在全球零售市场上，MUJI无印良品是一个传奇，它曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。它是如何实现这次逆袭的呢？
无印良品的危机
无印良品是1980年，从西友集团内部创造出来的一个品牌，从诞生的那一刻起就带着自己的理念：“有理由的便宜”。由于当时正处于全球经济萧条期，无印良品很明确地将“便宜”和“高质量”这两个相互矛盾的要素结合在一起，创造了独一无二的自有品牌理念。
伴随着“有理由的便宜”这一品牌理念，无印良品横空出世，并且取得了巨大的成功。从诞生到1999年，无印良品保持了高速的增长。然而，到了2001年8月上半年财报出炉，却出现了亏损38亿日元的惊人数字，在那之前，无印良品一直都是年年增长，非常顺遂。外界甚至用“无印神话”来描述无印良品的惊人的成长态势。
松井忠三的营收奇迹
松井忠三上任后，不仅在两年内扭亏为盈，在2005年更是创下了营收1410亿日元的最佳纪录，合人民币80.1亿元。
松井忠三的思考
松井忠三曾表示，他思考很久后发现，他认为失败的原因主要是源自于企业内部：
首当其冲就是骄傲自大。由于在起步的十年当中一直保持快速稳健的增长，导致我们充满自信，不再关注外部环境的变化。
其二是我们当时也处于迷茫的状态。无印良品主要有三大类的产品：服装、家庭用品和食品。最早出现问题的是服装，消费者认为它们缺乏时尚感。服装业绩销售非常差，导致服装部门3年换了5位领导。
最大的原因，就是品牌的弱化。过去，我们是一直能够走在顾客需求之前开发新产品，而当时“有理由的便宜”这个经营的理念已逐步被遗忘。
战略方面，我们也做了一个错误的决策：快速地进行扩张。由于我们的品牌力在削弱，所开的大型门店基本都处于赤字状态。店开得越来越多，亏损也就越来越大。
外部原因是当时日本正处于通货紧缩的年代，使得我们“有理由的便宜”和“保持百货店商品的品质”理念已经不再通用。
力挽狂澜的七条改革措施
1、焚毁不良库存
当时的无印良品有一个很大的问题是库存过剩。物流中心的不良库存堆积如山，当时松井忠三觉得如果不对库存问题进行改革，就无法扭转颓势。最终决定将这些库存运到焚烧厂进行焚烧。焚烧当天松井忠三把生产和销售的相关人员带到焚烧现场：自己亲手做的产品没法送到客人的手中，却要付之一炬，对他们来说是最痛苦的一段经历。只有认识到现实的残酷，才能吸取教训。
2、执行力>规划
无印良品，甚至大部分企业，采用的方法是“经验主义”，过分重视规划。然而现实是，规划了95%，只能执行5%。规划再完美，没有执行等于零。于是无印良品重新提出口号——“规划5%，执行95%”。
3、强化组织体制
要强化组织体制，首先最重要的一点是责任到人，如果服装品类销售业绩不理想的话，责任全部在于服装部门的部长；第二点是推翻经验主义；第三点是改革机制和结构。要通过机制和改革来不断实现企业的进化，要实现进化还是需要依靠执行，所以无印良品提出了“进化与执行”这样的一个口号。
4、构建研发、设计、企划一体的功能体系
有理由的便宜”是无印良品不变的理念，而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。无印良品对产品开发规划作出了一个彻底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
5、量化销售端开店标准
根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”，采用打分都形式，逐一评估。如果实际开出的店并没有达到预期，会不断地调整评估的内容。从2004年建立这项机制开始，无印良品之后开出的十家店当中，九家店都能够达到预期的目标。
6、执行工作手册
无印良品所有员工都有一本“工作手册”，一共13册指南，200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。这个“工作手册”最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式，实现工作手册的100%的执行。
7、移动配置人才
无印良品成立了专门的人才委员会，其宗旨就是进行“移动配置”：通过人员的调动，因人而异地来安排人员的工作岗位。人才委员会每半年召开一次会议，所有的公司董事都参与到这个项目中，对人员进行考核，从“整体最优，全体优化”的理念出发，把合适的人放在最合适的岗位。
10个新零售，9个学无印良品？
为什么说10个新零售，9个学无印良品？无印良品的发展秘诀，概括来说就是创造全新的购物体验，并传递品牌所代表的生活方式，简单的说就是注重体验，传播理念，而这，与“新零售”的概念可以说是不谋而合。
01
回归“人”
消费从何而来？一个核心就是“人”，所以我们的“新零售”在很大程度上要回归到“人”这个要素。无印良品一开始的商业逻辑就很清楚，第一个逻辑就是它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。无印良品从来不主动去做争取顾客争，也从来不会把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。
02
用户体验
如果你要问，日本的无印良品和欧洲的无印良品有什么不同，那么答案很可能是：没有不同。日本表参道上面的无印良品也好，美国洛杉矶的无印良品也好，还是欧洲瑞士商场里地下一层店面不足十平米的无印良品也好，他们都没有不同：不论是格局、当季的货物、员工的态度、物品的摆放。没有什么比高度的统一性更能代表这个企业。
03
跨界多元化零售
在全球拥有超过 800 家门店的无印良品，近年也在不断开拓新空间，陆续开出了餐堂、生鲜店、无印酒店、无印良品小屋等。至少在全世界范围内，无印良品是非常典型的、少数的能够实现这种完全跨品类经营的公司，我们知道，各个领域都有其特点和管理难度，但无印良品的盈利能力非常好，从目前的零售业角度，它的盈利属于中上等水平，这些年持续的盈利能力和净利润高达百分之十二，已远远超过了沃尔玛。
在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？“新零售”要到哪里去？相信无印良品会给你一个答案。
更多内容来源于数字化企业网（http://www.e-works.net.cn/）