状？
（1）无法从局部的项目操作导向转变为关注整个部门或整个企业的战略导向。缺乏将管辖范围内的职能活动与公司整体业务目标相联系的职能战略，缺乏经营业务的整体思维和长期考虑。面对评价和奖惩时，与其他职能部门主管争功推责，不能协作。经常忽视公司的职能标准、需求、政策和规划。
（2）不能重视和应对不熟悉或不感兴趣的工作。经常高估自己以前所熟悉的工作领域并提供更多的资源支持，不关注或低估管辖范围内其他自己不熟悉部门的工作价值。在调薪、奖金、预算等方面向熟悉部门倾斜，很少在不熟悉部门的问题处理和人员交流上花时间，管辖部门的人员流动率通常高于正常比率。
（3）不能有效沟通和合理授权，这是不成熟的明显特征。倾听和表达能力差，经常与亲信下属沟通，而很少与其他下属接触。不相信他人，尤其是不熟悉的部门下属。乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者，难以合理授权。有时也表现为授权过度，缺乏有效的过程或事后控制系统。
2．成熟的事业部副总经理有哪些表现？
成熟的事业部副总经理通常是具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。具体表现在制定职能战略和管理整个职能部门上。
（1）制定职能战略
①具有长期思维（3～5年）。从过去制定支持长期职能战略的年度经营计划，提升为制定与事业部长期战略时间相匹配的长期职能战略。平衡现有职能要求与未来业务目标之间的关系，这是成熟度的重要表现。
②掌握最新发展动态。掌握能够让部门保持或达到优势地位的技术、经营、专业等方面的最新进展非常必要，直接影响部门对企业竞争优势的贡献能力。如果达不到，在这个信息开放的时代很快就会落伍。
③全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标。
④重视陌生领域，将职能部门的所有领域纳入战略思考。多花时间理解职能范围内所有领域的知识，虚心学习过去不知道的知识，这样才能整合各类零星的信息，制定出有效的战略。
⑤具有在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力。通过与不同的职能部门进行持续的对话，理解自己职能领域与其他职能领域的相互影响，共同支持企业整体目标的实现。
（2）管理整个职能部门
管理整个职能部门有很多具体的职责，其中最重要的是进行有效沟通。由于直接管理的下属部门增加，这些部门负责人可能在不同的区域工作，同之前岗位相比，与下属经常见面或一对一面谈的机会减少，交流更困难，因此需要更有效的沟通。同时，由于管理领域扩大，也需要经常与上下级、内外部客户沟通与交流，了解各层级、多方人员的想法，掌握足够的事实和意见再做决策。交流和沟通有很多方式，但都无法替代面对面谈话产生的情感成分。因此，掌握倾听的技能、在倾听上投入更多的时间很重要。倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。倾听也需要将谈话内容与谈话对象的经历和背景相结合，能够领会画外音，避免误解。
3．如何培养成熟的，具有战略思维和全局观的事业部副总经理？
成熟是在成功和错误中学习的结果，学习源于经验。对于正在被提升到事业部副总经理岗位的相对年轻、高绩效的管理人员，他们可以展示自己的不成熟行为，通过咨询、培训和反馈等途径从自己的错误中吸取教训。
（1）将他们安排到背景、技能、经验各不相同的其他职能部门或下属部门的一些特别项目、团队中去，完成跨职能的工作任务，与多元化的同事一起工作，有助于学习不同领域的新知识以及建立多层次、多元化的人际交流关系。
（2）战略思维能力需要通过一个更正式的过程来培养，比如通过内部或外部专门的培训课程、咨询项目等。在这个过程中，最有效的办法是将自己职能部门的实际情况与课程或项目结合起来，亲身实践。在完成任务后，要给予其评估和反馈。
（3）与其他职能部门主管进行交流，相互分享经验。
（4）制定培养进度表并定期检查。安排好制定战略、与下属沟通、参与社交网络学习等工作日程，由公司定期检查，检验他们在领导技能提升上花的时间。
（5）观察成熟度信号并提供反馈。比如观察他们是否虚心学习未知的知识，是否能与他人合作，是否能够摈弃老套的做法、经验和规则，建立更综合、更全面的理念。
4．几项提醒
（1）事业部副总经理经常会与其他职能部门主管竞争而不是合作，因为他们认为这是一个“零和游戏”，公司资源有限，他人得到的就是自己失去的。同时，他们认为因继任未决，同僚之间在竞争下一个领导岗位。这是一种错误的认识，只有公司发展越好，各部门才容易获得更多的资源。如果合作不够，就会影响公司发展，反过来影响资源分配。个人的进步与成功只有在企业成功时才更有可能实现。
（2）无论潜在的继任者有多聪明、多有抱负，只要没有做好必要的准备，都不能急于安排到这些重要的岗位，否则对企业不利。
五、第四阶段
从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理可能是职业生涯中最快乐的阶段，全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，对成本与收入负责，有很强的掌控权，因此成为事业部总经理将面临几个非常具有挑战性的领导力转变。
1．事业部总经理面临哪些重要转变？
（1）转变思维方式。虽然所有领导力转型都要求转变思维，但这个阶段是里程碑式的转变，也是六个阶段中最大的挑战。即需要从对部门业务目标的战术性思考，转变为从公司整体赢利能力和可持续竞争优势出发的战略性思考，具备经营思维与视角。这两种思维差别巨大，因此转变的难度很大。
（2）管理好错综复杂的问题。事业部总经理面对的范围广，多是凭个人单打独斗难以解决的复杂问题，并承担更广泛的责任，很难在较低的领导层级提前做好准备。因此，需要做好两个方面的工作：
①学习新知识（做什么，怎么做好）既需要时间也需要提前准备。因为这种学习既是线性的，也是立体的。其挑战在于需要在多元化的人员、部门和流程中同时为短期目标和长期目标建立联系。比如销售不仅要建立当前赢利客户群，还要培育未来的忠诚客户群。
②将下属职能部门主管整合成强有力的团队并领导它，运用多种治理方法去解决大量的复杂问题。
（3）学会重视所有部门。事业部总经理全面承担责任，需要从公司业务整体的角度思考问题，其中很难的一个方面是正确评估各个部门的作用。有些事业部总经理总会偏爱一些部门而忽视另一些部门，特别是偏爱业务性部门而不重视支持性部门（人力资源、财务、法律、审计等）的价值。但支持性部门往往能最先发现公司的问题并提前控制、解决，承担着“预警系统”的功能。因此，利用支持性部门来促进公司业务的顺畅运行很重要。
（4）有高度透明的心理准备。事业部总经理在各项资源上拥有很大的权限，面对各种复杂的问题，他们需要利用这种权限，通过冒险和试错来解决。因为每一项决策影响面都会很大，因此其一举一动都会受到更为强烈的关注，特别是一旦犯错，这种错误常常会被放大。
（5）迎接电子商务的挑战。互联网的发展，让事业部总经理面对很多新的挑战。比如，毛利的普遍下降；业务模式可能在一夜之间过时，公司从巨人变成矮子；权利向用户倾斜；人才计划的优先地位等。这些都要求事业部总经理在领导力上进行相应调整，对业务本质的理解也必须进行转变。
2．事业部总经理转型困难有哪些信号？
事业部总经理在领导力转型中是否遇到困难，迹象并不明显。但可以通过一些征兆去辨别。
（1）缺乏有效的表达来激励团队。没有学会从不同的角度来思考业务，没有找到适合各个职能部门的语言并以全新的、令人激动的方式来讲述它，讲明白。
（2）没有能力组建强大的团队。通常偏爱自己过去工作过的部门；不能理解和激励事业部副总经理，互不信任；亲自处理而不是依靠管理团队去解决业务问题；不能集中精力处理战略性问题等。
（3）没有掌握赚钱的技巧。难以掌握赢利的来源，可能了解赢利的要求，但很难将其转化为正确的赢利行动。这主要是缺乏对业务核心流程的理解，对业务成功的关键流程不清楚。解决此问题一方面是承认不足，虚心学习；二是授权专业的人去做。
（4）时间管理能力问题。难以从整体业务的角度来判断事情的优先顺序，不能创造短期业绩，也不能创造长期业绩。这主要是受过去思维的影响，总想做更多的事情，且事必躬亲，不能依靠团队工作。
（5）忽视“软环境”。忽视企业文化建设，不愿在这方面投入精力和资源。这主要是没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
3．事业部总经理如何进行自我提升？
