请问如今企业年度品牌营销计划需要做吗？需要。但执行不一定按计划进行，所以非必要。那里面的计划需要包含具体的广告费用明细吗？需要。建议先做一个大纲，拿到公司的预备资金额度，但非必要，实际执行有别。不同企业要求不同，你对企业的了解，企业对你的授权，你在企业的工作年限，你给企业带来的价值、贡献，领导层对于计划的需求与理解等等，都会有千丝万缕的关联。
用PPT做的年度品牌营销计划，有一定用处，但具体实施要灵活，有些行业特别强调时间周期，有些行业对于空间区域占领很看重，更多时候是两者兼具。抢占高地的时候，时间和空间都是生存要素。打仗的时候，请忘记兵法。
你的年度品牌营销费用是多少？岁岁年年人不同，年年岁岁钱不等。从企业财务预算制来看，肯定要求品牌管理部门给出具体的方案以及相关费用，于是你可能就剑走偏锋，想方设法把计划的费用适当扩大，同时乐观预计目标，过程中一定会把钱花完，不然来年怎么申请更高的额度？！如果第四季度还有一大笔的经费，那你肯定快马加鞭给广告公司们补给粮草了。
当然需要考虑不同的行业特性有所不同，但现如今，企业战略规划能细致分解到每年每月每周每日各部门各个具体人头上是很困难的，单纯KPI考核根本无法驱动组织，更多是要依赖组织的灵活性、自觉性与团结协作性。我在微博@福清人在路上写过对团队的期待，我们当中，任何一个人的聪明才智，都不能与我们整体的智慧相媲美。
比如战略的核心，做产业分析。包括市场规模、范围、增长率、生命周期、行业中的数量、客户、进入退出的难度等等。作为一个策划，要先搞清楚是什么，前世今生，本质内藏，深度挖掘故事，再谈要做什么，能做什么，需要什么，代价是什么，收获是什么，风险是什么。一上来就自以为聪明的信手拈来，侃侃而谈，多半没读过什么书，又或者是个独角戏小演员。这个世界的学习，不仅仅是一个门类的知识。看一个人不能用概念，看人要看具体。而判断一个人认知水平高低，跟他聊一件事，看他能不能说概念。
抛开私心，为目标而战，这样看所有事情的眼界会不同，最终结果也会不同，最后怎么看ROI都是赚的，因为人心齐，泰山移，力出一孔，利出一孔。盈利是自然而然的结果，是你做对的了一切该做的事之后的回报，包括：战略、使命、愿景、用户、产品、员工。故不能迷恋盈利，要专注该做的事。
我特别强调并看重家庭、家族的好文化，诸如温暖、和谐、关爱，男女老少其乐融融。当然换到企业身上不太合适，有些企业还摒弃家文化，觉得没有狼性、没有战斗力。在成熟的大企业，组织流程都已然是固定的，一个萝卜一个坑，打法灵不灵活执行层说了没用，也没有资格评判，你能做的就是把负责的工作做到最好，用专业专注的职业素养获得关怀关注。别瞎BB战略规划，华为任正非是这样回复一个新人的“指点江山”，要是此人有病，赶紧送医，要是没病，立即开除。
这几年来，我个人的习惯，对于品牌营销计划一般只罗列兵器，过程中持续考虑是否适配公司的整体战略与阶段性目标，比如在指导伙伴执行过程中会遇到不确定性，像资源变化、人员变动、新技术或新渠道的变化、相关经费投入的减少、新项目的增加等都是常有的事情。关于人员流动，对于根基不稳的事物（企业），流动带来的负向效应远大于鲶鱼效应带来的刺激。变化，对内伤筋动骨，对外信任无感。组织择人，一半是海水，一半是火焰。昨晚在微博@福清人在路上发了一条，择人，记住，野马是最有爆发力的，千里马是最具价值度的，非驴非马是摸不清门路的，既要马儿跑，又要不吃草是错误的。如果你是TO B的，最好要找有类似“土鳖”经验的，其他的要素相关性更多算是锦上添花。
