砍掉不赚钱的业务

国内很多企业家基本抱有一个梦想——把自己的企业做成“巨无霸”、“航空母舰”、“珠穆朗玛峰”，相对于做强而言，他们更倾向做大，所以他们在企业景气时，大肆扩张，涉及很多领域、行业。但毫无疑问的是很多新的领域、行业一直在缴学费、赔本当中，常常是用优势项目获得的利润去扶持。

今年的市场行情相对于很多行业来说，非常不理想，昨天听一省人大代表说今年国内大概有50%的企业会倒闭，我觉得这个数字还是悲观了一点，但是据我观察我们服务的很多企业，日子非常艰难，而且越是涉及领域多的企业日子越是难过，在这些公司中尤其有两家特别艰难，可谓举步维艰，这两企业都是多元化大型集团公司，地区、行业内影响力比较大，还有一个共同点就是都欠银行大概10亿人民币债务，其中一老板吐槽——每天一睁开眼睛，就是要还银行近40万的利息。

事实上，经济危机这样的事情基本上是个周期性问题，我想，它给企业带来的主要危害之一就是资金链紧张，这个时候，企业会发现以前关系很“铁”的银行好像突然间蒸发了一样，所以多数情况下还是要靠自己，我们看到很多优秀企业的做法就是当即决定砍掉那些不赚钱的业务，以获得一些资金巩固优势项目，比如说华为在某一年市场极不景气时，将华为电气出售给了爱默生，获资金约66亿人民币，帮助华为有效地渡过了难关，同样杰克－韦尔奇带领GE创造奇迹的最大撒手锏就是“数一数二战略”——只留下GE行业内前两名的企业，其它悉数处理，或卖掉、或关闭。

1997年，苹果已经接近破产了，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念，决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会，产品评估结果显示出苹果的产品线十分不集中。无数的产品，在乔布斯眼里大部分是垃圾。光是麦金塔就有N个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案，他开始大刀阔斧地砍掉不同型号和产品，很快就砍掉了70%。几周过后，乔布斯还是无法忍受那些产品，在一次产品战略会上发飙了，他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个”。说服董事会后，苹果高度集中研发了Power Macintosh G3、Powerbook G3、iMac、iBook四款产品。

当时苹果离破产也就不到90天。而乔布斯正就用了这一招撒手锏——砍掉不赚钱的业务，专注精进，就让苹果从1997年亏损10.4亿美元，变成1998年赢利3.09亿美元，起死回生。

事实上，当我们把不赚钱的业务卖掉或关闭后，除了能够获得一定的资金外，还有一个更大的作用就是将人才进行优化，一个比较普遍的现象是当企业涉足一个新领域时，常常会派最得力的干将负责，很自然的也就削弱了企业原来优势领域的人才力量，所以当他们得到“解放”后再回到原来的优势领域，自然多添加一份人才力量，使企业优势项目能够更占优势。比如说乔布斯那时还高调砍掉了苹果的“牛顿”项目，当时很出色的一款手写设备，苹果在该项目上的累计投入逾10亿美元。而因为这个项目停止后，苹果解放了一批优秀的工程师去开发新的移动设备，也就是我们后来熟知的iPhone和iPad。

所以，在我看来，多元化企业度过经济危机的一种有效方法就是砍掉不赚钱的业务，专注优势领域，集中精力，专注精进。