对事业部总经理来说，成功转型主要靠自我提升，上司帮助是辅助。
（1）学会用“协同三角形模型”来处理各种复杂的问题。这个三角形展示了事业部总经理的主要工作职责、需要思考的内容以及相互关系。把这些内容转化为工作计划和行动，就能解决工作中的复杂问题。
（2）让自己变得更加开放和具有灵活性。决策前，充分听取正反方和专家意见；发布决策前，可以找可信赖的同事沟通并听取意见，避免在公开场合被否定；对某些决策没有把握时坚决说不知道，给自己思考时间。
（3）不断地要求自己开拓眼界和学识，将电子商务和现有业务有效结合。
（4）上司要安排一系列会议来与事业部总经理确定“协同三角形模型”涉及的工作。其中重点是研讨如何平衡短期业绩和长期业绩的关系，帮助事业部总经理学会统筹兼顾，界定问题，并合理地分配时间和资源，提高他们平衡全局的思维能力。
（5）上司要帮助事业部总经理学会评估和协调各部门的工作。包括：帮助他们建立对关键员工的评价标准；鼓励他们投入时间与每一个部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈；帮助他们与每个部门设立目标，并将部门目标与整个公司目标结合；建议他们每次出差带一名部门经理，帮助他们更好地了解各个部门的作用。
（6）明确对事业部总经理的要求和工作目标，并定期反馈。
4．几项提醒
（1）许多事业部总经理很支持培训，但很少对下属进行一对一的教练辅导。其实，教练辅导可以帮助下属理解自己部门与事业部战略之间的关系并紧密结合起来，避免各自为政，这是公司业务持续成功的一个基础。
（2）“协同三角形模型”提供了一个围绕业务思考问题的完整框架，对各个部门的工作都有效。事业部总经理可以要求下属学习和应用这个模型。
六、第五阶段
从事业部总经理到集团高管
集团高管不再直接经营一项业务，他们的具体工作包括调动资源重振衰落的业务；培养并评价事业部总经理；设计合理的投资组合并开发新业务；分担首席执行官的部分工作等。他们不像经营业务那样能够获得短期、直接的成就感。可以说，他们的岗位要求是比较间接的、模糊的，具体职责在不同的公司有很大的不同。但是，集团高管是到首席执行官的过渡，需要在这个阶段进行培养、历练，做好到备选首席执行官的领导力转型。对于集团高管来说，工作理念的转变尤为重要，因为这是一种全新的工作理念。即集团高管的成功，依赖于他们帮助下属及其业务取得成功，尊重他人的成功是绝对必要的。这和他们过去经营业务时的业绩导向有很大的不同，成功的标准和以前不一样了。
1．如何判断集团高管的工作理念是否实现了有效地转变？
（1）集团高管能否区分不同的业务组合产生的不同结果，并做出正确的决策。集团高管的主要工作之一就是投资组合，因此需要有能力去权衡集团各项业务发展的利弊，这是一项复杂、模糊的工作。
（2）集团高管能否培养出真正的事业部总经理。集团高管主要是支持事业部总经理工作，而不是直接动手。因此，能否在幕后，通过与事业部总经理的沟通和互动，培养出合格的事业部总经理，这是很大的考验。
（3）集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略。集团高管都是从领导某一项业务的成功者晋升起来的，这可能让他们在新的领导岗位上依然过于偏重这项业务，而不是多角度地全面审视公司的总体战略。这种战略思维的要求与其他层级的领导者不同。
2．工作理念的转变如何影响领导技能和时间管理能力的转型？
（1）管理和培养事业部总经理
工作理念要求集团高管管理和培养事业部总经理，而不是亲自帮助他们管理业务，正确的培养方式有以下几种：
第一，不直接做决定，而是学会向事业部总经理提出正确的问题并评估其工作的有效性。
第二，不亲自制定业务战略规划，而是学会询问和评估事业部总经理的战略规划。通过反复的实践，不仅能评估事业部总经理是否胜任，也能提升自己的战略评价能力。
第三，不仅仅用财务结果来评价事业部总经理，而是多角度去评价他们。财务指标是最容易衡量的，但要让事业部总经理认识到其他一些才能也很重要。比如能否统筹兼顾整个供应链？比如能否协调多个部门完成共同的目标？这需要集团高管重点掌握一些辨识能力去观察和评价。
对事业部总经理的培养要求，需要集团高管投入更多的时间去与事业部班子成员沟通和交流，观察他们的业绩和动机，作出正确的判断，挑选出未来的事业部总经理。
（2）整合业务部门与公司整体之间的利益关系
业务部门在一些方面会对公司整体产生很大的影响，比如一个业务部门触犯法律，那整个公司品牌都会受损。事业部总经理很难做到将自己业务部门的利益与公司整体利益结合起来，需要集团高管的监督和强化。
第一，集团高管需要监督各业务部门遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象。这需要一些支持性部门去完成这项琐碎而繁重的监督工作。
第二，合理调拨资金。事业部总经理会关注自己的市场，向集团要资金。而集团高管在资金调拨时要准确地进行财务分析，评估投入每一项业务可能产生的风险和利益，再进行资金分配。
第三，区分业务的优先秩序来决定资源的支持力度。对整个公司有利的事并不一定对某个支持自己的业务部门有利，集团高管需要以公正无私的态度和精明的商业头脑来平衡两者之间的关系。
（3）发现和管理新的领域
在担任集团高管之前，他们大多关注的是存量业务等有形的事情。而作为集团高管，还需考虑一些暂时无形的事情，比如分析和发现一些潜在的业务机会，并对是否发展它们成为新业务做出决策，这是一项高层次的战略思维能力。特别是在当下互联网时代，电子商务是每个企业重要的商机，是否利用电子商务发展传统业务，或者直接发展新的在线业务，这些都需要集团高管投入大量的时间去学习和规划。
3．集团高管工作存在问题会出现哪些警示信号？
（1）像事业部总经理一样工作。表现为直接为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作。如果每一个层级都做着下一个层级的工作，那整个领导梯队建设就会受到阻碍。
（2）维持一种与集团公司对立的关系。表现为大部分时间花在远离总部层面的具体工作上，对总部层面的工作有负面的看法或负面情绪。如果集团高管花在总部层面的时间只有5％～10％，则说明转型出现问题。
（3）忽视新机会。如果集团高管在对公司整体业务进行研究、分析后，依然只关注现有业务，不能学习新领域的必要知识，不能识别新的问题和机会，不能发展新的业务，或者抱怨相对艰苦的工作等，这都很难实现领导力转型。
（4）放弃培养事业部总经理的机会。事业部总经理是未来集团高管的后备军，如果集团高管不能花时间与下属经常沟通，不重视对他们的培养，则说明他们没有履行好自己的职责。
4．怎样培养集团高管？
对集团高管的培养是优秀公司的重要职责，比如通用电气、花旗银行都会通过领导人才的继任计划把培养集团高管作为重点。具体培养方式如下：
（1）提供管理多元化业务的机会，有利于培养他们多角度、全局思考的思维模式。
（2）通过专家的专题培训，传授战略评价、业务组合管理和兼并收购的知识和技能。这些能帮助集团高管向下属正确地提问，评价下属提出的战略规划，评估潜在风险。
（3）通过人力资源专家的培训，获得人才评估和人才选拔的技能。这些可以帮助他们正确地评估事业部总经理的工作是否胜任，或者从事业部副总经理中选出合适的事业部总经理后备人选。
（4）首席执行官负责培养集团高管把具体业务和公司战略协同起来的能力。可以通过适当授权处理首席执行官的部分工作、经常灌输这点要求等方式实现。
（5）一个强有力的工具是建立一套评价标准去评估集团高管的表现。评价标准不仅包含财务结果指标，还要包含选拔和培养事业部总经理、区分业务的优先顺序、维护公司行业地位、对新业务进行评价和规划的能力等。
5．几项提醒
（1）集团高管的时间分配：一般情况下，教练辅导和培养人才50％，战略相关工作25％，帮助首席执行官管理集团层面的工作10％～20％，其余时间用于处理与外部其他公司以及行业之间的关系。
（2）集团高管有个难以适应的转变，即关注长期结果而不是短期利益，这使集团高管的工作缺乏短期激励。学会享受延迟满足是高管成熟的标志之一。
（3）很多企业选拔集团高管并不是把他们看成未来首席执行官的候选人，而单纯是为了分担首席执行官的管理幅度。部分企业直接从事业部总经理跨到首席执行官，这样的跨度太大。不管从哪个角度，集团高管的培养都很有价值，这是一个过渡阶段，首席执行官的一些领导力必须在这个阶段准备好。
七、第六阶段
从集团高管到首席执行官
首席执行官能获得社会广泛的认可和荣誉，但也面临巨大的失败风险。