对于自己而言，有了多年基本功（未雨绸缪、战战兢兢、如履薄冰、认真、负责、有态度、有追求）的保底，同时认知水平也在不断提升，那些变化和不确定都是可以承受的或者用转化的方式解决。实在遇到困难，也可以在安静思考或商讨中发现蹊径，曙光重现。任何学科，都有自己的范式，天马行空去想创新，则缺少了底蕴的厚度。在交流碰撞中，把自己的认知思考无保留分享，是一件舒坦的事，同时也能获得额外的收获，引发新的思考，我们都要学会倾听，也要有能力去输出。
谈谈工匠。中国很多的行业都是需要进行改造升级换代的，尤其是那些最终需要人员进行落地安装、施工的行业项目。我们先抛开行业的信息不对称与部分灰色地带不谈。国家层面，这几年也重视并强调工匠精神，我觉得匠人精神固然好，但传不下去也没用。要把匠人精神和工具化结合起来，像美国大兵，一个前线作战的大兵工具包（标准化作业流程和对应的工具）是齐全的，而这些工具包由后方团队专门开发与支持。匠人还需匠人带，代代才有匠人出。管理层在推动工匠事业发展时候要有逆向思维，把自己扔掉。
有些模式‘重’的元素，是离‘三流’（信息流、资金流、物流）比较远的，但提升这些元素的效率，是需要从‘三流’里重构的。信息化相较薄弱的行业，‘重’的元素都比较离散，起义的第一枪要打好，才有后续的大大小小攻城掠地，核心是为了‘得民心’。从‘抢钱、抢粮、抢女人’到 ‘枪在手、跟我走、杀四郎、抢碉楼’，是战略转变的胜利。
工匠，在我看来就属于‘重’的元素。而企业层面看，重还是轻是相对的，看战略，看组织，看人，战略大于组织，组织大于人。整合资源，草船借箭就相对轻了。自营还是合作，这是一个选择。自营，重，慢，稳。合作，轻，快，飘。对于传统一线工匠或者手艺人，手机大多数只会用于接打电话。激活群体难度太大，教育培训成本太高，要打造一个平台，来留住他们，培养培训他们，粘性是否足够？但是革新者已在路上，铁打的营盘流水的兵，这是好事，需要多磨。国家政策牵手行业协会牵手巨头企业，这事情推动就快了。
工匠，本质上也是为了提高响应速度。新经济、新未来都追求响应速度，速度可以弥补不完美。建筑工程行业，B2B(Business-To-Business)+OMO(Online Merge Offline)，落地环节的效率（跟进全流程全周期以及对接频次），目标客户群体的多样性和差异度，导致他们在线的体验感、参与度暂时不会太多，于是重兵把守还在线下，线下的引导作用力大，区域合伙、跨行整合是出路。
我们去考虑一个商业模式的时候，可以采取模式替换法与组合法，角色、资源换位，核心流程匹配，插入核心角色，明确相关角色定位，增补或剔除非适配角色，核心动作推演到位。林林总总，跳出框架，跳回框架。
比如前次看到有人分享关于传统高端酒店、宾馆的转型思路，大意是这样的：高端人群线下入口，星级宾馆、航空头等舱，高端会所、高尔夫球场等，可以在行业协会组织下，搭建高端人群云平台俱乐部，然后进行品牌标准化建设，CIS应用落地，统一装修，统一谈判合作。很多高端奢侈品（名表名包甚至豪车游艇）在线下的高端入口展示，同时增加品牌的私人定制，也可增加当地特色农产品、纪念品，支持手机扫码支付，送货到家。这是跨界，比原主营业务赚钱多得多，这是经营高端消费者的需求和大数据。
BUT其实，诸多东西都可以讲出正反两面。比如，有人说产品一定要好，质量杠杠的，反过来，那些产品有瑕疵的企业倒是生龙活虎，你懂产品，不懂品牌营销，也没啥用。有人说，企业要注重研发，好家伙，重金聘请专家团队，要在实验室里有技术突破，然而，还没等产品惊世骇俗呱呱坠地，专家们的工资就发不出去了。有人说，问题都在现场，于是巴不得有工具全程监控，或者恨铁不成钢歇斯底里地喊话提醒，可奇怪的是，同样的人可能在别人那里是宝贝，不仅听话，而且有责任心。有人说，传统企业一定要借助互联网平台，获取行业相关的大数据，那该从哪里下嘴好呢？我们踌躇满志又彷徨失措。