1．首席执行官面临哪些领导力挑战？
（1）平衡短期和长期利益，实现可持续发展。首席执行官管理整个企业，面对内外部复杂多变的利益相关方，任何偏离各阶段预期的业绩都会影响首席执行官的信誉。因此，首席执行官必须投入大量时间去平衡短期目标和长期目标之间的关系，这是成功的关键。
（2）设定公司发展的方向。制定公司的战略发展方向是前期的领导力阶段都不曾涉及的工作，令人望而生畏。这与制定愿景规划不同，如果收集50家公司的愿景规划，你会发现内容高度相似。而首席执行官真正面临的难题是为公司发展制定一个明确的、具体的、可执行的战略。决策错误的代价太大，因此该工作责任重大，需要巨大的勇气。
（3）培育公司的软实力。管理好社会关系和工作环境是首席执行官的重要职责，因为通过软实力的打造可以促进硬业绩的实现。软实力建设包括：多方式、多渠道与各层级员工建立沟通关系，获得员工反馈，激励员工和释放员工潜力；发起和建立人才选拔培养的机制、流程，选拔合适的人到合适的岗位，并持续提升他们的能力等。
（4）执行到位。在这个信息高度开放的时代，行业竞争更加激烈，市场赋予了消费者更多的选择权，任何靠忽悠的战略都行不通。因此，与以前相比，首席执行官不一定是精明的战略家，但必须要有执行力将企业的战略落实到位，才能实现自己和公司的价值。这要求首席执行官必须投入更多的时间，判断公司的潜力，把好主意转化为实现公司利益最大化的工具和项目。同时，确保每个层级的工作与公司战略密切配合，上下目标一致。
（5）管理全球化背景下的公司。每个公司的发展与外界环境都是相互作用、相互影响的，特别是在全球化的背景中，更会面临许多过去不需要处理的问题，承担必要的社会责任。比如环境问题、气候问题、安全问题、健康问题等。因此，首席执行官必须具备全球化背景下的工作思维和理念。
2．首席执行官工作理念怎样转变？
首席执行官面对上述五大挑战，要顺利实现转型，必须进行工作理念的转变。
（1）耐心接受循序渐进的变革和转型，学会享受可持续发展的成就感。战略实践、文化变革、质量改善项目实施等都需要长时间才能出效果，这对于过去通过快速实现一个个业绩目标来获得成就感的领导者来说是一个巨大挑战。学会接受，沉住气，平衡长期目标和短期目标并有效执行是关键。
（2）听取董事会的意见。董事会的意见和过去领导者面对的上司、同事或客户的意见不同，董事可以从不同的视角给予首席执行官建议。 （3）善于向各利益相关方提问和倾听意见。首席执行官虽然拥有至高无上的权力，但真正的领导者是不会仅凭手中的权力驱使他人完成任务的。他们知道非职务影响力可以充分调动下属发自内心的积极性和创新性，而不是让他们被动地臣服。真正有影响力的首席执行官通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
3．首席执行官转型困难有些什么信号？
（1）忽视运营，财务指标下滑，这是最明显的信号。他们不知道怎么将公司战略执行到位，不会检查和评估业务运营情况，不会听取各级领导者的想法，不会听取顾客的反馈等。
（2）大部分时间花在外部应酬，忽视内部管理。在参与外部活动、与各类外部团体建立关系上投入时间过多，或者不能合理地安排外部应酬和内部管理的时间，都说明工作出了问题。
（3）在软实力建设上投入时间过少。比如对选拔和培养各级领导者不感兴趣，没有建立人才选拔机制；喜欢提拔关系密切的人到重要岗位；缺乏开诚布公的沟通环境，特别是面对业绩下滑或不达标的下属，不能快速地处理等。
（4）董事会反复追问同一个问题。面对董事会提出的问题，首席执行官不能给出满意的答复，董事们就会反复提问。这说明首席执行官缺乏必要的领导力。
4．首席执行官有哪些培养措施？
首席执行官的培养可能没有具体的课程和培养模式，但可以通过多样化的经历、教练辅导和反馈、自我学习等方式做好充分的准备。
（1）保证首席执行官成功的关键之一是尽可能多地经历大多数领导力发展阶段。经历各个阶段的培养，在领导技能、工作理念、时间管理能力方面都会发生持续的影响，培养出全面的领导力。
（2）多样化的业务管理经历。最好是职业生涯早期就在公司核心业务部门的多个职位工作，经历过一次海外任职，领导过一个新兴业务部门或业务群组，振兴过一个衰落的业务，管理过一项规模庞大的业务等。
（3）管理人力资源。从事人力资源管理的经历，有助于提升他们对人力资源工作的了解和认可，在首席执行官岗位上更好地重视和开发人力资源。
（4）有机会直接接触董事会成员和华尔街分析师。不仅仅让首席执行官的候选人列席会议，更重要的是直接陈述相关业务报告，帮助他们了解投资人、华尔街分析师的期望。
（5）以开放的心态参加学习。包括各种类型的社交活动、论坛、研讨会等。
（6）找到一位好教练。这个角色可以由董事会成员来承担。
5．几项提醒
（1）即使经历过其他领导力阶段的大量准备，首席执行官要实现领导力转型也还需要一段较长的时间，这是由该职位工作的复杂性决定的。少则两年，多则3～4年。当下很多企业实行的6个月或12个月的观察适应期明显不够。
（2）培养首席执行官是一个长期和周密的过程，一些董事会仅根据几个特征去评估首席执行官是不合理的。有必要建立首席执行官选拔的标准，并建立任期内每个阶段必须实现的领导力转型目标。
八、职能主管的职业发展路径
职能领导者：主要是指企业中从事财务、行政、人力资源、信息、后勤等业务支持性工作的管理人员，部分职能领导者也包含研发、市场、运营等部门的管理人员。虽然领导梯队模型主要基于业务部门管理者的晋升路径，但部分管理人员并不完全遵循这样的路径。领导梯队的一个分支就是职能领导者发展路径，这与业务领导者的发展路径相似，其中还包含职能领导者向业务领导者发展，比如集团职能主管向事业部总经理发展。下面介绍职能领导者发展路径中集团职能主管与企业职能主管两个重要的领导层。
1．集团职能主管
（1）有哪些领导力转型要求？
集团职能主管不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力与工作理念方面接近事业部总经理，也包含集团高管的某些因素，当然，也有其独特的要求。
①整合不同的职能战略：将各个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，以支持整个公司业务目标的实现。这与事业部总经理整合职能战略到业务战略中的工作相似。
②培养商业思维：和事业部总经理一样，集团职能主管需要培养商业思维，从能不能做到向能不能赚钱转变。这要求他们在制定各项职能战略时，必须考虑职能战略对业务产生的影响力。
③适应矩阵式管理：事业部职能主管通常会同时向集团职能主管与事业部总经理负责，比如人员编制、奖励计划等，这就形成矩阵式管理。而集团职能主管需要培养卓越的沟通能力和公关能力来处理好与事业部总经理的关系，避免两者的工作产生冲突。
④学会管理广泛而复杂的六个关系。集团职能主管在处理下图的六个关系中，可能会产生各种争执和冲突，需要学习建立和平衡关系，以及灵活决策。这是集团职能主管一项关键能力，需要在这上面投入大量的时间。
（2）集团职能主管未尽职有哪些现象？
①讨好所有人。在面对各利益相关方提出的需求时，试图讨好所有人，不对任何人说“不”。
②过度干涉下属的工作，在应该由下属承担的工作上花了过多的时间。
③整天围绕集团高管转。虽然集团高管的很多工作需要集团职能主管提供支持或者一起完成，但这不能成为常态，集团高管不是他们服务的唯一对象。
（3）怎样培养集团职能主管？
①帮助分解复杂关系。集团高管应采用讨论会等方式与集团职能主管讨论其面对的各种复杂关系和要求，帮助他们识别哪些是自己需要亲自处理的，哪些是需要授权他人处理的。
②帮助制定工作日程。根据集团职能主管的转型要求，帮助他们制定具体的工作目标和工作计划，以此确定正确的时间分配。
2．企业职能主管
（1）有哪些领导力转型要求？
企业职能主管向首席执行官负责，是集团职能主管的职能上司，包含企业首席财务官、首席信息官、首席人力资源官等。虽然某些技能的要求与集团高管相似，但也有其独特之处。
①以公司为重的思维。过去的职能领导者往往积极服务于某个职能，所采取的措施对这个职能的发展都是有益的。但是，从公司角度来看，可能没有必要。比如在集团内实施新的薪酬项目对人力资源管理有利，但从整个集团来说可能弊大于利。因此，高层职能领导者必须对自己的职能领域进行思考和评估，从服务公司的角度来考虑职能的工作。
②从公司的外部环境以及影响公司的要素出发思考职能的角色变化。这是企业职能主管的一项关键职责。在新经济下，市场与行业变化无常，企业职能主管的职责也要发生变化。他们应该了解职能在外部环境中的发展变化，思考怎么向企业提供职能领域的发展机会，怎么发挥职能优势支持企业获得竞争优势。