类似的道理，实用派讲究组合，对要素的专业化是专家要做的，而这其实会产生问题和矛盾，实际应用过程等同于还是在实验，只不过场景变化了，风险转移了，所以也需要等待。很多东西不成熟可以炒作成差异化，成熟了就成了标准化，像搬砖一样的模块化。
所有问题，归根到底都是人的问题，这个人，不是别人，是自己。这种归因很残酷，凡事反求诸己。兵法云，知己知彼，百战不殆。窃以为，知彼是配菜，知己才是正餐。另，孙子兵法跟世界上其他的兵法有个不同的核心点：不战。修炼好内功，强大到顶天立地，江湖自然传播你的美名，自然有108个好汉主动投奔门下。
一个大事实，所有成功的企业，模式、方法都是简单而明了的。一个悲观的事实，很多种方式都能取得成功，但我们从来没有坚持咬定青山不放松地走过哪一条路。当然还有一个乐观的事实，灵活多变又或者结硬寨打呆战都是相对的，一切能承受的都是好的。一切商业模式，本质上都是提供价值。但是，具体到一个行业里面，它存在的根基是什么？它提供了什么价值？它有着哪些环节？由谁来控制这些环节？它盈利的关键因素是什么？制约因素又是什么？谁掌握行业链条的定价权？行业市场的规模和潜力如何？集中度如何？行业链条是如何运转起来的？——诸如此类问题都是需要时不时进行琢磨的，我的脑袋是不停歇在思考的，有时是躲在潜意识深处，在合适的时机下会自动激活，激活我，走向光明。
描述一个场景，起初，采取狩猎式，跟穿山甲一样，到处闯。后来，意识到要有积淀，要稳扎稳打，采取农耕式策略，期间各种艰难，结果不欢而散。现在，又回到狩猎式，而自己还以为是农耕式……我看到，真正去坚守农耕式的，在这个秋天会风生水起，而假把式的，可能会有点冷。我们都在强调战略更重要的是行动而不是思想，不管企业具有多么美好的梦想，具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力。
关于国际化，现在越来越多的企业走出国门，去国际舞台上一展身手，不过有种现象，当价格战演化到一定阶段，处于野火烧不尽，春风吹又生状态，过往没有累积有效资源的企业经常要鸟枪换鸟枪，炮是换不了的，与合作伙伴的关系，与上下游的关系，与客户的关系，与对手的关系，与政府的关系等，这些关系网的构建，非一朝一夕就能完成。
同时，我们注意到，即使大企业在国际化征程中也会遇到水土不服的情况，比如文化差异，政策倾斜，语言障碍，人才缺失等。想起星巴克中国，就处理很妥当。用中国人来管理中国人，让星巴克融入中国文化，也产生了新的与时俱进，这点来说也是一个思路方向。而对于小企业，打不过国内就跑到国外，基本有两种，去更发达的国家挑战更高层次的竞合关系，去相对落后的国家赢得不对称的利益源，好坏不能评说，跟战略目标有关。一种好的做法，中国企业走出国门，并购与自己产业链相关的、互补的，或者品牌、技术实力强大的企业，然后保持国外企业运营的独立性和团队的完整性。
提到商战，一定回避不了价格与价值这个老问题，应该再次讲讲。不要简单认为企业具有战略规划就具有战略能力，不要简单认为价格能力就不是战略能力。产品本身的价格，你从原材料，到加工，到半成品/成品，到实施安装，客户就问，材料多少钱？施工多少钱？包工包料多少钱？为何包工包料不等于材料+施工，并且价格远超两个单独相加？溢价在哪里？反问，苹果手机多少钱？每个零件各自多少钱？怎么组合在一起价格远超实际材料价格？品牌、服务、价值，无忧的安全感，使用的逼格感，内心的幸福感。所以，最重要的是价值感知，对于TO B‘土鳖’的企业，客户的选择往往理性多于感性，如何让对方理性的左脑思维适当转移到感性的右脑思维，然后取得一个好的平衡与好的结果？这是一门功课。