（2）企业职能主管未尽职有哪些现象？
①整天围绕首席执行官转。大部分时间用于帮助首席执行官处理问题，没有自己的客观立场去解决职能部门的问题。
②好出风头。过多地参与各种外部活动而忽视自己的本职工作。
③安于现状。由于职位诱惑力或者逃避职位中的困难，他们安于现状，害怕改变和改变带来的风险。他们经常不去学习职能领域内的新知识，不思考职能部门的发展方向，不思考职能部门怎么为公司作出贡献。
（3）怎样培养企业职能主管？
虽然首席执行官会给予一些方向，但企业职能主管更需要自我发展。
①尽早获取专家对职能部门的评估和建议，可以帮助他们在分配自己的时间、精力和资源上做出更合理的决策。
②与首席执行官及各层级的关键领导者进行沟通，获得他们的反馈，确定自己的计划和目标。
③定期深入各层级部门进行交流，直接获取一手信息。
④区别紧急事件和重要事件，平衡两者的关系，在获得解决紧急事件带来成就感的同时，更需要关注解决事关公司战略的重要事件带来的长期绩效。
九、问题诊断：识别领导梯队模型中的问题
1．为什么要尽早进行领导梯队诊断？
很多企业都存在将员工放在错误层级工作的问题，如果不能及早地发现这些问题，会给企业带来很多负面的影响。主要表现在以下四个方面：
（1）“明星”效应。企业明星通常是某一领域的佼佼者，潜力很大，快会被提升到重要的领导岗位，而不需要经过某些管理经历的考验。如果没有领导梯队的诊断，很难去识别这些企业明星的真实领导力，他们可能最终因难以胜任而损害企业竞争力。
（2）错位的评价。比如销售经理将大部分时间花在了具体的销售业务上并获得了好的业绩，但其下属销售员还是不知道怎么开发客户、怎么完成目标。如果公司没有合理的诊断，有可能对该经理作出高绩效的评价，但事实是该经理领导力缺乏，没有做好管理的工作。
（3）工作成本的增加。通常领导者都拿着相应领导层级的薪酬，如果他做着低于他薪酬级别的事情，那他本身应该做的工作就会由更高级的领导来自动补位。其中最大的问题是这种工作与薪酬的错位可能潜移默化地成为公司文化的一部分，但很难被识别和发现。工作成本在增加，真正的效率却无从实现。
（4）员工的职业发展生涯受到阻碍。很多处于错误领导层级的领导者都有很高的发展潜力和才能，但他们做着更低领导层级应该做的工作却不自知，实际上影响了他们自己潜力和才能的发挥，更因为侵占了下属的工作而阻碍其发展。如果这些问题不能尽早发现，就会形成连锁反应。
2．怎么诊断领导梯队中出现的问题？
要识别哪些领导者正处于错误的领导层级上是很难的，因为只要当前的经营目标完成，领导者的工作就会显得卓有成效。要正确地作出诊断，可以看看领导者是否满足各自所在层级对领导技能、时间管理能力、工作理念的要求。具体方法如下：
（1）对领导者个体的诊断
①通过观察和谈话识别领导者的行为和绩效。比如通过查看日程表了解其时间使用情况，了解正在做的工作去识别其工作重点等。
②通过与领导者直接下属或其他部门人员的沟通，了解他对其他人的影响。比如是否对下属进行了辅导、培养，是否与其他部门融洽沟通等。
③将了解到的信息与领导梯队模型相对应，分析两者是否一致。
④判定领导者所处的领导层级是否与其应该达到的层级相匹配，找到差距的内容。
⑤建立以理念为中心的培训计划。只要树立了正确的工作理念，自然就会有正确的时间管理能力和领导技能。
（2）对领导者团队的诊断（某一领导群体或整个领导梯队）
①对被评估团队中的领导者进行个人评价。
②持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力、工作理念是否符合所处领导层级的要求。
③若不符合，具体的差距有哪些？找出这些不符合情况的具体构成（比如这个层级的领导者更关注技术工作而不是培训他人）。
④如果是诊断整个领导梯队，则分析每个层级的强项和弱项，找出产生阻碍的领导层级。
3．几项提醒
（1）接受自己处于错误的领导层级或缺乏必要的领导力对领导者来说是很难的。要帮助他们进行转变，最好是先与其上级、直接下级沟通交流，获得并列举出领导力缺乏的具体事实，并与其领导层级的要求对比，找出差距。然后将这些内容与领导者进行沟通，讲明未满足要求的后果。
（2）“协同三角形模型”也能帮助进行诊断，特别是右下角中组织能力的缺陷，比如职责不清、授权不足等将会导致团队中个人效率的降低。因此，判断一个领导者是否在正确的领导层级，是否在做自己本职工作的有效方法之一，就是检查这个领导者的直接下属是否存在问题。
十、业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
很多企业，领导者的岗位定位很模糊，职责不清，难以定义其绩效目标，更难实现绩效改善。而领导梯队模型提供了一种明确岗位职责，是确定绩效标准进而实现绩效改进的有效方法。
1．怎么应用领导梯队模型来明确岗位职责？
（1）在领导梯队模型理念指导下，建立属于自己公司的领导梯队模型，并确定特定工作所处的领导层级。
（2）与领导者沟通，确定他们所属的领导层级以及对应的领导技能、时间管理能力、工作理念的要求。
（3）将领导者的实际工作内容与其所在的领导层级要求进行比较，同时将他的上级以及下属的工作内容也与相应层级的要求进行比较，从而明确领导者的职责，确定工作的方向。其中，一项重要的工作是厘清相邻层级之间的职责断裂和重叠，并采取措施进行纠正。
①职责断裂表现：缺乏上级对下级的绩效反馈，造成问题反复发生；计划由上级制定，要求下属执行，但缺乏资源无法执行计划时，上级与下属都认为评估所需资源和获取资源不属于自己的职责。
②职责重叠表现：两位上级对同一位下属下指示；两个层级都认为某项工作是他们的首要职责。
2．怎样结合领导梯队模型建立绩效标准？
绩效是一种主观评价，针对同一岗位的工作，不同的人会提出不同的评价标准，而且差异可能较大。因此，职责清楚了，建立绩效标准就非常重要，因为这传递的是企业对领导者的期望和要求。建立绩效标准包含以下三项目标：
目标一，建立涵盖一整套绩效要求的标准。这个标准不仅仅是利润、销售或生产等单一目标，还包含更多类型、更大范围的业绩目标。具体包含以下七项绩效内容：
①运营绩效：总收入、成本、利润。
②客户绩效：赢得和维持客户、加强客户联系并使客户满意。
③领导绩效：确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准。
④管理绩效：控制力、质量、及时性。
⑤关系拓展：工作联系、团队关系、内外关系、企业与政府关系。
⑥社会责任：工作有益于社区、政府、环境。
⑦个人专业能力：与应该做的工作相关的部分。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。不仅包含短期财务指标，也包含人员发展、品牌形象等长期任务。具体标准在于划分卓越绩效、优良绩效和较差绩效。卓越绩效：在一段时间内保持，通常是3年。
①持续超越运营、技术和专业方面的绩效标准；
②持续超越管理任务要求，比如员工培训；
③显示出卓越的领导力，包括建立和传达战略方向，让员工按最高标准工作；
④总是通过与利益相关方建立与保持建设性的工作关系来完成任务；
⑤积极参与社会活动并提升企业声誉；
⑥经常被委任最棘手的工作，是被竭力保留的对象。
优良绩效：短期内可以做出卓越绩效，但长期来看只能在优良等级。
①持续达到或超出运营、技术和专业方面的绩效标准；
②持续达到或超越管理任务要求；
③显示出一定的领导力；
④经常通过与利益相关方建立与保持建设性的工作关系来完成任务；
⑤偶尔积极参与社会活动并提升企业声誉；
⑥偶尔被安排额外的工作，被认为是一个好的执行者，但同等能力的人较多。
较差绩效：短期内可以做出优良绩效，但大多数情况比标准水平低。
①低于大多数运营、技术和专业方面的绩效标准；
②偶尔显示出必须具备的领导力；
③很少通过与利益相关方建立与保持建设性的工作关系来完成任务；
④较少参与社会活动；
⑤需要上级花较多时间指导，其离职不会引起上级关注。
目标三，不同领导层级制定差异化的标准。根据不同层级在领导技能、时间管理能力、工作理念方面的要求，制定不同的标准，但这些标准之间应该有一定层次或递进关系，同时应消除职责断层和重叠。
3．如何通过绩效标准培养领导者？
这里首先学习一个绩效工具：绩效圆圈。
①圆圈内：代表领导者应该承担并完成的职责。
②圆圈外：代表他人的职责。
③7条斜线：代表上面绩效标准中提到的7项绩效内容。
④全面绩效圆圈：代表领导梯队模型培养工作的目标。
⑤非全面绩效圆圈：代表某些绩效内容完成，还有一部分没有完成。
⑥卓越绩效圆圈：代表不仅能完成自己的绩效内容，还有能力被赋予更多的工作，这类领导者需要被提升，容易被外部其他企业关注。
⑦不合适绩效圆圈：代表有潜力完成自己的工作但是没有努力去完成，偏离目标到那些与本职工作无关但自己喜欢做的事情上。
这四个圆圈体现了领导者的绩效问题（优点和不足），呈现出培训需求，可以用来指导领导梯队培养。具体步骤如下：
（1）当某人被任命到新的领导岗位，不可能立即在七项关键绩效内容上取得卓越成就，这就产生了绩效缺口。
（2）持续地通过教练辅导、培训等方式来培养领导者，直到消除绩效缺口，获得全面绩效。
（3）获得全面绩效后，应该给予相应的奖励。同时，赋予其更有挑战性的工作，比如执行上级的某项工作，来对他们进行超常规能力的测试，关注他们是否展示了优异的能力，以及是否为提升到更高层级做好了准备。这里会产生三种能力前景：一是获得卓越绩效，二是呈现非全面绩效，三是呈现不合适绩效。
（4）对于卓越绩效的领导者，赋予更有挑战性的工作或者提升到更高的领导层级上，如果是后者，这又会产生绩效缺口，回到第一步。
4．如何帮助领导者实现全面绩效？
以下是四种被证明非常有效的方法：
第一，从上司而不是从下属开始诊断和改进绩效。通过一项对绩效缺口原因的分析表明，75％的原因与上司有关。由上司导致绩效缺口的方式如下：
另外还有一些由上司造成的绩效问题，包括没有修复已出现问题的能力、工作界定能力差、缺乏沟通、资源不足、没有绩效标准、偏袒某些对象等。同时，组织本身也能造成绩效问题，比如组织结构不合理、工作设计不合理、流程割裂或者流程缺乏、责权划分不合理、人员配备不合理等。
第二，寻找工作理念发生有利转变的证据。工作理念的转变会促进行动的持续变化，愿意重新分配时间，从不同的角度重新看待职责，愿意接受培训等，才能促进领导力的转变。
①观察领导者是否无论成功或失败，都会进行经验教训的总结。
②检查日程表，分析领导者的时间分配是否与其领导层级的要求匹配。
③查看领导者提交的计划，观察他们的工作重点是否能体现该领导层级的领导技能。
第三，以行为学习法作为领导培养的手段。行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具。主要方法是：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项与企业某个重要目标相关，具有高度挑战性的任务。这些任务需持续进行，包含七项绩效内容中的大部分内容。要成功完成这些任务，领导者就必须开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念，从而加速领导力的转变。如果存在绩效缺口，领导者实施行为学习法后也能很快发现并弥补。
第四，立即处理绩效缺口。通常领导者被允许做他们喜欢的事情，忽视其他的职责，就说明出现了绩效缺口。纠正并鼓励领导者完成本职工作，有利于绩效的提升。如果绩效缺口长期存在而不去弥补，就会阻碍领导梯队建设。
5．几项提醒
（1）对领导梯队模型的深入理解可以拓展对绩效的认识。过去的绩效一般仅与企业运营相关，比如财务、KPI、项目管理等，领导梯队模型将领导、管理、创新、社会责任等工作也纳入绩效，引导领导者从过去的运营环节转移到领导和管理工作上面，对自己的工作职责更加清晰。 （2）用绩效圆圈来衡量绩效是一种简单有效的工具，各个层级的人员都可以绘制自己的圆圈，甚至可以将自己的与上级的进行比较，进行讨论，发现问题和差距，并找到方法来提升绩效。
（3）工作绩效需要进行定期的审查。建议每月开展，1年至少应该进行一次。
十一、继任计划
1．为什么要实施继任计划？
（1）企业某一领导者离职，内部没有储备在领导技能、时间管理能力、工作理念方面都可以胜任的接替者。
（2）在外部寻找合适的领导者困难重重，需要花费大量的时间和精力，而且难以做出正确的决策。层级越高的领导者寻找和选拔的时间越长。 （3）由于兼并、收购、规模缩减、业务停滞、全球化、互联网等带来的影响，企业在产品、组织结构、领导力要求等方面都会发生变化，一些公司单纯的内外部人才库已经不能满足这种变化的需要，处于失效的状态。以上三个方面的原因都要求企业必须制定继任计划的新方法。而领导梯队模型能为各个层级选择和储备正确的人才提供可行的方法。
2．什么是继任计划？
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。持续有效地实施继任计划是成功公司的一个标志。领导梯队能够通过建立一套更完美的继任计划，帮助公司保持竞争优势。 要达成继任计划的这个目标，需要遵循以下四个原则：
（1）关注绩效。高潜能并不等于高绩效，高潜能的人并不都能在领导层级上实现卓越的绩效。因此，所有的领导层级实现全面绩效是继任计划的目标。
（2）领导梯队上保持人员的持续流动。企业需要制定一套自下而上、层层选拔和培养的方法，保证每一个层级都有足够的候选人，让他们沿着领导梯队持续上升，直到最后有足够的、准备好的首席执行官人选。
（3）通过评估确定领导者在合适的领导层级。对领导者进行领导技能、时间管理能力、工作理念的评估，与领导层级要求对比，安排其在合适的层级工作。
（4）兼顾短期和长期的发展需要。继任计划不仅满足当下的需求，还要根据公司战略考虑未来的需求，做好储备。
3．潜能与继任计划有什么关系？
很多企业会犯一个错误，将那些毕业于名校或供职于咨询机构，才智突出，具有高潜能的人任命到一些重要的领导岗位，但实践证明结果往往是失败的，他们很难胜任。这说明“高潜能”的人在领导梯队中不一定都能发挥很好的作用。正确地判断潜能的类型，对选拔和培养继任候选人非常有用。潜能评价标准如下：
（1）转型潜能：在3～5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作。
①显示出广泛和精湛的运营、技术和专业技能；
②显示出下一个层级所要求的管理技能、领导技能；
③持续地开发新技能；
④追求更高层级的挑战和机会，展现雄心壮志；
⑤拥有超越目前层级的商业眼光；
⑥关注公司的整体绩效，不局限于本领域内的成功。
（2）成长潜能：3年内可以指派同一层级上更艰巨的工作。
①显示出高于目前层级要求的运营、技术、专业、管理和领导技能；
②工作需要时，开发新技能；
③主要在同一层级内追求更大的挑战，在激励下承担期望以外的工作；
④拥有超越目前层级的商业眼光；
⑤注重所在领域和所处部门的绩效。
（3）熟练潜能：能通过同等努力水平在现任职位上取得进步。
①显示出目前层级要求的运营、技术和专业、管理、领导技能；
②没有过多地显示出在开发新技能上的努力，竭力维持现有水平；
③渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或作出更多的贡献；
③了解所承担的工作，在激励下完成现任岗位所要求的工作；
④主要关注所处专业领域的成功。
4．如何执行继任计划？
结合领导梯队建设目标，落实好下面五个步骤可以促进继任计划的实施：
第一步，调整好企业的领导梯队模型。比如将企业原来的职位体系、职级体系与领导梯队模型结合起来，区分好各个层级的领导力要求。
第二步，用企业员工能理解的语言，制定企业自己的绩效和潜能标准。
第三步，公布、培训绩效和潜能标准。随着公司的发展和变化，必要时征求员工意见，对标准进行修订。
第四步，用潜能—绩效九格矩阵评估继任候选人。
潜能—绩效九格矩阵：一个快速、有效的盘点和评估领导层级、领导者情况的工具。根据盘点结果，可以实施针对性的改善和培养计划。
方格1，卓越／转型：代表已经做好准备承担更高领导层级的任务，企业可以晋升此类领导者到更高层级的岗位或者给予更具挑战性的任务，并给予相应的回报。这类人是猎头、竞争对手等关注的对象，需要企业重点保留。
方格2，卓越／成长：代表暂时需要留在原来的岗位上，但通过相关的培养很快能获得进步，具备晋升到下一领导层级的能力。企业（上司）可让其承担一些越级任务、交叉职能的项目等对其进行培养和测验。这类人绩效卓越，需要企业重点关注。
方格3，全面／转型：代表暂时需要留在原来的岗位上，但需重点提升他们的绩效。企业可以给予更高的目标、更具挑战性的任务，并鼓励其实施创新来实现目标。
方格4，卓越／熟练：代表暂时需要留在原来的岗位上，发展价值可能不大，但需重点表彰他们的贡献。企业可以通过让他们参加新的项目、培训新员工等巧妙的方式充分肯定他们的价值，鼓励他们维持现有的绩效水平。
方格5，全面／成长：这类人重点是提升绩效。企业可以给予其所在层级更重要的工作，比如拓展性的任务，如果能做出更好的业绩，可直接进入方格2。上级应重点审查自己在放他们进入此方格时，对他们的评价是否出现偏颇。