很明显，战争的火焰已经熊熊燃烧，基本局势，无人在固守，全都是出击，守不住，主动点。股权收购从相对控股到100%控股，要的是牌子、厂子，班子逐渐洗盘，买你，听我的，霸道。战略，牌子、厂子可以重来，毕竟行业一直都没有绝对领先的牌子和严控的标准，合伙，要的是你的班子，你的人，你的心。孰优孰劣，后来者再评。于此，龙争虎斗上演，3年为期。谁能创造可复制的标准化且轻资产（注：轻重上面分析过了）的规模化，谁就占据了制高点，谁就可以脱胎换骨，脱颖而出！这场战争势必撕逼，不论如何，有人（行业王国缔造者）已经立下誓言，此生定要再闯新名堂，创造比肩世界一流水平！壕！给一句歌词：豪情面对万重浪，热血像那红日光。不过，缺了我这样的人才，速度会慢很多……
一旦进入价格战，就是拼刺刀的肉搏，参与者都没有得到最大化的利益，而本地区和跨地区的战斗又不太相同，因为作战目标不同，对区域未来的职能期许不同。本是同根生，后半句就不说了。当然根源在于自己，价值无法超越价格，不过，这的确需要深思熟虑，否则区域逐渐扩散，市场就烂了，品牌也就瘪了……终止价格战是靠品牌定位的知识实现的。定位知识可以让我们真正看透顾客所需，看透后，我们把顾客想要的东西给他们。要让顾客记住我们品牌的独特性，我们要在他们的认知中焊进一个烙印，这个烙印可以形成一道屏蔽，不战而屈人之兵。
一个行业领导者不应将别的品牌视作死敌，赶尽杀绝，而是应该以卓越的产品力、品牌力、创新力和学习力，让同行仰视、尊敬，成为效仿对象，引领行业健康有序的发展，生产出更有价值更美好的产品。小企业总想干翻对手，大企业敬畏规律，只和自己竞争，还要顾及到友商的生存状态是否良好。天下不能一国独大，宇宙不允许。市场不能一企独大，国家不允许。
对于绝大部分公司来说，几乎一个阶段只有一个关键任务，不需要太多。你要把不是最重要的事情去掉，然后全部押注在最重要的事情上，做穿、做透。一件事是否重要，你要从两个维度去想，一是做了会怎么样？二是不做会怎么样？到底是因为你的能力可以做？还是因为你的战略必须要你做？建议的选择是：只做必须做的事情。
如果事业的唯一标准是赚钱，那事业合伙人的价值观一定是：金钱第一，其他靠边。此事业必维系不久矣。把公司比喻一座城邦，聚集到一群能力强、会干事、价值观一致的族群，一定牛逼到可以干成任何事业的！如果我是城主，会定一个天条：只做顶级的事业。展开来说就是，用最专业、最极致的精神，全命以赴去做前无古人的事情或者是更好的延续某种利国利民的事业，并以此世世代代传承下去。切记，天下乃天下人之天下！
在我的观念里，人生中很多事情应该多想想价值观是否一致。事业、工作、婚姻、朋友等都是如此。价值观是1，其他很多东西，比如资产、关系、潜力等，都是0，有了统一价值观1，后面的无数个0作为锦上添花才有效。价值观不同，最好就是“和而不同”，即便是对立，那就让它立着，不对抗，能做到相敬也好。同样的意思可以这样表达，没有内在的外在就是一个空壳，会被瞬间否决。好看的脸蛋很多，有趣的灵魂太少。
人，生而有意义！你的未来你做主！你的人生是有使命的！人，确实有能力差别，但并非是决定因素，这个时代一直欢迎并鼓励有能力有梦想的族群。我们看到，二三流人才与成长度高、爆点性强的行业的有机组合也会有换天换地突破。如果你没有任何背景，那就要做对选择，前途、前程，靠自己，最靠谱。另外，关于职场、职业的选择，我个人现在考虑最多的因素是：创始人、团队、赛道（行业）、待遇、晋升空间。
我们单枪匹马闯入这世间，只为活出属于自己的所有可能，愿你这一生既有随处可栖的江湖，也有追风逐梦的骁勇。
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作者锜善铨，殷商族锜氏，微博@福清人在路上，关注企业信息化、品牌营销、商业模式。
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