方格6，非全面／转型：新晋升的领导者可能被放入此方格，但通过一段时间的工作训练，很快就能取得好的绩效。如果不是新晋升的人，则需要深入分析，可能存在一些严重的缺点。
方格7，全面／熟练：企业要关注与这类人的交流，给予足够的训练，激励其提升潜能和效率。如果业绩很难提升，可以考虑转岗到其更擅长的岗位，如果是动机有问题，则直接进入方格9。
方格8，非全面／成长：这类人的潜力可能没有得到有效的运用，可能是上司没有给予合适的工作任务，也可能是自己专注于提高技能而忽视任务的完成。因此关注他们的时间管理能力，监督其高效地完成工作以获得更高的绩效是关键。必要时请上级的上级或人力资源介入。
方格9，非全面／熟练：这类人通常处于不合适的领导层级，需要重新调岗到更低的领导层级或解雇。如果留任，可能会影响那些高潜能、高绩效的人在领导梯队中的发展。当然，解雇也要慎重，需要经过双方的深入沟通，最好是进一步分析原因，看看是否是一些企业的因素阻碍了他们的绩效和潜能发展，是否能够找到更好的改善方法。
第五步，定期持续地审核领导梯队的继任计划和实施进展。一年至少应该有一次公司级别的领导者绩效—潜能盘点会，统计每个领导层级的领导者在九格矩阵中的分布，掌握继任梯队的准备情况。首席执行官和其直接下属应该了解整个领导梯队的评级情况，其他层级的领导者至少要掌握低两个层级的评级情况。长期坚持，将潜移默化地让企业内部对领导者的选拔标准形成共识，并且实现正确的人在正确的岗位工作的目标。
5．几项提醒
（1）对潜能的理解迄今为止没有统一的、完美的标准，作者也是提供了一种简单、相对有效的判断方法。这些都需要根据企业具体的情况和发展不断地进行修正和完善。
（2）继任是指人才的向上流动，每个层级都依赖其之下的层级，层层传递。因此，需要保证企业最低层级的员工中，有足够多在绩效、潜能以及意愿上都满足晋升的人才。企业继任候选人通常90％都来源于内部选拔，剩余部分通常是因新业务、新市场的需求，必须从外部招聘经验丰富的人才。
（3）绩效—潜能九格矩阵是在世界范围内被广泛采用的工具，其重点在于依据绩效证据和潜能标准，将人员放置在正确的格子中。如果仅凭直觉判断，很可能得到错误的结论，对继任计划带来重大失误。同时，对人的评估结果不是固定不变的，而是每次评估，可能在九格矩阵中的位置都不同。
（4）领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它让整项工作从下至上连成一线，具有连续性、整体性。掌握继任计划的起点，即公司内非高层管理职位的继任计划，是成功实施继任计划的第一步。
十二、教练辅导
教练辅导是各级领导者的关键任务，应用领导梯队模型来进行教练辅导，可以帮助领导者以一种简明的方式，认清自己在领导梯队中所处的位置（不能以岗位名称来确定层级定位）以及要求，应该关注什么，放弃什么，让教练辅导更有激励作用。
1．以领导梯队模型为基础的教练辅导框架
教练辅导过程中的三个关键问题：
问题一，谈谈你的职业发展——你经历的每个职务、工作的具体内容、成绩、遇到的重大挑战和学习情况？此问题的目的是了解领导者是否掌握了每一个领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，是否在每个层级都实现了领导力转型。
问题二，谈谈你现在职位的工作——你所面临的问题、挑战和成绩是什么？你的工作日程是怎样的？要完成现在工作所依靠的技能有哪些？你在工作中的理念是什么？此问题的目的是了解领导者对所处层级的领导技能、时间管理能力和工作理念的掌握情况，并且根据访谈结果和相关方的意见评估确定是否需要进行教练辅导。
问题三，你的职业抱负是什么？此时可以运用领导梯队模型图，确定此人在图中的位置。此问题的目的是根据他目前所处的层级、个人状态与渴望达到的领导层级及要求进行对比，评估目前的目标是否合理，并且确定未来需要的历练和培养需求。
2．教练辅导中的反馈技巧
通过学习成为一位领导者的最佳方式是“在职锻炼”，为了从经验中获得最大价值，领导者必须得到反馈，并且对其进行反思。但领导者的上司们通常也没接受过如何提供清晰、完整和令人信服的建设性反馈意见的教练辅导，因此工作开展很难。领导梯队模型是一种很好的反馈载体，只要掌握以下技巧，将提升教练辅导的价值：
（1）使用领导梯队模型明确差距。领导者不清楚别人对自己的要求，或者得到错误的指令或建议，将导致工作偏离。教练可利用领导梯队模型进行辅导，确定领导者所在的领导层级及要求，指出差距，明确改进的内容并督促改进。
（2）使用领导梯队模型提高领导力而不是直接解决问题。当领导者遇到问题时，上司可以质疑其为什么犯错误，或者直接帮助他解决问题，但上司最应该做的是帮助被辅导者从领导梯队模型的视角去分析造成问题的原因，制定教练辅导项目，全面提升被辅导者的领导力，让他有能力自己去解决问题。
（3）保持简单、清晰的语言。运用员工都听得懂的语言来进行教练辅导，不要为纯粹地追求专业化而将教练辅导变得复杂、难懂。
（4）全面考虑领导层级的前后关系。辅导时不要只关注下属所在的层级，将讨论的范围扩大到相邻的上下级可以给下属提供一个发展的框架，更有激励效果。
（5）一次只关注少数几个教练辅导项目。下属需要辅导的内容可能很多，但精力有限，因此每次辅导少数几项内容即可，完成后再辅导其他的内容。
3．运用教练辅导改变领导者固有的管理方式
很多领导者晋升后，无论别人怎么说，或者采用一些警告、处罚、激励方式，都难以改变过去固守的某种管理方式。这些优秀的领导者都会为已经取得的成功自豪，而且觉得保持过去的成功方式，在未来还会取得同样的成功。他们并没有意识到新的岗位要求他们必须转变。教练辅导就是要运用领导梯队模型让他们深刻认识到，为什么要放弃旧的、让自己感觉舒服的方式，这对自己的职业发展和企业来说有什么重要作用。
（1）教练要运用领导梯队的逻辑，告诉被辅导者改变不是可有可无，要胜任本阶段的工作或者通过本阶段的领导力发展，必须放弃理念A适应理念B，放弃技能C学习技能D，放弃这种时间分配方式而采用另一种时间分配方式。
（2）教练要依据领导梯队模型，明确指出被辅导者的不足，颠覆他们的自满情绪，让他们去思考自己属于哪类领导者，未来朝哪类领导者发展，应该做出什么具体的行动。另外，强调领导者个人的改变不仅让企业受益，更重要的是让自己的职业生涯发展受益。
4．几项提醒
（1）教练辅导是各级领导者的关键任务。但很多企业在实施教练辅导计划时，都会选择上司以外的其他人担任教练。选择教练的具体要求应该包括：有被辅导者所在层级的工作经验；有解决现有问题的实践经验；能理解各个领导层级所要求的知识和经验；具有一定的沟通技巧，能激发被辅导者的自信。
（2）教练辅导的重点是解决当前职位的领导力问题，满足当前的职位要求。对于业绩卓越者，可以适当加强对下一领导层级领导力的开发，不能好高骛远。
（3）教练辅导计划经常流于形式，没有效果。企业可以采取以下措施进行改善：教练必须符合要求；教练需要按照教练辅导的方法训练；明确教练辅导的目标；制定教练辅导的评价标准并进行效果评估；不要指望教练辅导带来神奇的效果。
（4）很多人都愿意自学而不愿意被人教练辅导。企业不一定提出正式的“教练辅导”概念或计划，最重要的是让各级管理者了解教练辅导的意义，掌握教练辅导的方法，在日常管理中就能有效地进行教练辅导。
十三、识别领导梯队模型中的潜在缺陷
通常会存在一些内外部、个人或组织的因素导致领导者的失败，并给整个企业带来重大损失。特别是高层管理者的失败会带来连锁的负面效应，比如一个首席执行官离职，媒体报道会给公司带来巨大的压力甚至损失，这种负面影响会扩大到内部，其他高层管理者也可能离职，员工士气下降，整个领导梯队的培养受到影响。下面将分析造成领导者失败的一些最常见原因，并介绍运用领导梯队模型进行预防和解决的方法。
1．领导者失败的4种常见原因及解决办法
（1）选错人才。常见的现象是将潜力或现在取得的成绩作为晋升的主要标准或唯一标准。要避免这个错误，需谨记两条：
第一，相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别；
第二，在一个层级上做出的成绩不应该成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。
（2）未对表现不好的人及时进行调整。主要是企业考虑忠诚度、给机会改进等原因造成。要避免此错误，可采用以下两个措施：
第一，评价某位领导者是否继续依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念进行工作，而未着手开发新的领导力；
第二，观察某位领导者直接下属的职业发展和业绩表现是否得到进步或提升。
（3）不善于倾听反馈意见。常见的现象是领导者忽视各方面的意见，特别是消极或批评性的建议而固执己见，或者是难以分析和判别这些意见的价值。要防止此类问题，领导者需要学会敞开心扉，注意聆听，并且学会对意见的取舍。
（4）不善于定义工作。通常表现在高层管理者上任时，依赖于对前一层级岗位上的认识，自认为了解自己的新职责，实际上相差甚远。要避免此问题，领导者需要注意：第一，不要靠假设或经验想当然地界定工作职责，应主动去界定清楚自己的工作以及绩效标准。比如召开工作设计会，团队成员在黑板上以不同的视角分别界定自己的工作，避免职责重叠、断裂；第二，与上司沟通，使自己的工作界定获得认可，并且获得上司的反馈。
2．组织失败的重要原因及解决办法
公司出现问题或衰退，最根本的原因是领导缺陷。而且，不是一个领导者出现问题，是公司中很多领导者都出现问题。主要有以下三个关键原因：
（1）缺乏领导力框架。没有一个领导力框架将个体特定的职责和绩效与公司整体联系起来，不同的领导者做着相同的事情，或者职责层次不明。领导梯队模型为公司提供了一个领导框架，可以帮助公司界定各层级的职责要求，清楚地区分相邻层级之间要求的差异，让企业领导者各司其职朝着目标努力。
（2）缺乏统一的沟通语言。面对领导力问题，大家缺乏彼此能够相互理解的语言，在一个分散、不聚焦的沟通平台上，很难对问题作出准确的判断并解决问题。运用领导梯队模型的语言，大家就可以采用相同的术语，比如领导技能、时间管理能力、工作理念进行沟通，更容易达成共识。
（3）缺乏合理的绩效评估标准。在制定绩效目标和行动措施时，缺乏层级上的区分，比如考核事业部总经理与考核基层管理者的方法一样，显然容易导致失败。而运用“业绩改善”章节中的方法可以有效解决此类问题。
3．几项提醒
（1）企业的人力资源部门可以作为“预警系统“来识别领导梯队中的危险信号。因为人力资源部门直接参与了领导梯队建设的全过程，对领导者都有一个全面的了解。人力资源部门可以定期或不定期地了解各方面对领导者的反馈，分析他们的业绩，评估他们的角色转变程度等，并且采用有效的行动帮助他们改进。
（2）对于有缺陷或失败的领导者，不能孤立他，上司或人力资源部门都应积极地帮助他找到问题，并制定合适的方法来处理。
十四、领导梯队模型的价值：惠及全员
通过对领导梯队模型的详细阐述，可以发现，不管你在企业的哪个职位上，都可以应用领导梯队模型来思考、决策如何培养企业的人才或者自我培养，让领导梯队模型惠及全员。
1．对企业：领导梯队模型让人才发展更简单可行
（1）领导梯队模型帮助企业建立了领导者培养和评估的具体标准，建立了共同的沟通语言，从员工到领导者将更容易就管理问题达成共识。 （2）当企业将领导梯队模型传递给每一位员工，实际上是提供了一套自我管理的工具，特别是提供了区分不同层级的工作职责和工作重点的工具。每位员工可以对照领导梯队模型的要求，准确评估自己的领导层级及差距，并对照要求向下一领导层级努力。
（3）公司可以从员工开始选拔和培养各级领导梯队人才，不需要从外部引进人才来支持公司发展，这是领导梯队模型最重要的贡献。
2．对董事会：领导梯队模型有助于选择更合适的高管团队
董事会成员通常是现任或退休的首席执行官，他们认为自己清楚首席执行官的职责和要求，进而选择出首席执行官继任者，但往往遭遇失败。因为每个公司的文化、竞争环境、面临的具体挑战都不同，首席执行官的具体职责差异很大。同时，面对高度复杂的环境，董事会不应仅仅关注首席执行官人选，还应该将整个高管团队作为评估对象，打造一个团队来应对企业高度复杂的问题。领导梯队模型提供了一个更客观的标准，帮助董事会对高管团队候选人进行有效评估。
3．对人力资源部门：领导梯队模型提供了企业人力资源管理的核心框架
一方面，为人力资源提供了构建完整领导梯队的方法，帮助建立针对不同层级领导者的培养机制，确保领导者个人能力与层级相匹配；另一方面，可以有效地将人力资源的专业工作与对业务部门的服务结合起来，同时，帮助业务部门领导者更深入地理解人力资源工作在业务管理中发挥的重要作用。
4．对领导梯队模型中每一层级的领导者
首席执行官：大多数首席执行官都清楚新产品、新服务带来的风险并会采取措施进行规避，但却忽略对重要领导者选拔的风险评估，而事实是选错人带来的风险更大。领导梯队模型为首席执行官提供了一套检查和评估各级领导者是否履行职责并实现领导力转型的工具，以识别并管理领导者选拔中的风险。
①集团高管：这一层领导者最有资格为事业部总经理选择继任者，但通常会被忽略。同时，这一层领导者的职责经常与其上下级之间的职责出现重叠或断层。领导梯队模型帮助集团高管更加清楚自己的职责所在。同时，也有利于事业部总经理继任者的确定。
②事业部总经理：这一层领导者负责创造企业短期利润，特别重视收入和成本。通过领导梯队模型可以预防或减少企业最大的一部分成本——员工，在错误的层级上工作。消除职责交叉和断层带来的低效率，以更少的人完成更多的工作。
③事业部副总经理（职能部门主管）：要晋升到事业部总经理，在领导力要求上跨度是很大的，很多人并不能应对这种挑战。因此，领导梯队模型可以让他们明确职位要求，帮助他们作出更理智的职业发展选择：是从事职能方面的工作还是业务领导方面的工作。
④部门总监：这一层领导者经常受到企业在培训或辅导方面的忽视，不知道自己的具体职责以及如何履行职责，需要更多的自我管理工具。领导梯队模型帮助部门总监重视对一线经理的指导，帮助下属适应第一份管理工作，实现从员工到管理者的角色转型。
⑤一线经理：这是从员工到管理者的第一次重要角色转变。领导梯队模型可以帮助一线经理在走上管理岗位前，明确未来的职业生涯发展方向，是走上领导者岗位还是从事专业岗位工作。同时，一线经理可以应用领导梯队模型来评估自己的绩效，找到自己顺利转型及晋升需要的培训和开发。
⑥员工：可以以全新的视野规划自己在企业的职业发展生涯。同时，对上级的工作有一个清晰的认识，更能理解和支持上级的工作。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 是小编近日连续看的第二本管理学科类书籍，它不同于《像间谍一样思考：CIA情报官首度公开出奇制胜的商业技巧 》的是本书更侧重于企业组织内部机制的应用管理和问题的解决。对于已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，这本书都将给我们自身带来巨大的收益。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见都是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这 一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业组织或员工来说，“领导梯队模型”提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。 除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，作者希望学习者无论是企业管理者，还是基层员工，都能够从抵触于新概念和新工具的困惑中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是企业组织的管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。无论是在政府里、在企业里、社会服务机构里、公益组织里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？ 当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。
总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情，小编自身负责社会（志愿者）组织行政工作，也像本书说的那样正在“事必躬亲”的做每项志愿服务工作，但和企业组织不同的是志愿者组织，人才流失过大，没有定岗定职（即使有也是虚设，无法形成有效的战斗力），这也是社会组织松散式管理较比企业组织的重要缺陷。 正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。
正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：企业组织的一线经理大多数的时间都在做员工的工作，社会组织的会长在做部长的工作，事业部总经理在做副总经理该做的工作，社会组织的部长在做副部长的工作，以此类推吧！这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对管理学方面问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须完全考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。
领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
作品后记
我从众多高层经理培训项目学员那里学到了非常多的知识，这些项目包括高管培训项目、企业内部项目(通用电气、联合利华、杜邦、福特和其他企业)，以及大学开发的培训项目(哈佛大学、哥伦比亚大学、沃顿商学院、西北大学、杜克大学和宾夕法尼亚州立大学)。在此，我对它们深表谢意。
过去几年中，密歇根大学的Noel Tichy教授和Patty Stacy对我在这一领域的研究也有重要的启发。
与首席执行官们在一起工作的经历给我带来了很多启发，因为他们对员工非常了解(员工什么能够做得最好，他们在哪方面有缺陷)，并且不受偏见和华丽辞藻的干扰，他们懂得如何培养领导者，同时，他们的信任对我的研究是必不可少的。在此，我对他们表示衷心的感谢。
拉姆·查兰
Walt Mahler向我介绍了《领导梯队》一书所传达的观念。为了便于我能够充分地理解，他结合生活中的例子认真地为我讲解。
《领导梯队》在实践中的成功应用证明了本书的价值。我要向成功应用这一概念的人们表示感谢：南加州Edison公司的T0m Flanagan，盖普的Sam Wassaerman，BAT公司的Jane Howard和David Burrell，QR有限公司的Lance Hockridge、Jo Best和Tracey Waters，美国癌症治疗中心的Steve Bonner和Matt McGuire，可口可乐希腊公司的Doros Constantinou和Bernard Kunerth．Aker Solutions公司的Kjetil Kristiansen以及微软的Carrie 01esen。
我的一些成功推介领导梯队模型概念的同事和朋友包括Barrv Venter、Peter Ivanoff、Adriana Gontariu、Terry Gilliam和Greg Waldron。
Barbara Kostka将我的草稿整理成可供阅读的手稿，他的工作非常棒。
斯蒂芬·德罗特
在组织如何开发那些对它们的成功至关重要的领导潜能方面，很多人对我的思想过程有着影响。不过，有一个人不仅对我的思想，同时也对我的职业生涯影响很深，他就是拉姆．查兰。拉姆·查兰非常出色，他在其岗位上帮助了许多人，能和他一同编写这本书使我感到非常荣幸。
此外，我还要特别感谢David Dotlich，他在我担任顾问期间为我提供了很大的帮助。David把我介绍给CDR国际的两名合伙人Steve Rhinesmith和Peter Cairo，他们对我在培训和开发方面的思想也产生了一定的影响。最后，我要非常感谢Neil Johnston，我非常享受与他共事的岁月。
有许多客户为我提供了很多能够带来个人乐趣的工作机会，在此我要感谢你们所有人。
最后，感谢我的妻子Sarah，她对我非常重要。感谢我的孩子Allison和Amy，以及Amy的丈夫Ted、我的外孙子Jeb，是你们赋予了我生命的意义。詹姆斯·诺埃尔
作品目录
推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 001
第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016
第一阶段：从管理自我到管理他人 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官 026
领导梯队模型在小公司的应用 028
领导梯队的各个阶段 030
第2章 从管理自我到管理他人 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038
初任经理的三项重要工作 039
疏通梯队战术 048
谁来负责：初任经理的转型 053
第3章 从管理他人到管理经理人员 057
部门总监错位的五种现象 060
部门总监该做什么 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 065
第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073
成为一名成熟的事业部副总经理 074
战略思维：胸怀全局 078
重视你所不知道的 083
识别职能紊乱的信号 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086
第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093
转变思维方式 096
管理好错综复杂的问题 097
学会重视所有部门 098
高度透明 100
迎接电子商务的挑战 101
领导力转型困难的信号 102
自我提升的方法：自学、历练、反省 105
第6章 从事业部总经理到集团高管 114
间接成功 116
管理和培养事业部总经理 118
把业务部门与整个公司联系起来 120
管理新发现的领域 121
警示信号 124
培养集团高管：培训、评价和体验 125
第7章 从集团高管到首席执行官 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136
挑战二：设定公司发展的方向 137
挑战三：培育公司的软实力 138
挑战四：执行到位 139
挑战五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大转变 142
首席执行官遭遇困境的信号 145
培养首席执行官不可越级 147
确保首席执行官获得成功 149
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 157
诊断步骤 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最 好的 164
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170
明确职责的相关讨论 171
界定绩效标准 174
通过绩效标准培养领导者 178
实现全面绩效的策略 182
留住人才和培养人才之间的关系 189
第10章 继任计划 195
领导梯队模型视角的继任计划 196
将负向潜能转为正向潜能 199
设置清晰的潜能评价标准 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 203
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217
选错人才 218
让表现不佳者留在岗位上太久 221
不善于倾听反馈意见 224
不善于定义工作 226
组织缺陷 227
第12章 职能主管的职业发展路径 234
集团职能主管 235
广泛且复杂的要求 236
集团职能主管未尽职的标志 240
企业职能主管 244
独特的技能要求和工作理念 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246
培养企业职能主管 248
第13章 教练辅导 254
教练辅导框架 255
清晰、完整和令人信服的反馈 258
适时放手 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264
第14章 领导梯队模型惠及全员 270
使得人才发展更加简单可行 277
向董事会提供见解和信息 279
首席执行官 281
集团高管 283
事业部总经理 284
事业部副总经理（职能主管） 285
部门总监 285
一线经理 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 287
致谢 293
翻译说明 296
